創(chuàng)業(yè)企業(yè)因為資金實力有限，吸引人才主要靠兩招，一是愿景鼓吹，二是股權(quán)誘惑。對于有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)、追求事業(yè)上臺階的人才，誘之以未來的資本升值，將其與公司長遠發(fā)展捆綁到一起，不失為明智之舉。公司初創(chuàng)期用股權(quán)激勵吸引團隊成員，現(xiàn)在已經(jīng)成了多數(shù)創(chuàng)業(yè)人的共識了。

公司做股權(quán)激勵時有四個層次的問題需要考慮：

一，拿什么給，老板可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；

二，給誰，一般做法是惠及高管、中層與骨干；

三，給多少，用于員工股權(quán)激勵的比例不宜太小，太小會失去激勵的意義；

四，對價是什么，這要看公司處于哪個階段，經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)的對價就應(yīng)越低。

實行股權(quán)激勵有個很實際的問題會困擾創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的股份比例會降低。待到公司A輪、B輪融資進入后，創(chuàng)始人很可能會喪失絕對控股的地位。如果創(chuàng)始人存此顧慮，股權(quán)激勵很難運作成功。始終囿于51%的股權(quán)才能控股公司，這說明創(chuàng)始人對自身缺乏足夠的信心。

看看任正非持有華為多少股份吧？一說1.42%，一說不足1%。不管是那一說更準確，有一點是肯定的，任總在華為的股份微乎其微。任總以如此低的持股比例掌舵華為，至少可說明兩點：一，華為真正做到了把公司的利潤和員工分享；二，財散人聚，人聚望積，創(chuàng)始人的對公司控制權(quán)不一定要基于大股份，更沒有必要非得持股50%以上。

具體到怎么給員工股權(quán)，不妨參照以下三項原則：

一，貢獻越大，給得越多，不論是新加入還是后加入，這是為了吸引人才；

二，入職越早，獲得股權(quán)的對價越低，不論貢獻大還是貢獻小，這是激勵共擔風險；

三，同一批次授予的股權(quán)，對價保持一致，不論職位低還是職位高。這三條原則等于分別照顧到了員工在公司各發(fā)展階段的功勞、苦勞與公平。

接著要說到最核心的問題了，股權(quán)激勵，要不要收錢？這個問題，繞不開也躲不了。站在老板的立場，免費的東西沒人會珍惜，不能白給。站在員工的立場，如果讓拿錢入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，這到底是激勵還是讓我們做風投？如果老板硬性要求大家買股，不僅起不到激勵作用，還可能讓員工誤以為老板在套現(xiàn)?？扇〉霓k法是先約定股份數(shù)，未來明朗后再收錢，或者讓員工享受股份增值帶來的收益。

如果公司發(fā)展前景看好或已明朗，員工樂意掏錢享受股權(quán)激勵，股權(quán)該如何作價呢？已上市的公司，操作比較簡單，以現(xiàn)時的股票價格作對價即可。未來股價升了，員工可行權(quán)。要是公司沒上市，就要看它處于什么階段了。如處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干。如果處于發(fā)展期，適合用股權(quán)的市場價打折或以公司凈資產(chǎn)額為基礎(chǔ)折算。

員工獲得公司的股權(quán)激勵后，多數(shù)人并不愿意長期持有，而是希望在適當?shù)臅r機退出。在設(shè)計股權(quán)激勵時，建議一并設(shè)計好退出方式。實際操作中股權(quán)激勵的退出選擇不外乎以下幾種：一，離職時由公司或股東回購，類似華為的做法；二，公司在進行重大股權(quán)變更時或引入新的投資時轉(zhuǎn)讓期權(quán)池股權(quán)；三，公司IPO后退出，這是最理想、最樂觀的退出模式；四，在一定期限后公司或創(chuàng)始人回購員工股權(quán)。