缺乏管理者是當(dāng)年福特汽車衰敗的主因，之后福特的再次復(fù)興從反面證實(shí)了這一點(diǎn)
彼得.德魯克1954
筆記摘編
上個(gè)世紀(jì)20年代初（大約距今正好100年），福特汽車公司占有2/3的美國(guó)市場(chǎng)。然而15年后，即二戰(zhàn)爆發(fā)前其市場(chǎng)占有率卻滑落為20%。當(dāng)時(shí)的福特公司為福特家族掌控，尚未上市，因此沒(méi)有公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。同業(yè)普遍認(rèn)為，在那15年間龐大的福特帝國(guó)一直處于虧損狀態(tài)。
危機(jī)已然相當(dāng)嚴(yán)重。相關(guān)業(yè)者一度提出，除非讓排名第四的另外一家（規(guī)模小得多）汽車公司收購(gòu)福特家族的股權(quán)，從而接管福特汽車，或者還能葆有一線生機(jī)；否則就必須將福特汽車公司收歸國(guó)有，免得其一旦倒閉勢(shì)必將影響美國(guó)經(jīng)濟(jì)和美國(guó)的戰(zhàn)爭(zhēng)。
福特汽車之所以陷入如此嚴(yán)重的危機(jī)，有很多流傳的有關(guān)老福特治理不當(dāng)?shù)墓适?，美?guó)的管理界也很熟悉老福特秘密警察式的管理和唯我獨(dú)尊的獨(dú)裁統(tǒng)治。然而，大家不了解的是，這些事情并非只是病態(tài)的偏差行為或上了年紀(jì)的老糊涂所致，盡管兩者或多或少有些影響。老福特失敗的根本原因，在于他在經(jīng)營(yíng)著一個(gè)龐大的事業(yè)時(shí)，有系統(tǒng)且刻意地排斥管理者共同參與企業(yè)的管理。每當(dāng)有主管打算行使他們?cè)诠芾砩系呢?zé)權(quán)時(shí)，就會(huì)被公司炒魷魚。
老福特派遣秘密警察監(jiān)視公司所有主管，每當(dāng)某一主管企圖自作主張時(shí)秘密警察就向老福特打小報(bào)告。而老福特的秘密警察頭子在期間則扶搖直上成為公司權(quán)力最大的主管，主因是他完全缺乏一名管理者所需的經(jīng)驗(yàn)和能力，成不了氣候，只能任憑老福特差遣指使。
而這并非一時(shí)的氣象。從福特汽車公司的早期，就可以看出老福特拒絕讓他自身之外的任何人擔(dān)負(fù)管理重任的工作作風(fēng)。老福特很清楚公司需要技術(shù)人員，也愿意付高薪聘請(qǐng)他們，但身為公司老板他總是擔(dān)心下屬會(huì)自以為了不起，忘記自己的飯碗全是拜福特先生所賜?！肮芾怼?，那可是只有他才能獨(dú)享的職權(quán)。正如他在創(chuàng)業(yè)之初就決定不要和其他任何人分享公司的所有權(quán)一樣，他顯然也決定不和任何人分享公司經(jīng)營(yíng)權(quán)。公司的各級(jí)主管都只能是他的私人助理，只允許聽(tīng)命行事；頂多能執(zhí)行命令，絕對(duì)不可實(shí)際管理。老福特所有的工作作風(fēng)都源于這個(gè)觀念，深恐親信會(huì)密謀背叛，很缺乏安全感。
其實(shí)，在很多機(jī)構(gòu)中都可以看到這種視管理者為所有者的延伸和代表意義的現(xiàn)象。當(dāng)然，福特汽車曾經(jīng)的衰敗正是因缺乏稱職的管理者所致。規(guī)模龐大的一個(gè)企業(yè)，除了銷售部門幾乎沒(méi)有幾個(gè)管理者，大多數(shù)人才不是早已離開(kāi)就是被公司開(kāi)除，少數(shù)留下來(lái)的主管多半都是因?yàn)椴粔騼?yōu)秀，找不到其他工作機(jī)會(huì)。
亨利.福特不用管理者管理企業(yè)的觀念在他的兒子猝然去世后，所幸被他的孫子福特二世迅速予以糾正。這個(gè)年輕人很清楚，公司需要一個(gè)真正的管理層。更重要的是，此時(shí)組成該管理團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)人員必須從企業(yè)外面尋找。在引進(jìn)人才之前，必須先進(jìn)行內(nèi)部清理，建立起公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的基本原則。新主管能獨(dú)立工作，獲得充分授權(quán)，也負(fù)完全的責(zé)任，在建立各層級(jí)的管理職位時(shí)都充分遵守這一基本概念。由此，福特汽車公司得以從1944年開(kāi)始復(fù)蘇。
新的管理層摒棄了舊觀念——主管是企業(yè)老板的私人代理，取而代之的新觀念則是——管理者的權(quán)威基于客觀的工作職責(zé)上。個(gè)人武斷的命令由根據(jù)目標(biāo)和測(cè)評(píng)的要求而制定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所代替。由此，福特汽車從一家奄奄一息的大公司，脫胎換骨為不斷成長(zhǎng)的重要公司。
新的管理觀念和組織觀念并非福特二世獨(dú)創(chuàng)，他其實(shí)是吸收了公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用汽車的管理觀念。福特二世最特別的地方是，他從一開(kāi)始就采取整套原則，而不是一邊做一邊不知不覺(jué)地發(fā)展出來(lái)。他的經(jīng)驗(yàn)等于在實(shí)際驗(yàn)證那些管理觀念，因此也別具意義。而那些觀念也正是通用汽車之所以躍升為美國(guó)最大制造公司的原因。
由于亨利.福特不想要任何管理者，結(jié)果他誤導(dǎo)了管理者，且安排管理職務(wù)失當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)中彌漫著懷疑和挫敗的氣氛，公司缺乏組織，管理者也沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)陌l(fā)展。
管理本身并非目的。沒(méi)錯(cuò)，管理最初確實(shí)源于小企業(yè)老板在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的情況下，將自己無(wú)法負(fù)荷的工作授權(quán)給助手來(lái)完成。但是當(dāng)事業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，管理就必須產(chǎn)生質(zhì)變。小生意一旦發(fā)展為一個(gè)企業(yè)，就不能再單從企業(yè)所有者授權(quán)的角度來(lái)定義管理的功能和價(jià)值，而是因?yàn)槠髽I(yè)客觀的需求產(chǎn)生管理的功能。
企業(yè)需要管理層共同去經(jīng)營(yíng)，不僅是因?yàn)楣芾砉ぷ魈^(guò)龐雜，任何個(gè)人都無(wú)法獨(dú)立完成，而且也因?yàn)榻?jīng)營(yíng)企業(yè)原本就與管理私人產(chǎn)業(yè)截然不同。
亨利.福特把公司當(dāng)成自己的私人財(cái)產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)。他的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了，無(wú)論法令如何規(guī)定都不能以那種方式經(jīng)營(yíng)一家現(xiàn)代企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的定義是——它需要管理層，即現(xiàn)代企業(yè)需要治理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的機(jī)制。只有一件事能決定企業(yè)管理層的功能和責(zé)任：企業(yè)需要的目標(biāo)。
在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下享有無(wú)限的權(quán)力，但在本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來(lái)決定，而非通過(guò)雇主的授權(quán)來(lái)決定。
組建起企業(yè)的管理層意味著第一個(gè)要求是“目標(biāo)管理與自我控制”。即必須通過(guò)工作努力，將個(gè)別管理者的愿景導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，而將所有管理者的意志和努力貫注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。
有組織的團(tuán)體總是會(huì)發(fā)展出自己群體的精神特質(zhì)。雖然這種特質(zhì)是經(jīng)由個(gè)人以及他們個(gè)人的愿景、實(shí)踐、態(tài)度和行為而產(chǎn)生，但所產(chǎn)生的卻是大家共有的一種特質(zhì)。無(wú)論有無(wú)覺(jué)察，即使創(chuàng)始人都已不在，這種精神特質(zhì)仍會(huì)持續(xù)長(zhǎng)存，除非徹底改變。
共同的精神特質(zhì)會(huì)塑造新進(jìn)人員的行為和態(tài)度，決定在組織中脫穎而出的會(huì)是誰(shuí)，以及組織究竟是在肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，還是成為安于平庸者的避風(fēng)港。
組織特質(zhì)決定了企業(yè)的成員會(huì)不斷成長(zhǎng)，還是停滯不前；頂天立地，抬頭挺胸，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙；組織精神崇高，則造就卓越的管理人才，不僅為本企業(yè)，而且為社會(huì)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重要要求是創(chuàng)造“正確的組織精神”。
企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作，無(wú)論他們的數(shù)量何其之多，該起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理的探討和實(shí)踐。現(xiàn)代企業(yè)早期的“人事管理”的涵蓋范圍之所以只局限于基層員工，而將管理者排除在外有其形成的歷史背景。盡管如此，它仍是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
企業(yè)如果要成功地成長(zhǎng)，先決條件是企業(yè)老板或管理層必要時(shí)必能夠大幅度地改變基本態(tài)度和行為。
成長(zhǎng)的基本問(wèn)題不在于無(wú)知。首先是缺乏明確的工具來(lái)確定公司當(dāng)前究竟達(dá)到了什么狀況。其次則是態(tài)度的問(wèn)題。企業(yè)的高層主管或老板，或許理智上知道公司需要什么，但在情感上卻無(wú)法采取必要的措施，反而緊抓著熟悉的傳統(tǒng)做法不放。
的確，它往往似乎建立起了好聽(tīng)的機(jī)制，宣揚(yáng)“新哲學(xué)”，但卻說(shuō)一套，做一套，做法和過(guò)去沒(méi)兩樣。問(wèn)題不只出在高層身上，中層同樣必須能夠改變，而且同樣難以改變，需要付出大量的艱苦卓絕的工作努力。
《我在通用汽車的歲月》文摘
作者：小艾爾弗雷德.斯隆
“1908年，美國(guó)發(fā)生了兩件對(duì)汽車工業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)的事情：威廉.杜蘭特以他的別克汽車為基礎(chǔ)組建了通用汽車公司，即后來(lái)通用汽車有限公司的前身；以及亨利.福特發(fā)布了T型車。
這兩件事情都不僅僅代表著一個(gè)公司或者它的汽車。它們代表著不同的觀點(diǎn)和不同的哲學(xué)。在以后的日子里，歷史見(jiàn)證了這兩種哲學(xué)在汽車工業(yè)中的領(lǐng)袖地位。
福特先生的哲學(xué)首先占了上風(fēng)，并將優(yōu)勢(shì)地位延續(xù)了19年——也就是T型車的時(shí)代，為他帶來(lái)了不朽的聲譽(yù)。隨后，杜蘭特的開(kāi)創(chuàng)性工作開(kāi)始獲得它應(yīng)有的認(rèn)可。杜蘭特先生的哲學(xué)萌芽于T型車的時(shí)代，并在該時(shí)代過(guò)去之后才得以實(shí)現(xiàn)——不是由他本人，而是由其他人，其中包括我。
杜蘭特先生和福特先生都有著非同尋常的愿景、勇氣、想象力和遠(yuǎn)見(jiàn)。他們都屬于我稱之為個(gè)人風(fēng)格實(shí)業(yè)家的那一代人，也就是說(shuō)，他們是將自己的性格、天分作為一種主觀因素灌輸至他們的企業(yè)運(yùn)營(yíng)之中，而不是從目標(biāo)和方法上講求管理的規(guī)律。
他們倆的組織方式截然相反，福特先生是一個(gè)極端的集權(quán)主義者，而杜蘭特先生是一個(gè)極端的分權(quán)主義者。在產(chǎn)品和進(jìn)入市場(chǎng)的方式方面，他們也涇渭分明……
通用汽車抓住了它的歷史機(jī)遇以滿足企業(yè)內(nèi)外——從內(nèi)部的股東、雇員，到外部的客戶——的各種需求。
成功有時(shí)也會(huì)帶來(lái)自滿。在這種情況下，在競(jìng)爭(zhēng)中生存的壓力——它也是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最大的動(dòng)力——的作用就會(huì)逐漸降低。對(duì)變革的惰性導(dǎo)致冒險(xiǎn)精神喪失。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致與科技潮流失之交臂，或者無(wú)法把握變動(dòng)的消費(fèi)者需求，或者未能準(zhǔn)備充分地面對(duì)更加激烈、更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，并最終導(dǎo)致增長(zhǎng)的停滯，甚至是倒退。
創(chuàng)業(yè)容易守成難。在任何一個(gè)行業(yè)，保持永恒的成功或者維持一個(gè)不尋常的高標(biāo)準(zhǔn)都比獲取不尋常的成功或領(lǐng)袖地位要難。這是每個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都必須面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)。
我們管理哲學(xué)的關(guān)鍵部分就是以務(wù)實(shí)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷?！?b>一些產(chǎn)業(yè)界主要的競(jìng)爭(zhēng)地位變動(dòng)都或多或少和某些人一成不變的思想有關(guān)。
僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍然無(wú)法保證有效的管理。負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要。
通用汽車的最大長(zhǎng)項(xiàng)之一就是它從最初設(shè)計(jì)的時(shí)候就定位于一個(gè)客觀的公司，這一點(diǎn)和許多湮沒(méi)在歷史長(zhǎng)河里的個(gè)人主觀至上的企業(yè)形成了鮮明的對(duì)比。通用汽車經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)特點(diǎn)就是在追逐業(yè)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候盡量有意識(shí)地保持客觀的立場(chǎng)，公司內(nèi)部彌漫著客觀、快樂(lè)的氣氛。
通用汽車的組織模式——在政策上統(tǒng)一，在管理上分權(quán)——不僅在我們內(nèi)部效果良好，而且也已經(jīng)在美國(guó)大多數(shù)行業(yè)中成為一種標(biāo)準(zhǔn)。這一概念與適度的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段相結(jié)合，構(gòu)成了通用汽車企業(yè)組織政策的基石。
為了組織的健康，必須盡量減少?gòu)闹饔^角度出發(fā)辦事的情況。如果我在本書中表達(dá)過(guò)某種意識(shí)形態(tài)，或者暗示過(guò)，那么我想這個(gè)意識(shí)形態(tài)就是我相信競(jìng)爭(zhēng)是一種信仰的較量，是一種進(jìn)步的途徑，是一種生活方式。
我相信，成長(zhǎng)或者說(shuō)努力去成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展而言至關(guān)重要。人為地停止成長(zhǎng)只會(huì)讓企業(yè)窒息。成長(zhǎng)和發(fā)展是相互聯(lián)系的。
競(jìng)爭(zhēng)可能以多種面貌出現(xiàn)。比如在組織模式上，通用汽車的分權(quán)管理一直在和其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；在長(zhǎng)期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)上，通用汽車都產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)略一直在和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上也存在著大量的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，老福特堅(jiān)信中央集權(quán)制的管理模式和長(zhǎng)期不變的車型能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種基本政策層面上的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)更具有決定性作用。
變革意味著挑戰(zhàn)，從容應(yīng)對(duì)變革的能力則是優(yōu)質(zhì)管理的標(biāo)志。
