中學(xué)時(shí)代讀過(guò)的商業(yè)書(shū)籍，多是宣揚(yáng)個(gè)人英雄主義和宏圖高略。在這些書(shū)籍中，偉大的職業(yè)管理人多半深謀遠(yuǎn)慮、雷厲風(fēng)行，他們制定完美的戰(zhàn)略，或力挽狂瀾救高樓之危時(shí)，或妙手回春使枯木再縫春。年少時(shí)代的我多受此種書(shū)籍洗腦，成功的企業(yè)家在我心中的符號(hào)就是一個(gè)高明的戰(zhàn)略家和孤膽英雄的混合體。

然而，僅僅十年時(shí)光，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)就發(fā)生了天翻地覆地的變化。在讀克萊頓?克里斯坦森這兩本盛名已久的《創(chuàng)新者的窘鏡》&《創(chuàng)新者的解答》的時(shí)候，我腦海里一直在不斷地想起另外一本書(shū)——《基業(yè)長(zhǎng)青》。在我中學(xué)時(shí)代，《基業(yè)長(zhǎng)青》是一本非常暢銷(xiāo)的書(shū)，財(cái)經(jīng)或者商業(yè)期刊必會(huì)將此書(shū)列入推薦或者必讀名單，而職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)管理者的書(shū)架多半也會(huì)擺上一本它。讓整個(gè)管理層都沉浸在“只要我很牛，世界會(huì)永遠(yuǎn)這么美好”的幻想中。

現(xiàn)實(shí)的殘酷不明而喻，《基業(yè)長(zhǎng)青》書(shū)中提到的很多類(lèi)似摩托羅拉這樣的“偉大”企業(yè)現(xiàn)在都被并購(gòu)或者破產(chǎn)，結(jié)局并不美好。那么，為什么基業(yè)難以長(zhǎng)青呢？克里斯坦森就用這兩本書(shū)給我們做了很好的解答。

一、創(chuàng)新者的窘鏡

在書(shū)中，克里斯坦森通過(guò)研究鋼鐵、硬盤(pán)、機(jī)械挖掘等行業(yè)企業(yè)和產(chǎn)品的興衰，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的大型企業(yè)，在面對(duì)破壞性技術(shù)和創(chuàng)新的時(shí)候，顯得并不像他們的規(guī)模那樣強(qiáng)勢(shì)，在行業(yè)邊緣地帶總是有不起眼的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)他們發(fā)起沖擊，在不斷地沖擊中，該行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)入下一個(gè)周期，但是這些曾經(jīng)的領(lǐng)先企業(yè)卻在行業(yè)變革期畏首畏尾猶豫不決，從而喪失時(shí)機(jī)在下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被取代，企業(yè)從此走上衰敗之路，這個(gè)現(xiàn)象在周而復(fù)始地不斷發(fā)生。那么為什么在創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，往往都是由不起眼的小公司完成了變革，而領(lǐng)先的大型企業(yè)卻顯得相當(dāng)弱勢(shì)呢？書(shū)中這樣寫(xiě)道：

綜合性鋼鐵企業(yè)不斷向利潤(rùn)率更大的左上角移動(dòng)的進(jìn)程就是一部積極投資、合理決策、密切關(guān)注主流客戶(hù)需求，贏取創(chuàng)紀(jì)錄利潤(rùn)的歷史。與領(lǐng)先硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和機(jī)械挖掘機(jī)供應(yīng)商一樣，綜合性鋼鐵企業(yè)也面臨著相同的創(chuàng)新者的窘境，良好的管理決策正是導(dǎo)致它們從行業(yè)龍頭地位落馬的根本原因。

讓我們來(lái)看看“良好的管理決策”是怎樣傷害領(lǐng)先企業(yè)的

1.領(lǐng)先企業(yè)習(xí)慣性采取延續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)的習(xí)慣

每一個(gè)行業(yè)現(xiàn)在的領(lǐng)先者，都是在上一輪技術(shù)變革的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的佼佼者，他們通過(guò)上一輪的廝殺，積累了豐富的和同行其他領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品和技術(shù)的延續(xù)性創(chuàng)新上，領(lǐng)先企業(yè)都在盯著彼此精益求精，競(jìng)爭(zhēng)地思路變的越來(lái)越同質(zhì)化（行業(yè)第二名做了某個(gè)A市場(chǎng)，行業(yè)第一和第三會(huì)一定會(huì)忍不住去做A的），實(shí)際上形成了互相綁架的策略，而忽視來(lái)行業(yè)邊緣地帶地破壞性創(chuàng)新。

通過(guò)采訪(fǎng)主要客戶(hù)和行業(yè)專(zhuān)家、進(jìn)行趨勢(shì)分析、建立經(jīng)濟(jì)模型等手段，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)延續(xù)性技術(shù)，實(shí)際上，有大量證據(jù)表明，在延續(xù)性變革中，專(zhuān)注于擴(kuò)展傳統(tǒng)技術(shù)的性能，并選擇在新的延續(xù)性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)充當(dāng)追隨者的企業(yè)也能繼續(xù)保持其領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在應(yīng)用到尚不存在的市場(chǎng)或應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，卻遭遇了重大的失敗，而后者通常是破壞性創(chuàng)新燃起星星之火的地方。

競(jìng)爭(zhēng)首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是價(jià)格。每一個(gè)將產(chǎn)品生命周期拖入下一個(gè)階段的產(chǎn)品都是破壞性產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變化而發(fā)生改變，而變化周期本身則是受到性能過(guò)度供給(即技術(shù)所能提供的性能超出了市場(chǎng)的實(shí)際需求）的推動(dòng)。一直以來(lái)，性能過(guò)度供給為更簡(jiǎn)單、更便宜，也更便捷，而且?guī)缀蹩偸蔷哂衅茐男缘募夹g(shù)進(jìn)入市場(chǎng)打開(kāi)了一扇門(mén)。

2.行業(yè)專(zhuān)家和用戶(hù)的說(shuō)法會(huì)誤導(dǎo)你

當(dāng)你在為電動(dòng)汽車(chē)的前景感到迷惑而去咨詢(xún)行業(yè)專(zhuān)家的時(shí)候，汽車(chē)專(zhuān)家在比較兩種技術(shù)的性能軌線(xiàn)后可能會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為，電動(dòng)汽車(chē)的性能將永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到汽油動(dòng)力汽車(chē)達(dá)到的髙度。如果電動(dòng)汽車(chē)被看做是成熟市場(chǎng)價(jià)值網(wǎng)中的一種延續(xù)性技術(shù)，那么這些專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)無(wú)疑是正確的。但他們很可能只是對(duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題提出了正確的答案，專(zhuān)家在預(yù)測(cè)破壞性技術(shù)的性質(zhì)和市場(chǎng)規(guī)模時(shí)總是與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，因?yàn)橐苍S未來(lái)電動(dòng)汽車(chē)和汽油動(dòng)力汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)的核心點(diǎn)并不在舊的價(jià)值網(wǎng)中心——?jiǎng)恿π阅苌稀?/p>

再以用戶(hù)/客戶(hù)為中心的今天，客戶(hù)明確提出的需求能對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的分配流程產(chǎn)生巨大的影響，是資源分配的一個(gè)重要?jiǎng)恿υ?。在延續(xù)性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中，聽(tīng)取消費(fèi)者心聲，會(huì)帶來(lái)很多對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)意見(jiàn)。但是延續(xù)性創(chuàng)新市場(chǎng)多半是一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈、“性能過(guò)度供給”的成熟市場(chǎng)，企業(yè)日復(fù)一日對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)并不能使得精明的消費(fèi)者愿意支付更多的溢價(jià)。

消費(fèi)者引導(dǎo)了他們的供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進(jìn)程，但在破壞性技術(shù)變革中消費(fèi)者并沒(méi)有發(fā)揮引領(lǐng)作用——或者甚至是明顯誤導(dǎo)了供應(yīng)商。

3.資本的貪婪和短視會(huì)傷害你

零消費(fèi)者”和“零消費(fèi)市場(chǎng)”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)指代這種情形：在這種情形下，人們需要完成某項(xiàng)任務(wù)，但是尚未找到滿(mǎn)意的解決方案。在某些情況下，新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新者們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是“零消費(fèi)市場(chǎng)”。當(dāng)核心業(yè)務(wù)趨向成熟，投資者就開(kāi)始產(chǎn)生新的增長(zhǎng)訴求，企業(yè)高管們提出貌似合理的戰(zhàn)略方案并付諸實(shí)施。而企業(yè)如果要想讓投資人信服地交出資源，則現(xiàn)有市場(chǎng)就是最大規(guī)模的市場(chǎng)，企業(yè)主就不得不將破壞性創(chuàng)新策略畸變成為延續(xù)性技術(shù)，硬塞進(jìn)現(xiàn)有的市場(chǎng)中去。

盡管他們進(jìn)行了大量的投入，卻沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)率，于是失望的投資者紛紛拋售股票，高管被解雇，新的管理團(tuán)隊(duì)把一切恢復(fù)原樣——延續(xù)原先有贏利能力但是成長(zhǎng)緩慢的核心業(yè)務(wù)——而華爾街因此對(duì)他們又褒獎(jiǎng)有加。

4.渠道結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)你綁架

企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)就是企業(yè)的生存環(huán)境，企業(yè)在其間建立屬于自己的成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程，并且和供應(yīng)商及合作伙伴進(jìn)行合作，服務(wù)于某一類(lèi)客戶(hù)并從中贏利。

破壞性市場(chǎng)通常是由“零消費(fèi)市場(chǎng)”起家的，在開(kāi)始他們的規(guī)模非常小。在企業(yè)內(nèi)部，小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求，且企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制也會(huì)使得大部分人小市場(chǎng)避而遠(yuǎn)之。

在企業(yè)外部，如果破壞性產(chǎn)品不能幫助現(xiàn)有的零售商和批發(fā)商按照他們?cè)械慕Y(jié)構(gòu)模式獲得更多利益，他們通常會(huì)拒絕銷(xiāo)售這種新產(chǎn)品。種種壓力下，我們就會(huì)看到破壞性技術(shù)項(xiàng)目通常會(huì)遭遇冷遇，并開(kāi)始停滯不前。

所以另外一方面，我們也可以看到破壞性產(chǎn)品重新定義主要經(jīng)銷(xiāo)渠道幾乎已成為一個(gè)定律，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商所遵從的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（他們獲取利潤(rùn)的方式）與生產(chǎn)商一樣在很大程度上是由主流價(jià)值網(wǎng)決定的。

總結(jié)

最后，克里斯坦森在書(shū)中總結(jié)了領(lǐng)先企業(yè)為什么難以基業(yè)長(zhǎng)青，面臨創(chuàng)新窘鏡的原因：

• 資源依賴(lài)性：在運(yùn)行良好的企業(yè)，消費(fèi)者有效地控制了資源分配模式。
• 小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。
• 破壞性技術(shù)的最終用戶(hù)或應(yīng)用領(lǐng)域是無(wú)法預(yù)知的。失敗是通往成功的必經(jīng)之路。
• 一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員的能力而存在。一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀(guān)中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價(jià)值觀(guān)決定了它們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)創(chuàng)新。

二、創(chuàng)新者的解答

為了幫助那些需要開(kāi)創(chuàng)新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的管理者獲得可以預(yù)測(cè)的成功——使之成為破壞者而不是被破壞者?？死锼固股瓕?xiě)了這個(gè)系列的第二本書(shū)——《創(chuàng)新者的解答》。

1.拋卻“完美的戰(zhàn)略”，小步快跑

皮特蒂爾說(shuō)過(guò)：創(chuàng)業(yè)公司每多一個(gè)工程師多100萬(wàn)美元估值，每多一個(gè)MBA減50萬(wàn)。

破壞性技術(shù)的最終用戶(hù)或應(yīng)用領(lǐng)域是無(wú)法預(yù)知的，所以出現(xiàn)失敗的次數(shù)是最多的。成功企業(yè)與失敗企業(yè)的主要差別通常并不在于它們最初的戰(zhàn)略有多么完美。在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴(lài)的支持者或投資者建立良好的關(guān)系），這樣，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目便能在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

成功者之所以成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)诓煊X(jué)最初的策略有缺陷后，還有資金進(jìn)行再次嘗試；而那些在能夠調(diào)轉(zhuǎn)航向、轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項(xiàng)目，就是失敗的。

所以，在啟動(dòng)業(yè)務(wù)的最初幾年里，在產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)應(yīng)用方面，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)總是無(wú)法確定何謂最佳策略，你一定要堅(jiān)持讓他們盡快提交一個(gè)可行的策略。

2.根據(jù)情景來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行分類(lèi)

市場(chǎng)開(kāi)拓者經(jīng)常按照產(chǎn)品類(lèi)型、產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，也有人按照客戶(hù)規(guī)?；蛳M(fèi)心態(tài)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。為什么在市場(chǎng)細(xì)分上付出了這么大的努力之后，基于以上分類(lèi)的創(chuàng)新策略和市場(chǎng)細(xì)分計(jì)劃會(huì)慘遭失敗呢？在我們看來(lái)，原因就在于他們都是根據(jù)產(chǎn)品屬性和客戶(hù)屬性分類(lèi)。

如果按照消費(fèi)人群來(lái)劃分市場(chǎng)，他們又會(huì)將客戶(hù)生活中的幾種不同任務(wù)拿出來(lái)相提并論，最后生產(chǎn)出一種“全能型”的，但是對(duì)于大多數(shù)客戶(hù)來(lái)說(shuō)都不甚滿(mǎn)意的產(chǎn)品。如果按照行業(yè)來(lái)劃分市場(chǎng)，又會(huì)限制創(chuàng)新者，令他們很難生產(chǎn)出能夠充分滿(mǎn)足客戶(hù)的任務(wù)需求的產(chǎn)品。

而只有在情境條件分類(lèi)的基礎(chǔ)上，并能夠合理地反映因果關(guān)系時(shí)，管理者才能夠知道到底哪些特性、功能和定位能夠讓客戶(hù)決定購(gòu)買(mǎi)。

本田公司的消費(fèi)者在作出購(gòu)買(mǎi)決定時(shí)所依據(jù)的產(chǎn)品屬性排序，決定了本田公司所建立的價(jià)值網(wǎng)完全有別于哈雷公司、寶馬公司和其他傳統(tǒng)摩托車(chē)生產(chǎn)商參與競(jìng)爭(zhēng)的成熟價(jià)值網(wǎng)。

“行業(yè)”通常只是一個(gè)不完善的分類(lèi)法。真正讓一個(gè)行業(yè)看上去利潤(rùn)可觀(guān)的原因，其實(shí)就是一家公司在合適的時(shí)間、在恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)環(huán)境中正好處在了合適的增值鏈上。

3. 從“不夠完善”的市場(chǎng)開(kāi)始

在“好得過(guò)頭”的市場(chǎng)情境中時(shí)，創(chuàng)新企業(yè)很難有勝算：既有可能被破壞者乘虛而入，又有吋能被貨品化競(jìng)爭(zhēng)者偷走利潤(rùn)。

在破壞性創(chuàng)新中，有著后來(lái)者居上的傳統(tǒng)。因此，我們推薦一個(gè)嚴(yán)格的規(guī)則：如果你的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)理念對(duì)下某些先入者來(lái)說(shuō)是破壞性策略，但是對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)可能只是一個(gè)延續(xù)性的改良時(shí)，那么你應(yīng)該退回到計(jì)劃階段。你需要找出一個(gè)能在目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)所有先入對(duì)手給予破壞性打擊的機(jī)會(huì)，所以企業(yè)管理者要不斷地將團(tuán)隊(duì)趕回白板前，直到他們找出一個(gè)破壞性立足點(diǎn)，這個(gè)立足點(diǎn)必須是知名的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不屑一顧、樂(lè)得放棄的。

市場(chǎng)唯一有價(jià)值的信息就是，通過(guò)真正進(jìn)入到市場(chǎng)，通過(guò)測(cè)試和探索，通過(guò)反復(fù)嘗試，賣(mài)給任何愿意購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品的人。在不斷的反復(fù)嘗試中，這些產(chǎn)品的主要市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域終于出現(xiàn)了。企業(yè)在整合價(jià)值鏈中的所有接口后，就能夠在性能“不夠完善”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繁榮壯大。

4.創(chuàng)造組織中的“學(xué)習(xí)引擎”

在破壞性技術(shù)變革中，必須在制訂詳盡計(jì)劃前采取行動(dòng)。由于對(duì)市場(chǎng)需求或市場(chǎng)規(guī)模知之甚少，破壞性創(chuàng)新計(jì)劃必須服務(wù)于一個(gè)非常不同的目的，它們必須是學(xué)習(xí)計(jì)劃，而不是實(shí)施計(jì)劃。在開(kāi)展破壞性業(yè)務(wù)時(shí)，時(shí)刻銘記市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域是不可知的，管理人員就能判斷出哪些是尋找新市場(chǎng)的最重要的信息，并能對(duì)信息的重要性進(jìn)行排序。項(xiàng)目和業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)反映出這些優(yōu)先順序，這樣，在需要投人大量資本、時(shí)間和資金時(shí)，就能拼湊出關(guān)鍵的信息片斷，或解決重要的不確定因素。

因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)內(nèi)部打造“成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)引擎”就有以下幾個(gè)任務(wù)：

• 第一個(gè)是短期任務(wù)，即親自權(quán)衡破壞性成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和主流業(yè)務(wù)之間的矛盾與沖突，通過(guò)判斷，決定企業(yè)的哪些資源和流程應(yīng)該被分配到新的業(yè)務(wù)中，而哪些不應(yīng)該。管理團(tuán)隊(duì)審慎地將所有投資重點(diǎn)集中在這一個(gè)機(jī)遇上。任何可能將資源轉(zhuǎn)移出不斷成長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)的行為，都會(huì)被堅(jiān)決制止。這種專(zhuān)注力是此階段成功的基本要求。
• 第二個(gè)是一項(xiàng)較長(zhǎng)期的責(zé)任，即領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)我們稱(chēng)之為“破壞性成長(zhǎng)引擎”的流程，通過(guò)這個(gè)流程可反復(fù)成功啟動(dòng)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。
• 第三個(gè)責(zé)任是永恒的，即感知環(huán)境的轉(zhuǎn)變，并教會(huì)別人識(shí)別這些信號(hào)。

總結(jié)

在創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，初創(chuàng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，亦或者是成熟企業(yè)要避免被顛覆，則企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

• 第一點(diǎn)是管理成本結(jié)構(gòu)或組織價(jià)值觀(guān)，這樣理想客戶(hù)的破壞性產(chǎn)品的訂單可得到優(yōu)先考慮。
• 第二點(diǎn)是以探索為導(dǎo)向的規(guī)劃，這個(gè)有秩序的流程加速了對(duì)可行性與不可行性的了解。
• 第三點(diǎn)是要提高警覺(jué)，確保謀劃型策略流秸和應(yīng)急策略流程在合適的業(yè)務(wù)情境中得到執(zhí)行。