在面對灰度問題、解決灰度問題時，你的思考路徑可以從這五大問題中，進(jìn)行思考和判斷。這五大問題便是：

“凈”的結(jié)果是什么？

我們的核心義務(wù)是什么？

當(dāng)今世界什么奏效？

我們是誰？

我能接受什么？

第一：“凈”的結(jié)果是什么？

這個問題要求我們注意所有可能的結(jié)果，這意味著我們要努力和他人一起全面、誠實、客觀地思考所有當(dāng)下情形的重要因素。

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實際指導(dǎo)：確保過程正確的五個步驟

1、攔下“火車”

當(dāng)你必須對灰度問題做出決定時，要避免草下結(jié)論，也要避免其他人這樣做。不要以為或者別人可以很快的看到“彈球”會在哪里停下，知道復(fù)雜而不確定的決定導(dǎo)致的所有結(jié)果。反而，你要試著將自己最開始關(guān)于正確答案的直覺放到一邊。

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2、聚焦過程

當(dāng)你面對灰度問題時，你的基本任務(wù)是讓過程正確?；叶葐栴}很少能靠個人的直覺解決。什么是過程？基本來講就是好的管理者花時間來做得事。簡單地說，管理就是授權(quán)或他人一同實現(xiàn)目標(biāo)。為了解決灰度問題，你必須認(rèn)真地規(guī)劃你和其他人應(yīng)該怎么處理難題。

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3、找對人選

使過程正確的關(guān)鍵在于找到正確的人，他們有正確的經(jīng)驗和專業(yè)知識，并能全身心投入其中。當(dāng)你處理一個真的非常復(fù)雜的灰度問題時，誰是正確的人選呢？顯然，你會想要選擇你了解并相信的人。你需要誠實、認(rèn)真負(fù)責(zé)并對你所面臨的問題有相關(guān)知識背景的人的意見。同時，當(dāng)你試圖理解復(fù)雜情況下的凈結(jié)果時，你需要那些對事情如何在你的組織、在這個世界中運轉(zhuǎn)“有感覺”的人。

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4、畫決策樹

面對灰度領(lǐng)域的管理者可以通過兩步來制作簡單的決策樹。第一步是列出你所有能解決問題的選擇。第二步，你要努力填充上每個選擇可能帶來的結(jié)果以及每個結(jié)果可能帶來的不尋常后果。

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5、協(xié)同策略

?如果你想看到自己做的決定導(dǎo)致的所有可能的結(jié)果，僅僅把合適的人湊到一起，用正確的方式組織分析是不夠的。有兩個因素能顛覆你所創(chuàng)造的完美過程，這就是團(tuán)隊思考和老板思考。團(tuán)隊思考讓我們?nèi)菀锥糁谱约旱膿?dān)憂，并隨波逐流同意小組的觀點。老板思考讓我們失去自己判斷的能力，陷入類似自動駕駛的情況，并會傾向于同意老板的意見。為了獲得正確的過程和結(jié)果的清晰，你必須與這些常見的傾向做抗?fàn)帯?/span>

因為團(tuán)隊思考和老板思考都是很嚴(yán)重的問題，所以好的管理者需要迎難而上直面這兩個挑戰(zhàn)。一個策略就是將一個團(tuán)隊分成若干小組，讓他們獨立進(jìn)行分析工作和行動計劃，鼓勵獨立思考。或者讓提出特別觀點的人闡述其不同意團(tuán)隊立場最有力的原因。另一個策略就是指派團(tuán)隊中的1-2個人扮演唱反調(diào)的。唱反調(diào)的人的工作就是對團(tuán)隊準(zhǔn)備同意的觀點提出最有力的反對意見或結(jié)論。這種工作方式需要唱反調(diào)的人獲得組織內(nèi)部平等的豁免權(quán)。這意味著，即使是對老板提出反對意見，只要否決觀點是經(jīng)過深思熟慮的，都會贏得支持而不會失分。

第二：我們的核心義務(wù)是什么？

要求我們關(guān)注義務(wù)。這意味著要去問：因為其他人是我的伙伴，出于法律或我們公司所做的承諾，所有我對他們有什么義務(wù)？

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實際指導(dǎo)：喚醒道德想象的五個步驟

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1、忽略經(jīng)濟(jì)因素

當(dāng)你面對灰度挑戰(zhàn)時，你應(yīng)該努力從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看問題，但是同時你還要忽略經(jīng)濟(jì)學(xué)。換句話說，統(tǒng)計數(shù)字和掌握這些數(shù)字所告訴你的內(nèi)容很重要，但是這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還必須將這種傳統(tǒng)的智慧放到一邊。你必須人性化地來解決它。在這樣情況下，如果你想理解并履行基本的人類義務(wù)，你就必須看到經(jīng)濟(jì)情況以外的事情。

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2、忽視利益相關(guān)者

假設(shè)從對利益相關(guān)者的義務(wù)這一角度看問題呢？這樣的做法往往是關(guān)注股東回報的常規(guī)替代選擇。這一觀點是說，當(dāng)你做重要決定時，你應(yīng)該對外部團(tuán)體的利益負(fù)責(zé)，而不僅僅是股東。通常，這些團(tuán)體是指公司的顧客、雇員、供貨方、政府以及公司所在的社區(qū)。

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3、喚醒你的道德想象

當(dāng)你面對一個很特殊的灰度問題時，你怎樣才能知道自己的人性核心義務(wù)是什么呢？你這樣才能確定這些義務(wù)在特定的條件下的真實含義呢？總之，答案是你不得不依賴于你的道德想象。道德想象最簡單的形式是一種聲音。在特定情況下，它有時會緊急地告訴你有些事情錯得很嚴(yán)重，你不能忽視必須馬上采取行動。

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4、攻克道德想象的壁壘

?為了喚醒你的道德想象,你必須采取兩個步驟。第一個是，認(rèn)識到做這件事要面臨什么樣的難題。第二個是，你和其他人一起主動地了解你的道德想象所提供的信息。

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5、嘗試感同身受

?你要努力從你自私自利的牢籠中逃出來。你要努力嘗試自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那個人的話會怎樣想？真正需要的、想要的是什么？

第三：當(dāng)今世界什么奏效？

高度注重實際的第三大問題要求我們盡可能現(xiàn)實的看待危機、不確定和政治現(xiàn)狀。

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實際指導(dǎo)：彈性測試的五個步驟

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1、畫出相關(guān)權(quán)力和利益的領(lǐng)域地圖

這個指導(dǎo)建議是告訴你，你必須好好想想誰要什么東西？他們有多想要這個東西？他們的權(quán)力有多大？不管你喜歡與否，你幾乎總是被權(quán)力和利益的壓力場環(huán)繞。你必須弄明白這個壓力場和它所制造的選擇及危機，這會幫助你預(yù)見其他各方的情況。

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2、保持誠實、靈活、把握機會

?理解這個世界的真實模樣意味著你要仔細(xì)、靈活并適時地把握機會去思考。

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3、保證過程靈活推進(jìn)

處理灰度問題時，畫出權(quán)力領(lǐng)域并依賴于靈活的思維定式是很重要的。但是過程也很重要，甚至有時候起著關(guān)鍵作用。過程通常意味著會決定你和誰一起工作，以及每個人會怎樣工作。

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4、準(zhǔn)備好打一場硬仗

?如果你想要解決困難的挑戰(zhàn)，你就必須負(fù)起責(zé)任避免犧牲。這樣的環(huán)境下，韌性就意味著不管有多么明顯的阻礙都要繼續(xù)前進(jìn)，有時候這意味著要打一場硬仗。你可能需要用令人不舒服、過于激烈的方式維護(hù)自己的權(quán)威、使用自己的權(quán)力。

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5、不要給自己找借口

你必須問問什么才是奏效的——你是否思考并運用堅持、奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)造力、承擔(dān)風(fēng)險的意愿、智慧以及政治上恰到好處的時機來行動。

第四：我們是誰

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要求面臨困難決策的管理者將自己看成已經(jīng)融入周邊環(huán)境的個體。然后，它鼓勵管理者尋找其它的選擇，這些選擇能夠反應(yīng)、表達(dá)他們所屬的社區(qū)，并對其規(guī)范和價值進(jìn)行現(xiàn)實的反饋。

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實際指導(dǎo)：設(shè)計思考的五個步驟

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1、不要從這里開始

它要求你應(yīng)該在遵從標(biāo)準(zhǔn)建議之前再三思考。管理者 總會聽到這樣的話，當(dāng)他們面臨困難的決策時，他們應(yīng)該將自己組織和社區(qū)的規(guī)范和價值放到前面和中信位置。但是這個方法是很危險的，因為這些規(guī)范和價值都很晦澀、模棱兩可。

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2、關(guān)閉分析工具

對于面對困難挑戰(zhàn)的管理者來說，回答“我們是誰”這個問題需要一種不同的思考方式。管理者往往想要分析事件，想出要做什么并開始做這件事。但是回答第四大問題意味著我們要從細(xì)微之處和復(fù)雜性中收回目光，轉(zhuǎn)而去看完整的內(nèi)容。這意味著你不能再運用分析，而是要尋求一個新的角度。

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3、思考真正的自我利益

?面對困難決策的管理者應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不能只講自己的情況簡單的設(shè)想成自己的所得就是其他人的損失，要思考真正的自我利益。

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4、考慮組織的“故事”

“我們是誰”通常包括“我們”在關(guān)鍵時刻做的事以及“我們”為什么要這樣做。這些都是有關(guān)承諾、掙扎和目的的典型故事。

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5、解釋自己

?想象一下你站在每一受你決定影響的團(tuán)體面前。想象你已經(jīng)向他們介紹過你的決定了，然后問問自己：他們會做何反應(yīng)？他們會想什么？感覺什么，說什么？如果你是他們中的一員，你會怎么想，怎么感覺呢？

第五：我能接受什么？

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不管你工作多努力，分析做得多好，也不論你多么認(rèn)真地思考結(jié)果、義務(wù)、實際的例子和價值，你通常也不能找到灰度挑戰(zhàn)的答案。那么你接下來要做什么呢？從根本上來說就是，作為管理者和人你要創(chuàng)造出答案，而且你要通過做出自己能接受的決定得出這個答案，這就是你解決灰度挑戰(zhàn)的方法。

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實際指導(dǎo)：鍛造直覺的五個步驟

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1.靜心暫停，從周邊的事物抽離出來?

它要求你找到舒服方便的方法暫時從周邊的事物抽離，退一步思考。

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2、不分伯仲，一并使用五大問題

?要一起使用五大問題，而不是只遵循你最喜歡的那個。

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3.關(guān)系則亂，做好抗?fàn)幍念A(yù)期

?灰度問題沒有簡單的答案，它們包括困難的選擇和取舍。同時，即便管理者做了所有能做的使決策正確的事，無論他們的努力是否實現(xiàn)了自己想要的結(jié)果，他們?nèi)圆坏貌唤邮茏约鹤龅恼_決定的惱人的不確定性。在灰度中，抗?fàn)幫ǔＪ侵匾乃伎己团Φ臉?biāo)志。

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4、系列決斷，與想象的局外人交流

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5、做出決定，進(jìn)行解釋并繼續(xù)推進(jìn)

?在某種情況下，管理者必須做出灰度決策，并進(jìn)一步實施相應(yīng)計劃。同時他們必須清楚而有說服力地向其他人解釋這些決定。

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《灰度決策：如何處理復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險的難題》

作者：小約瑟夫·巴達(dá)拉克

出版社：機械工業(yè)出版社

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