一口氣讀完吳曉波的這本《騰訊傳》，引人入勝。
關于中美互聯網基因的差異
“中國互聯網沒有經歷早期的非商業(yè)階段，一開始就是一個資本的舞臺，所以互聯網本身的民主性、非中心性在中國從來沒有被廣泛關注過”
關于高層決策制度
騰訊的決策會議制度，和我目前公司有些相似，只是更加瘋狂。
“騰訊的總辦會制度：兩周一次，5位創(chuàng)始人加各核心業(yè)務部門主管共10-12人，直到2013年騰訊總員工超過2萬，總辦也不超過16人?？傓k會是核心決策會議，馬化騰要求所有與會者不管多忙都務必參加，從上午10點到凌晨2-3點，因此是一種非?？简烍w力的馬拉松會議?！?/p>
“Pony喜歡長會，每個議題都不先表態(tài)，聽每個人的態(tài)度和意見?？傓k上幾乎所有重要的協(xié)議都是12點以后才做出的，因為到那個時候大家都太疲勞了，常常有人大喊太困了，太困了，快點定下來吧，然后就把一些事情定下來了?！?/p>
不只是要有形式感，而且是確實落實重要決策。
關于組織架構
1.產品經理制
提到的不多，但已經很明確。騰訊最早的工程師文化與產品經理制的融合，據說始于QQ秀，QQ秀之前主要產品出自馬化騰及工程師團隊，QQ秀源于“閑職”的產品經理劉成敏在觀察其他產品時借鑒商業(yè)化方案而來，大獲成功，從而形成產品經理制。通過產品經理調研競品，吸收其他產品優(yōu)勢并與自身產品結合的產物，成為了騰訊扭轉局面的好棋。
“誰提出，誰執(zhí)行”、“一旦做大，獨立成軍” 成為了騰訊內部不成文的規(guī)定。這一規(guī)定無形中形成了“賽馬制度”，我們將看到，后來為騰訊帶來眾多“意外”的創(chuàng)新，如QQ空間、QQ游戲乃至微信，都不是頂層規(guī)劃的結果，而是來自各業(yè)務單元的獨立作業(yè)。
2.適應形式調整組織架構
公司的組織架構是根據公司戰(zhàn)略制定的。如05年騰訊新戰(zhàn)略“為用戶提供全方位在線生活服務”
2005之前，騰訊業(yè)務部門切分為研發(fā)R線和市場M線。2005年隨著“前方項目越來越多，后方研發(fā)擠成一團”，需求打架影響正常運轉。拆分為5個業(yè)務線，3個服務支持部門。主要表現是每條線都由研發(fā)、市場、運營的組合形成，形成 "兄弟爬山，各自努力”。
在總結MSN落敗最大的問題，就是MSN的組織架構，在國內的市場、研發(fā)都是單獨向總部匯報，研發(fā)部是為微軟全球服務的，國內MSN需求響應太慢。
- 執(zhí)行力
“未來5年騰訊最大的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。市場怎么樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。通過完善指標體系和組織結構來保證壓力傳導，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才?！?/li>
人才觀、產品觀
1.后發(fā)優(yōu)勢
“后發(fā)是最穩(wěn)妥的方案” -- 馬化騰
后發(fā)其實并不是優(yōu)勢，我覺得是由于騰訊超強的微創(chuàng)新能力，讓后發(fā)成為騰訊的優(yōu)勢，主要需求已被驗證，細微之處見真章。大附件郵箱、QQ秀、QQ游戲莫不如是。
2.讓產品獲得口碑
馬化騰對產品總是了如指掌，簡單總結：
一是和普通用戶一樣，每天使用。
一天發(fā)現一個，解決一個，你就會慢慢逼近那個‘很有口碑’的點。
二是勤收集問題，形成“10/100/1000法則”: 每月10個用戶調研，看100個用戶博客，1000個用戶體驗反饋。
一個產品的流行要看用戶口碑，看用戶自發(fā)增長的分界線，如果你沒有達到這個界限，推廣就沒有意義。-- 張小龍
3.產品經理要技術背景嗎？
這個應該是PM圈里嚼爛的話題，書中有涉及幾個case：
馬化騰：“產品和服務是需要大量技術背景支持的，我們希望產品經理是非常資深的，最好是由做過前端、后端開發(fā)的技術人員晉升而來” ，從馬化騰、張小龍的背景看都是程序員出身。
從自己經驗看，技術背景無疑對邏輯理解、可行性以及研發(fā)溝通上帶來很大的優(yōu)勢，但也可能會束縛天馬行空的思路。產品經理也需要團隊，不同類型的人互補。
張小龍：“產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年”
未來
“誰能定格一座正在爆發(fā)的火山”
2017年微信小程序襲來，附近的小程序可能讓新美大顫抖；掃碼開車讓共享車為微信打工?？磁笥讶?，繼續(xù)呼吁重倉騰訊股了。
