最近互聯(lián)網圈有個新的說法，中國互聯(lián)網的核心增長引擎在to B業(yè)務
其實從前兩年開始，互聯(lián)網一個很明顯的轉變是，巨頭BAT的重心都開始轉向to B，這些以往以C端業(yè)務見長的科技巨頭，都開始布局B端業(yè)務。
BAT里最重視to B的阿里巴巴，其增長引擎就是已占領云計算市場半壁江山的“阿里云”（市場份額約60%），估值已達390億美元，從2018年Q4的財報來看，阿里云營收同比增長103%，持續(xù)保持高增速。以及百度大力投入的AI人工智能業(yè)務，Apollo自動駕駛系統(tǒng)，也屬于to B業(yè)務。
C端流量紅利消退，B端潛力無限。很多公司開始轉型，隨之而來的是產品經理的轉型，C端產品轉型做B端企業(yè)級產品時，到底有什么邏輯思維的區(qū)別呢？我自己工作年限不多，但也做過B端和C端，踩過不少坑，結合自己的經驗和學習輸出下文，很多產品分析過B端和C端的區(qū)別，這里只挑我認為最核心的點，以to B行業(yè)中比較典型的產品形態(tài)——SaaS為例。
思維轉變：不止是互聯(lián)網產品設計，而是提供一套解決方案
B端的產品設計，主要是針對所服務的行業(yè)提供一套可用的解決方案。
C端的產品其工作內容和產品設計能力較多包含了交互邏輯、用戶體驗細節(jié)優(yōu)化、UI能力等方面，而這些都不是B端解決方案里最重要的，甚至是最不重要的。
對于SaaS，最首要的第一優(yōu)先級是可用。沒有做到可用，交互體驗再好，細節(jié)滿分的產品，也無法解決本質問題。首先清楚這一點，可避免在錯誤的方向無謂地花力氣。
To B產品的邏輯區(qū)別
1、產品經理不再是用戶
俞軍PM第一條：PM首先是用戶
大家都知道，產品經理的一個必備素質就是“同理心”。to C產品經理天然是用戶，微信、抖音的產品經理自身大多也是這些產品的忠實用戶，可以每天體驗自己的產品，然后不斷地優(yōu)化迭代。而to B產品經理，通常不是產品的用戶，這打破了俞軍PM的第一條。PM不再是用戶，很容易降低對用戶需求的敏感度，出現(xiàn)“需求隔斷”，因為只有用戶才知道自己會想要什么。
to B的產品經理要避免閉門造車。需要更加深入地了解用戶所在的行業(yè)，需要具有比C端市場更復雜的認知。常用的路徑是：
（1）與客服部和市場部的反饋保持緊密同步
（2）與客戶保持密切溝通和聯(lián)系，定期去客戶實際工作的地方進行用戶調研
2、決策鏈不同
首先，必須先認知到B端和C端的決策鏈是完全不同的。to C的產品，決策鏈通常是點狀的，用戶可能因為產品的某個單點功能設計得足夠好而成為忠實用戶，而to B的產品，獲客成本高，決策鏈是環(huán)狀，且決策路徑很長，很多時候參與決策的是企業(yè)中的一群人。
產品使用者和付費決策者之間各有需求，有時甚至可能是沖突的。首先明確用戶，使用者一般是員工，他們考慮的是使用過程，產品具體操作的難度、學習成本、能否保質完成工作；而決策者是老板，更多考慮的是結果，即效率和成本。導致某些場景下兩者的需求可能沖突。
這就需要產品能切實地解決企業(yè)問題，能基于對業(yè)務場景的深刻理解，做出對用戶有價值的產品，對于to B產品，用戶價值主要為兩個核心關鍵點：（1）提升企業(yè)經營的效率? （2）提升企業(yè)經營的效果。如利用AI人工智能為企業(yè)賦能，即能提升效率，又能一定程度上提升效果。
3、多場景可用性
to C產品需要將核心場景打磨到極致，而to B產品則需要做到多場景的可用。
（1）架構靈活——低耦合、高復用
to B產品的需求差異大，每一家企業(yè)即使對同一場景的業(yè)務，其工作分工和流程都有區(qū)別。我們要避免將產品做成定制化開發(fā)，但又要同時滿足目標用戶的需求，這就需要產品的架構靈活。簡單說就是，我們開發(fā)出一堆模塊，你提需求，我就能給你組裝出你所需的系統(tǒng)功能，只為這些模塊付費即可。多場景的兼容性和拓展性，這對產品經理的設計能力要求更高。
可用的重點是需做到全鏈路的可用，完整鏈路的可用可能只需達到及格即可。并不是說不必做到優(yōu)秀，而是指我們應將重心放在核心關鍵點，即：
（2）B端產品需要更重視系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性
試錯空間小，不能隨意做灰度發(fā)布，也幾乎不能回滾。
這是因為B端產品往往包含了企業(yè)大量的重要數(shù)據(jù)和信息，且企業(yè)服務的群體基數(shù)很大，功能一旦上線，一個小小的bug都有可能給客戶造成不可挽回的損失。任何重要的功能升級或接口優(yōu)化，都要經過嚴格的調試，考慮兼容性問題，上線提前告知客戶做好準備。當企業(yè)決策者不確定產品的安全性時，即使原來工作效率極低，也會選擇放棄。
互聯(lián)網產品本質都是解決效率問題
但企業(yè)不會為了提高效率而承擔潛在的風險，故B端產品的前期需要將穩(wěn)定性和安全性的基礎構建穩(wěn)固，再考慮用戶體驗的問題，不要本末倒置。（因此，在產品達到穩(wěn)定可用前，可勇敢地對部門設定的“打磨某環(huán)節(jié)交互細節(jié)，提升用戶體驗”這類OKR說不，這是我們曾經踩過的坑）
4、C端流量思維，B端服務思維
產品經理需具備服務思維，不迷戀流量片面追求用戶量，踏實做好服務！
（1）C端流量燒錢的套路無法復用到B端
人口紅利為C端市場創(chuàng)造了先天的條件，市面上大多數(shù)to C產品前期都是靠免費/補貼獲客（滴滴、餓了么等），玩的都是流量。C端產品的盈利模式比較多樣，產品的使用大多是免費，主要靠第三方廣告主或增值服務盈利，才有得流量者得天下的說法。B端的商業(yè)模式相對簡單，研發(fā)產品滿足客戶需求，付費者就是客戶本身，這時服務就是關鍵一環(huán)。
另外，對于to B產品，C端的這種獲客手段將無法適用，因為大客戶并不信賴免費產品的售后維護，同時用戶會因為免費而缺乏動力去付出使用新工具的學習成本。（試想，老板花費幾十萬購買一個技術工具，員工豈敢放任不用）
（2）用戶體驗是個完整的過程
構建好售前到售后各個環(huán)節(jié)的整體服務體系。不僅僅是研發(fā)出產品拋向市場即可，服務是至關重要的。企業(yè)級產品最好能成立“客戶支持部”，人員需要具備基礎的產品思維，比客服對用戶需求的理解更深，以便于更好地傳達用戶需求，服務客戶。（曾經所在的項目，當時產品暫時有小缺陷，但通過客戶支持部同學的努力，通過服務解決了客戶，也算是一種解決方案）
（3）產品經理需要深入參與到服務環(huán)節(jié)
即便有客服部甚至客戶支持部，產品經理也需要深入參與，不多說。另外，與客戶打好交道，還能從客戶口中獲得競品打動客戶的點。
to B市場相關
關于B端產品打市場相關，就說一點感觸比較深的：
B端產品的市場，靠行業(yè)標桿！注重口碑
在同一個行業(yè)中，前期打入市場時先服務好頭部客戶，不急于鋪開市場，把頭部客戶服務到位自然會產生標桿效應，很多客戶會跟隨選擇產品。
最后，to B領域的產品和服務打磨期較慢，是一場持久戰(zhàn)，不像to C可快速見效，這是一個需要耐心深耕的賽道，如果你相信自己的專業(yè)判斷，請朝自己堅信的方向走下去，不要輕易嘗試輕易放棄。
