項目經(jīng)理在項目交付過程中，發(fā)現(xiàn)自己一再無法滿足項目中任務(wù)完成的基本期限或者KPI的達成，那么很有可能就是在下面這些常見的項目管理錯誤中產(chǎn)生了一個或多個錯誤。當然，在項目中發(fā)生錯誤是不可避免的，事實上，我們許多人都會犯了同樣的錯誤，在當時感覺到完全就是一個災(zāi)難，但如果能夠從失敗中恢復(fù)過來并學習其中的經(jīng)驗教訓，最終就會使我們更好的完成項目中的工作。
項目中發(fā)生問題，作為項目經(jīng)理來說，即使是最小的錯誤也可能會造成很大的影響力，讓項目超出預(yù)算或者延期交付。雖然每個項目基于自身的定義具有獨一無二的獨特問題，但從整個行業(yè)來看，可以通過預(yù)測來找出反復(fù)出現(xiàn)的錯誤因素，然后在讓項目陷入失敗的困境之前去解決它們。
項目經(jīng)理候選人的選擇在實際的項目中往往由于其適用性或經(jīng)驗以外的因素來決定讓其領(lǐng)導(dǎo)項目，而不是由于缺乏工作經(jīng)驗導(dǎo)致不能勝任等因素組成。而負責運行項目是一項艱巨的任務(wù)，往往需要具體的經(jīng)驗技巧或知識。
雖然具有熟練工作經(jīng)驗的管理人員可以跨領(lǐng)域進行交付，但是對于具有復(fù)雜屬性的大型項目，更多的是需要有針對性的技術(shù)知識要求，或者要求提供有經(jīng)驗的專家來協(xié)助項目經(jīng)理完成項目交付。因此，在選擇合適的人在領(lǐng)導(dǎo)項目的時候，要更優(yōu)先的選擇技能更緊密地匹配項目需求的項目經(jīng)理。
溝通對于每個人在進行關(guān)系上的交互來說都是至關(guān)重要的，但在項目中，更為重要的是項目經(jīng)理和項目團隊之間的溝通以及和項目客戶之間的溝通，一旦出現(xiàn)溝通不正確，或者根本沒有溝通，那么這是葬送項目成功的最快方式之一。
項目經(jīng)理要創(chuàng)建項目中開放溝通的文化，從一開始就制定一些簡單的溝通策略，如定期檢查項目可交付成果，并對此作出評價，和項目團團隊對項目進展情況有一個清晰的了解，并且能夠主動發(fā)現(xiàn)和解決任何出現(xiàn)的問題。同樣，可以通過溝通與項目團隊更好的合作，實現(xiàn)項目滾動式更新前進，避免項目到期前的不可交付性。
為項目選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者很重要，同樣重要的是選擇合適的團隊成員，項目經(jīng)理要花時間去了解他們的特定技能或者技能組合，這樣才能更好的適應(yīng)項目的交付范圍。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該善于分析項目的需求，并利用項目的需求和項目團隊的屬性進行最強匹配達到一致。
如果不能確定項目團隊成員的經(jīng)驗和能力是否滿足項目的交付范圍，建議和團隊一起進行討論，看有哪些具體的問題，而不是僅僅通過紙面上或別人的介紹來了解他們，要善于篩選出他們的優(yōu)缺點，這樣在項目實際交付過程中相應(yīng)的優(yōu)化他們的工作量。
項目的交付過程中，往往由于項目管理層和項目團隊的誤解，或者不符合客戶以及各關(guān)鍵利益相關(guān)者的要求時，項目范圍經(jīng)常會出現(xiàn)變更，這種變更不是項目交付范圍變小，大部分情況是范圍出現(xiàn)蔓延逐步擴大，這就是為什么要在項目一開始的時候制定一個明確的范圍聲明是如此重要。
項目經(jīng)理應(yīng)該仔細考慮項目的范圍應(yīng)該包括對項目目標、可交付成果的明確定義，對于超出項目范圍之外的應(yīng)該有額外的要求和約束。項目經(jīng)理必須要建立嚴格、通用良好的文件審批流程，來應(yīng)對后續(xù)出現(xiàn)的項目范圍、預(yù)算、進度、資源和風險的任何變更進行審查和批準。
項目計劃進度表的重要性毫無疑問的不能被低估，項目經(jīng)理創(chuàng)建一個過于樂觀的項目進度表很容易，可以獲得客戶的歡心，但是在實際的交付過程中完全不可行。項目經(jīng)理不僅僅需要通過輸出優(yōu)質(zhì)的成果來完成項目，還需要滿足項目對于質(zhì)量、成本和進度的要求，從而使得項目脫穎而出。
項目進度計劃用于指導(dǎo)項目組對其任務(wù)的時間和地點，對于客戶來說，需要顯示出項目中重要的里程碑和關(guān)鍵可交付成果的到期日，因此，重點在于要協(xié)調(diào)項目團隊和其他利益相關(guān)者來對項目中的工作和時間進行估計，通過妥協(xié)達成一個滿足團隊、管理層和客戶期望的時間表，這樣才有可能讓整個項目團隊有動力去完成高品質(zhì)的項目。
項目計劃是實現(xiàn)成功的項目成果的基本要素之一，但是在項目管理過程中卻往往被誤解最為嚴重的一個。項目計劃不僅僅意味著項目時間表，雖然項目時間表示項目計劃的一部分。真正的項目計劃要從項目立項開始，到預(yù)算、進度和質(zhì)量指標的規(guī)劃過程提供更深層次的信息。
當項目計劃完成后，項目團隊就會按照項目經(jīng)理制定的路線運行下去，通過在項目的實施過程中，找到與項目計劃中提供的不足部分。實際上，如果項目計劃制定的過于粗糙，細節(jié)部分提供不足，很容易讓項目團隊在對于任務(wù)的時間和完整要求上產(chǎn)生混淆。
所以項目經(jīng)理一定要做好項目的計劃，確定計劃中所有的活動和相關(guān)任務(wù)，以滿足項目的范圍和項目的可交付成果，確定項目計劃中每個任務(wù)的持續(xù)時間和資源分配方案，確保每個任務(wù)都有人負責完成。盡管一開始創(chuàng)建的計劃可能并不完美，但隨著項目不斷的向前推進，項目的計劃也需要滾動刷新，逐步完善項目計劃。
項目經(jīng)理不承認團隊的成功，就會對團隊的士氣和生產(chǎn)力造成不利的影響，有時候，過于關(guān)注項目的各項數(shù)字指標，而忘記了去激勵讓項目取得成功的項目成員。不論是小型項目的成功還是短期或日常目標的實現(xiàn)，任何項目團隊的努力達到的結(jié)果，都應(yīng)該值得慶祝。
盡管制定項目成員績效考核系統(tǒng)是項目管理計劃的一部分，確保項目績效和日常職責來進行衡量，但除此之外，還是盡可能的在這些KPI衡量之外關(guān)注每一步的成功，并大聲的向每個團隊成員說出來。這樣才能大大激勵項目團隊成員的士氣和生產(chǎn)力。
同一種項目管理方法不一定適用于所有的項目，雖然以前可能在某個項目上取得了巨大的成功，但是對于這一種方法想在所有的項目上都能取得成功是不可能的，如果項目經(jīng)理忽略每個項目之間存在的變量差異，這是一種很危險的現(xiàn)象。
現(xiàn)在大量的項目都是超過十人以上的團隊進行交付，項目經(jīng)理就會發(fā)現(xiàn)要保持和每一個人進行溝通和跟進的困難就會非常困難，如果項目的某一部分跨國家或跨區(qū)域，溝通就會因為較大的項目架構(gòu)從而缺乏清晰的流程從而導(dǎo)致項目管理瓶頸。建議對每個項目進行單獨評估，通過調(diào)整溝通策略和各種報告要求來實現(xiàn)適應(yīng)新的項目需求。
項目在正常情況下運行正常，并且項目的交付范圍和項目計劃保持一致，但總是會出現(xiàn)一些意外事件和災(zāi)難，讓項目偏離正常軌道，即使項目經(jīng)理和項目團隊及時應(yīng)對，那也是給項目已經(jīng)帶來了較大的損失，就算是根據(jù)經(jīng)驗來選擇最佳的解決方案，但這種危機管理只會讓項目更容易進步一受到破壞。
項目的風險管理是貫穿于整個生命周期的，通過確定、分析和應(yīng)對風險因素的過程，并未這些風險制定穩(wěn)定的決策依據(jù)，這種強大的風險評估過程提供了對未來可能發(fā)生事件的控制，這種只是被動的應(yīng)對而不是主動的預(yù)防。雖然不可能知道每一個潛在的發(fā)生的可能性，但是通過執(zhí)行項目計劃之前進行徹底的風險評估，并在整個項目過程中不斷地進行評估，這樣可以減少災(zāi)難性事件發(fā)生的可能性，并盡可能的減少其帶來的影響。
一說到變革可能大部分項目經(jīng)理可能覺得和項目無關(guān)，應(yīng)該是涉及到整體的組織的相關(guān)變革。盡管項目管理中已經(jīng)有了廣泛的風險管理和項目規(guī)劃，擔項目的功能可能會每天都在變化，不論事情大小，比如錯過的會議，員工的確定，項目方向的變更等等，這些都需要項目經(jīng)理去找到新的方法或資源來解決項目中的問題。同時由于流程可能不一定適配項目的運作，這樣限制了項目的靈活性。
項目的變革并非指革命性的變化，而是指項目的各種靈活性應(yīng)對，這種靈活性不是靠項目計劃就能實現(xiàn)的，而是在項目不斷的持續(xù)過程中，通過保持開放的心態(tài)，并相信自己的項目團隊將有足夠的能力找出合適的解決方案。
