記得才開始接觸供應(yīng)鏈商品采購的時候，模糊的概念就是一個買貨的。但是隨著工作的開展，買貨本身的理解也是分化，對應(yīng)的工作也是可以做的深淺不一。團隊不同的采購在一段之后內(nèi)部的口碑也是差異很大，這里面有經(jīng)驗和配合度的原因，但是細節(jié)梳理下，其實更多的還是一個工作方法的差異。
下面我就是把采購的一些工作點做一些整理（畢竟在學習，算是盡可能記錄吧），我們把采購分成幾個部分
（1）接需求 （2）落地操作 (3)事后總結(jié) (4)長期準備
接需求：
談下接需求這個事情，可能大家覺得不就是來了活，干就是了。這也沒錯，但是如果要考慮細致一點，那么對于整體的工作會長期受益：
- 需求本身的基礎(chǔ)維度：
- 2c/2b的需求，c端面向用戶的的那么是否有對應(yīng)的分析材料可以供參考的（對標品牌，市場容量，銷售預(yù)期），產(chǎn)品定價、人群定位考慮；b端的是否有時間的限制/預(yù)算成本的限制/包裝的特殊要求,運送方式是批量發(fā)送，一件代發(fā)還是其他；
- 是否有設(shè)計和二次設(shè)計修改的需求，對于采購的商品是否有設(shè)計的需求（還是公司內(nèi)部設(shè)計好，找工廠資源）
- 采購的數(shù)量，持續(xù)銷售的可能性，這個影響moq、工廠選擇（什么規(guī)格工廠），成本考慮，后期加單波動性對應(yīng)的伙伴特性匹配；
*需求對應(yīng)的時間要求，有些大廠對應(yīng)的排產(chǎn)等會有對應(yīng)的提前規(guī)劃，不能滿足太緊急的需求，小廠對應(yīng)的產(chǎn)能有對應(yīng)的壓力，如果數(shù)量超出日常能力，那么就是加人加線，新手新線那么對應(yīng)的品質(zhì)控制能力就是一個最直接的問題；
很多朋友覺得這些很基礎(chǔ)啊，但是實際在接收需求的時候，是否能夠檢查到位，提醒到位，我想其實很多老手都會疏忽；
- 需求間的沖突性
*管理角度的沖突：
項目時間，大需求下子需求的銜接沖突，個人或者團隊事項沖突；
*需求本身屬性的沖突
成本vs品質(zhì)管控要求（工廠整體質(zhì)量體系能力）&單次采購數(shù)量之間得沖突
項目時間很短vs全新設(shè)計開發(fā)之間得沖突
落地時間vs銷售季節(jié)（存儲等）
需求的特殊性
*需求的一些細節(jié)：
比如說主題產(chǎn)品和包裝的同時考慮；比如說一次送倉還是直接到用戶手中（對應(yīng)的一些檢測和包裝填充考慮，對應(yīng)的外包裝設(shè)計效果考慮）；
*這個需求的特殊定位：
舉個例子，之前我們給某個需求方做的節(jié)日禮物，這個禮物重在體現(xiàn)交付的儀式感，那么對應(yīng)得外包裝得成本就是需要比常規(guī)得提升更多，拿到禮物用戶對應(yīng)的攜帶方式也是一個需要關(guān)注得點；；流程合規(guī)性考慮
內(nèi)部管控招標、比價的底線要求，對應(yīng)項目落地采購時間；
商品選品之后的落地工廠的選擇，選品過程以及生產(chǎn)伙伴兩輪選擇對應(yīng)的超長工作量；
單一來源和指定供應(yīng)商的流程約束；
在新采購角度，首先要熟悉公司/集團對于采購團隊的要求，本著底線思維去推進和約束內(nèi)部和外部伙伴，對內(nèi)部需求合理性，流程合規(guī)性屬于紅線去處理；對于外部伙伴，要基于長期合作的思路去溝通和談判；
總而言之，針對自己負責的采購的類目，關(guān)于接需求完成需求的過程多思考、多總結(jié)，多個項目過程中建立對應(yīng)的基礎(chǔ)問題/關(guān)注點list，這樣后續(xù)的項目就可以直接作為參考，和需求團隊做早期的確認，這樣子接的需求在后續(xù)落地時候?qū)p少太多反復(fù)。
