最近經(jīng)別人推薦，在學(xué)習(xí)曾鳴的商業(yè)智能20講，感觸頗多。曾鳴是阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席、湖畔大學(xué)教育長 ，也曾任阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁、參謀長。曾鳴可以說一路以來見證了阿里的成長，成熟以及成功，因此他對阿里及以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)浪潮背后的邏輯，有著非常深刻和獨到的理解。無獨有偶，筆者最近也在今年對所在公司的管理和發(fā)展，產(chǎn)業(yè)形態(tài)以及一些新的技術(shù)有一些思考，發(fā)現(xiàn)恰恰與其在很多觀點上都有吻合。比如互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)如果可以將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)通過互聯(lián)協(xié)作的方式在線化，形成在線的推進產(chǎn)業(yè)升級的新型合作模式，那么公司的業(yè)務(wù)在這個時代則更容易平臺化，規(guī)模化，并最終走向成功；比如當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)公司或者說更優(yōu)秀企業(yè)的管理，應(yīng)該更加重視組織的自我更新和發(fā)展的能力，而這一點在另外一本書《高績效教練》中也得到了佐證。當(dāng)然，曾鳴也在講座中提到了一些新的概念，比如互聯(lián)協(xié)作和數(shù)據(jù)智能雙輪驅(qū)動的企業(yè)發(fā)展模式，點線面體的戰(zhàn)略思維等，也都給筆者以很大的啟發(fā)。因此，筆者打算結(jié)合曾校長的觀點，自己的理解來分析一下公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)與未來管理和發(fā)展的道路。

SY這家公司是一家非常傳統(tǒng)的以稅務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)，它的商業(yè)模式大致可以分為幾個步驟。首先依靠與政府做項目的機會占領(lǐng)某個地區(qū)的稅務(wù)局端的市場，壟斷政府端的信息化入口，由于這個行業(yè)的封閉性和政府的壟斷性，如果把控了局端信息化入口，等于拿到了與政府信息化系統(tǒng)互通的唯一的門票；然后再圍繞稅務(wù)的業(yè)務(wù)開展一系列針對企業(yè)信息化服務(wù)的產(chǎn)品營銷和推廣工作，諸如保稅，稅收籌劃，稅收風(fēng)險等；最后再針對服務(wù)的企業(yè)，規(guī)劃一些增值的服務(wù)，比如培訓(xùn)，貸款等等。

早期的公司就基本是以基礎(chǔ)的報稅業(yè)務(wù)為主，因為那個時候政府的信息化系統(tǒng)發(fā)展較慢，實用性不高，更多是一個擺設(shè)，起不到真正完成稅務(wù)業(yè)務(wù)的功能，因此早期公司收費是比較容易的。因為企業(yè)報稅是剛需，而市場上又只有一家能提供這個服務(wù)，那不是閉著眼睛收錢么。但是，隨著政府信息化能力的不斷進步，隨著國家對政府機構(gòu)的效率和體驗要求的不斷提高，在線的稅務(wù)系統(tǒng)可以辦理的事項越來越多，越來越方便，企業(yè)基本的事項幾乎都可以在線辦理，這時企業(yè)還為這些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)而付費的意愿就很小了。再者，由于中國整體的宏觀經(jīng)濟已經(jīng)從飛速增長到了一個緩慢增長的階段，因此新企業(yè)增量趨勢越來越小，現(xiàn)有的中小企業(yè)生存也越來越困難，對于稅務(wù)，本來就抱著一個負擔(dān)的思維，再因此付費就更加沒有動力了。終于到了今年，國務(wù)院44號文一聲令下，“禁止以各種服務(wù)的名義收取稅務(wù)服務(wù)的費用”，公司立刻出現(xiàn)了營收上的困難。其實真的完全是44號文的原因嗎，筆者覺得44號文只是壓死駱駝的最后一根稻草而已，這其實是公司一直以來的業(yè)務(wù)模式有非常大的問題導(dǎo)致的。當(dāng)前，公司想要轉(zhuǎn)型，想要劃清與稅務(wù)局端的業(yè)務(wù)的界限，想要建立新的盈利模式，但是無論從銷售，運營到產(chǎn)品，包括人員的能力，都是躺在既有的溫室下生長習(xí)慣了的，轉(zhuǎn)型，談何容易。

況且即使是現(xiàn)在，公司高層也都沒有下決心將公司政府端的業(yè)務(wù)與企業(yè)端的業(yè)務(wù)進行完全的拆分和隔離，還是抱著政府端要主動賦能給企業(yè)端的邏輯在運作。曾鳴在他的講座里，提到2012年，淘寶那個時候已經(jīng)有了1萬億的在線交易額的時候，阿里團隊感覺對未來的發(fā)展模式仍然看不清，于是將淘寶拆分成三個子公司，淘寶，天貓和一淘，讓在三家子公司以干掉對方為目的獨立發(fā)展。因為阿里的管理團隊清楚，1）在現(xiàn)有體制下做的改革都是偽命題，即使高層有意愿，但是這個意愿到了基層基本就會被無限削減? 2）只有下沉責(zé)任，下沉權(quán)利才能讓個體/團隊發(fā)揮最大的創(chuàng)造力和能動性，積極的去探索 3）沒有哪條商業(yè)路徑或策略是規(guī)劃出來的，是試出來的。能夠深刻理解這三點并實踐，這是何等的智慧和勇氣，筆者不得不佩服。當(dāng)取得一點“成績”的時候，是躺在功勞簿上坐享其成，還是不斷質(zhì)疑未來居安思危并將策略付諸行動，這就是是否有成為超級大公司潛質(zhì)的最好的判斷。