《樊登讀書會》聽書筆記?
（1）什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
001.領(lǐng)導(dǎo)力是完全可以在課堂上通過學(xué)習(xí)學(xué)會的。
002.每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個人。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實際效果也會事半功倍，并避免員工流失帶來的巨大損失。
003.員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力
一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，其實員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
004.具體應(yīng)該如何去做呢？可以借鑒日本的做法。領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復(fù)述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。
（2）領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
001.領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力
“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。
管理的核心驅(qū)動力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長此以往，還會導(dǎo)致團隊的不和諧。
和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。
用怕來驅(qū)動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團隊，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”。二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。
002.游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個特征也可以運用在領(lǐng)導(dǎo)力上。
特征一：共同目標
要給團隊設(shè)置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；員工的目標是成長。
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產(chǎn)生價值感；
特征三：清晰明確的規(guī)則
要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。
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003.溝通視窗
溝通視窗也叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構(gòu)成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
001.公開象限：自己知道，同時別人也知道的內(nèi)容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。
002.隱私象限
隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。
其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習(xí)以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。
003.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。通過自省是很難找到的，需要通過本人幫助。
當我們聽到一個非常意外、不可接受的說法時，停下來問自己一句：“這有沒有可能是我的一個盲點?！?/b>
004.潛能象限（面積最大，不可估量）
潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
005.象限間的互相轉(zhuǎn)化
把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限，方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴大我們的公開象限→獲得真正的尊敬和信任（公開象限的范圍決定）。比如：公開象限放大會。
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（4）管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
001.管理者的定義:通過別人來完成工作的人.
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。
讓員工成長的過程當中犯錯是必不可少的，作為一個老板需要為員工的錯誤買單。很多老板非常喜歡批評員工的一個非常重要的原因是因為他的心理不夠成熟。希望能夠畫一條分割線，撇清責(zé)任。
為什么不能和員工一起承擔(dān)呢？團隊就這樣，就是不夠成熟，我們正在慢慢來。老板作為一個承擔(dān)者，跟員工一起來面對錯誤，員工才能得到最大幅度的增長。
所以，管理者的責(zé)任是通過別人來完成工作，最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人成長。衡量一個管理者管理能力的高低不在于做出了多少業(yè)績，而是看能培養(yǎng)出來一個什么樣的隊伍，帶出了多少能夠打仗的人。
管理者不要凡事親力親為，要給員工一定的空間，培養(yǎng)他成長。
002.領(lǐng)導(dǎo)者的角色：營造氛圍
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。（李云龍）
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。
李云龍就是一個善于營造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時領(lǐng)頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
003.執(zhí)行者：給出結(jié)果
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時及時對工作內(nèi)容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
004.三種角色的側(cè)重點如何？
高層管理者：應(yīng)該用更多的時間和精力去營造氛圍。
初級管理者：要用更多的時間和精力去做執(zhí)行層面的事兒，因為只有執(zhí)行得好，才有機會成為更高層的管理者。
中層管理者（最累）：執(zhí)行（結(jié)果）、管理（外包）和領(lǐng)導(dǎo)（氛圍）缺一不可。
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（5）領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)
001.傾聽和提問是一門學(xué)問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。
與之相反，開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。
傾聽的最高境界是要學(xué)會反映情感、學(xué)會反饋。（參看《非暴力溝通》、《關(guān)鍵對話》）
002.反饋的分類（塑造員工行為的最重要的工具）
反饋可以分為正面反饋和負面反饋。
員工做對了事，我們給他鼓勵和表揚，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評和指正，這是負面反饋。
無論是正面反饋還是負面反饋，反饋可以分為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。
零級反饋指的是沒有能夠及時反饋，給出的反饋為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員工的表現(xiàn)，把自己的評價和想法放在心里，沒有及時告知員工，不說話。零級反饋往往會打擊員工的積極性。
一級反饋：給出評價。如“小張，干得不錯！”“這個想法好！”但還是不夠。
二級反饋（最重要）：對員工的評價，并且給出理由（說出為什么）。
小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。
反饋是一種激勵，員工更有干勁，團隊也會更加和諧。
挑毛病是我們最容易做的事兒，因為挑毛病是我們的本性。因為挑毛病能給我們帶來安全感和優(yōu)越感?！?b>參看《你的生存本能正在殺死你》
領(lǐng)導(dǎo)力是逆人性的，因為你要鼓勵他人，而不僅僅讓自己安全就行，要鼓勵他人，讓別人能夠有動力，發(fā)現(xiàn)TA的優(yōu)點、表揚TA，這才是塑造他人行為的最好機會。
第一個難點就在于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點。
第二個難點在學(xué)會說那個為什么，關(guān)鍵在于怎么說那個為什么。（參看《你就是孩子最好的玩具》）
改變員工不是一件容易的事兒，而為了員工的改變，往往領(lǐng)導(dǎo)者動力不足，常常學(xué)了兩天就又回到老路上去了。習(xí)慣是很厲害的。但為了孩子改變我們自己的行為是應(yīng)該的，會有足夠的動力。
可以把二級反饋用在孩子身上，用過一段時間發(fā)現(xiàn)了有效果，再把它用在配偶、家人、朋友、公司身上，會發(fā)現(xiàn)巨大的變化。
003.BIC工具→實現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領(lǐng)導(dǎo)力。
在做負面反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很難真正做到。
推薦BIC工具：先說出對方的一個Behavior（行為）→產(chǎn)生了一個什么Impact（影響）→這樣下去會導(dǎo)致一個什么樣的Consequence（后果）。
B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。沒有人喜歡被被人下定義，沒有人喜歡被別人用觀點來指責(zé)。比如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說“九點上班，你是九點十分才到?！?b>這樣就可以避免預(yù)設(shè)對方是不負責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對方更容易聽進去。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的。比如員工沒有按時完成任務(wù)，導(dǎo)致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班?！?b>可以警醒員工之后注意。
C：后果指的是長期后果→真正引起對方的重視。
注意：盡量和員工自身的利益（長期發(fā)展）掛鉤。
原因1：讓對方清楚這些失誤、錯漏關(guān)系到他自身的核心利益。
原因2：只有讓對方覺得你是在設(shè)身處地地為TA想問題，他才更容易接受。
BIC工具需要反復(fù)練習(xí)（成長的心態(tài)）。剛開始時，可以先列出來，寫出來以后再慢慢一遍遍使用。
BIC工具可以適用于團隊管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。
參考：《樊登讀書會》
