前面兩章講了需求與項(xiàng)目，這也是作者最開始半年工作接觸到的。隨著工作不斷深入，也會接觸到很多產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，這就是下面的第四章：我的產(chǎn)品，我的團(tuán)隊(duì)。
本章框架
本章的第1 節(jié)從全局的角度提出了“大產(chǎn)品、大設(shè)計(jì)、大團(tuán)隊(duì)”的概念。在前面幾章的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展視野，讓我們看到“產(chǎn)品之大”、“設(shè)計(jì)之大”、“團(tuán)隊(duì)之大”。作為產(chǎn)品經(jīng)理要毫不推辭地主導(dǎo)產(chǎn)品的一切，培養(yǎng)舍我其誰的霸氣，可以本位主義一點(diǎn)，把自己看作團(tuán)隊(duì)的中心，就像下圖。
第2節(jié)：“游走于商業(yè)與技術(shù)之間”的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，主要分為三部分：一是狹義的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，二是用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，三是運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。
第3節(jié)：“商業(yè)團(tuán)隊(duì)，沖鋒陷陣”，他們時(shí)刻戰(zhàn)斗在與用戶接觸的第一線，又細(xì)分為市場、銷售、服務(wù)等角色。
第4節(jié)：“技術(shù)團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)強(qiáng)后盾”，可以分為三部分：開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)有架構(gòu)、編碼等職責(zé)；測試團(tuán)隊(duì)，需要做功能、性能等各種測試工作；運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，管理著產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、軟件配置等。
第5節(jié)：一支支撐團(tuán)隊(duì)，總是處于“容易被遺忘的角落”，除了提供資源的老板們，還包括默默奉獻(xiàn)的法務(wù)、財(cái)務(wù)、行政等。
最后一節(jié)第6節(jié)，“大家好才是真的好”，關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化，和無授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。
4.1 大產(chǎn)品，大設(shè)計(jì)，大團(tuán)隊(duì)
所有和產(chǎn)品有關(guān)的事都是產(chǎn)品經(jīng)理的事。產(chǎn)品的概念其實(shí)遠(yuǎn)不止要做哪些功能，還包括了諸如上線后的運(yùn)營手法、線下宣傳的各種物料準(zhǔn)備、定價(jià)與促銷的策略，甚至開發(fā)票的流程等，它們共同決定著產(chǎn)品最終的體驗(yàn)和用戶的感受。因此我們要有“大產(chǎn)品，大設(shè)計(jì)，大團(tuán)隊(duì)”的概念。
4.1.1 產(chǎn)品之大
產(chǎn)品之大可以從時(shí)間和空間兩個(gè)角度來說。時(shí)間是指產(chǎn)品的生命周期，我們在之前兩章中講到做需求、做項(xiàng)目，忙了半天產(chǎn)品的1.0版本上線之后，其實(shí)才走完了生命周期的一小步，產(chǎn)品剛剛呱呱墜地，后面還有產(chǎn)品的青年、壯年、老年，每個(gè)階段都有不同的挑戰(zhàn)?？臻g是指做產(chǎn)品需要考慮的三個(gè)大方面：商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)。任何一個(gè)產(chǎn)品，擴(kuò)大至公司，都是由這三方面組成的，三方面有一點(diǎn)做到極致就很不容易，再配合上不是很弱的另外兩方面，可能就是一個(gè)成功的產(chǎn)品和公司。
時(shí)間之大：產(chǎn)品生命周期
作者從五種用戶群體的角度探討了產(chǎn)品生命周期的過程和中間的體會。
創(chuàng)新者（Innovators）：新鮮感強(qiáng)，消費(fèi)能力強(qiáng)，但是忠誠度不高，需要新鮮的東西不斷刺激。這批人都有Geek（極客）氣質(zhì)，樂于探索。產(chǎn)品剛上市，甚至未上市的時(shí)候，主流用戶往往是創(chuàng)新者。
他們的特點(diǎn)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員比較像，很容易打成一片，比如建立共同的IM群，經(jīng)常交流，創(chuàng)新者經(jīng)常給產(chǎn)品提出很好的意見和建議。所以設(shè)計(jì)此階段的產(chǎn)品會讓我們比較興奮，似乎創(chuàng)意總像地里的野草，割都割不完。不過，雖然我們可以利用創(chuàng)新者幫助產(chǎn)品盡快成長，但由于創(chuàng)新者總是極少數(shù)，所以商業(yè)利益無法保證。更何況創(chuàng)新者“喜新厭舊”，往往比產(chǎn)品開發(fā)走得更快，想嘗試新技術(shù)甚于解決問題。所以這些創(chuàng)意也正像“野草”，必須由我們做出價(jià)值判斷，要防止產(chǎn)品被它們變成荒地。
早期追隨者（Early Adopters）：觀念比較新，但是需求目的性很強(qiáng)，需要迅速能夠解決其問題的產(chǎn)品。他們是信息達(dá)人，可能很早就知道產(chǎn)品了，但不會盲目試用，而是先從其他渠道主動(dòng)了解這個(gè)產(chǎn)品是干嘛的，反復(fù)驗(yàn)證，確認(rèn)對自己有用以后才會嘗試，好在這批人如果開始用了會比第一種人忠誠度高很多。
早期追隨者和創(chuàng)新者最大的區(qū)別在于，早期追隨者不是為了嘗試新技術(shù)而使用某產(chǎn)品，而是為了解決某些需求才使用，早期追隨者也會給產(chǎn)品提很多的想法，但他們是從需求出發(fā)的。這批用戶對產(chǎn)品發(fā)展價(jià)值極大，最好牢牢抓住，將來可以發(fā)展為產(chǎn)品的種子用戶，不斷地給產(chǎn)品提供改進(jìn)意見。產(chǎn)品上市后的早期，主流用戶通常是早期追隨者，這時(shí)候產(chǎn)品可以做得偏向“專家用戶”，產(chǎn)品的進(jìn)化主要體現(xiàn)在功能的不斷創(chuàng)新上。
早期主流用戶（Early Majority）：是產(chǎn)品大規(guī)模產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的用戶群，他們是典型的實(shí)用主義者，也是生活中最常見的一批人，偶爾被動(dòng)地聽到過新產(chǎn)品，但覺得正在使用的老產(chǎn)品也能解決問題，就不會更換，但心中還是對新產(chǎn)品存在期待，希望有機(jī)會試一下。
《跨越鴻溝》里說的“鴻溝”，就是沖出“早期追隨者”進(jìn)入“早期主流用戶”的階段。這時(shí)候的產(chǎn)品與早期有很大的不同，需要面向主流的“中間用戶”和“新手”，而非“專家”了。所以在產(chǎn)品進(jìn)入這個(gè)市場，接觸這批用戶的時(shí)候，需要盡量做得簡單易用，才能迅速占領(lǐng)盡可能多的市場份額，因?yàn)檫@幫用戶沒工夫研究，他們需要的是一個(gè)能夠更好地解決問題的產(chǎn)品。從這個(gè)階段開始，產(chǎn)品漸漸穩(wěn)定，小修小改也不那么讓人激動(dòng)，不過這也是真正獲得商業(yè)回報(bào)的開始。
晚期主流用戶（Late Majority）：這部分主流用戶和早期的區(qū)別也許是心態(tài)上的。早期主流用戶對新產(chǎn)品有嘗試的愿望，而晚期主流用戶對新產(chǎn)品心存抵觸。他們直到老產(chǎn)品已經(jīng)漸漸地出現(xiàn)明顯的劣勢，才會很不情愿地使用新產(chǎn)品。
比如一些長輩就是典型。這個(gè)階段產(chǎn)品已經(jīng)定型，用戶其實(shí)對產(chǎn)品也比較了解，市場競爭也相當(dāng)激烈，所以僅僅通過功能競爭來獲得用戶再也不夠，是典型的市場營銷發(fā)力的時(shí)刻，需要通過強(qiáng)大的心理攻勢來贏得晚期主流用戶的認(rèn)可。這也就是“微笑曲線”右半邊上翹的嘴角發(fā)力的時(shí)候。營銷的創(chuàng)新，如果做得好，就可以達(dá)到“一招鮮吃遍天”的效果，并且相對于研發(fā)階段的投入比較少，產(chǎn)出快速、可預(yù)期，是收割商業(yè)回報(bào)的大好時(shí)期。
落伍者（Laggards）：最后一批用戶，他們的附加值已經(jīng)比較低了，如果我們實(shí)際一點(diǎn)，就可以更注重眼前利益，在不違背道德標(biāo)準(zhǔn)的前提下，賺一票是一票。這時(shí)候，產(chǎn)品漸漸退出，市場也漸漸萎縮，或者說轉(zhuǎn)移，因?yàn)楸囟ㄓ行庐a(chǎn)品成長起來。
上面的生命周期只是一種解釋，現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品、市場、用戶并不會嚴(yán)格按照這里所說的階段走，有的產(chǎn)品某個(gè)階段也許特別長，或者非常短，甚至沒有；有的產(chǎn)品也許會同時(shí)處于多個(gè)階段，一浪又一浪地重疊在一起，部分功能已經(jīng)走到晚期主流用戶，部分功能還在早期追隨者階段。
所以，我們必須找到背后不變的應(yīng)對之策，不管哪個(gè)階段，都是要先明確，我們現(xiàn)在要主打哪種類型的市場與用戶，他們的特點(diǎn)是怎么樣的，然后再決定應(yīng)該做什么產(chǎn)品、用什么功能來滿足相應(yīng)的需求。
空間之大：商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)
一個(gè)產(chǎn)品最終的商業(yè)化成功與否，推及一個(gè)公司的成功與否，所有的影響因素似乎都可以歸結(jié)到“大產(chǎn)品”的空間上，具體點(diǎn)說，是商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)方面。三角形是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，從產(chǎn)品與公司的發(fā)展角度來看，似乎也是這樣。
商業(yè)，在公司里主要由市場、銷售、服務(wù)等部門來考慮，他們決定產(chǎn)品的銷售渠道、價(jià)格策略、促銷策略、服務(wù)方式等。
產(chǎn)品，此處是狹義的，由我們平時(shí)說的“產(chǎn)品部門”，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品運(yùn)營等部門來考慮，他們決定了產(chǎn)品的功能范圍、交互流程、視覺表現(xiàn)、運(yùn)營手段等。
技術(shù)，主要由開發(fā)、測試、運(yùn)維等部門考慮，他們決定了產(chǎn)品的穩(wěn)定性、性能、Bug數(shù)量等特性。
這三個(gè)方面共同構(gòu)成了“大產(chǎn)品”在空間上的三個(gè)維度，我們可以理解成，他們的乘積構(gòu)成了決定了產(chǎn)品最終成就的大小，任何一個(gè)維度上的提高對產(chǎn)品都大有好處，任何一個(gè)維度太弱對產(chǎn)品也都是致命的。同時(shí)，上述三方面，任何一個(gè)公司必然有它的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，它不可能也沒有必要在這三方面都很強(qiáng)，一是因?yàn)闃?gòu)建“性價(jià)比團(tuán)隊(duì)”的考慮，二是因?yàn)槎紡?qiáng)的話互相壓不住反而造成內(nèi)耗，所以更重要的是找到自己公司、或團(tuán)隊(duì)、或產(chǎn)品的那個(gè)突出的刀尖。舉例，Google是技術(shù)主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，Apple是產(chǎn)品主導(dǎo)型公司，而Alibaba是商業(yè)主導(dǎo)的。一家公司哪方面更強(qiáng)，其實(shí)也是和其產(chǎn)品的特點(diǎn)有關(guān)的，這些方面都可以看作產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注的事情。
