王煜全 ?科技概念股｜未來個人投資的突破方向
智能投顧創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績還能增長
未來會有越來越多的傳統(tǒng)金融機構(gòu)進入智能資產(chǎn)管理領(lǐng)域，甚至銀行都會把智能資產(chǎn)管理作為標(biāo)準(zhǔn)配置提供給客戶，Wealthfront這類創(chuàng)業(yè)公司的競爭壓力并不會緩解，但依靠少收甚至不收交易費、管理費的互聯(lián)網(wǎng)慣常打法，業(yè)績依然能夠增長。
例如，國外股票交易中間平臺也需要收取傭金，而使用新型創(chuàng)業(yè)公司Robinhood的app進行股票交易并不需要傭金，除非是高端客戶的特殊安排。這雖然限制了它的利潤，但可以實現(xiàn)低成本擴張，提供給高端客戶的服務(wù)已經(jīng)使它有足夠本錢去和傳統(tǒng)大交易平臺競爭。
未來智能投顧的交易費還會進一步下降 。
智能投顧局限于被動的指數(shù)基金
最關(guān)鍵的問題是投資顧問的局限性太大，為了保證建議的有效性，也為了用戶投資后能獲取穩(wěn)定利潤（低風(fēng)險），Wealthfront這類公司主要業(yè)務(wù)并不是推薦股票，而是推薦ETF（Exchange Traded Fund，交易所交易基金），國內(nèi)稱作“交易型開放式指數(shù)基金”，它的風(fēng)險相對低，流動性高，可以立即套利或迅速避開。
美國ETF規(guī)模高達2.7萬億美元，現(xiàn)在還在迅速擴張，今年新流入超過1600億美元，上月被批評是大規(guī)模殺傷性武器，抬升整個股市。如果大家都投資ETF，看似每個人都很保險，但從整體來看，反倒不再保險。
中國的類似情況是創(chuàng)業(yè)公司主推理財產(chǎn)品，2012年10月12日，時任中國銀行行長的肖鋼在《中國日報》上批評很多理財產(chǎn)品類似龐氏騙局，需要我們警惕。
現(xiàn)有的很多智能投資顧問只推薦無風(fēng)險基金，而這些基金主要是被動式的指數(shù)基金，大量資金涌入導(dǎo)致其風(fēng)險上升 。
知識小貼士：
龐氏騙局：對金融領(lǐng)域投資詐騙的稱呼，很多非法的傳銷集團就是用這一招聚斂錢財?shù)?，這種騙術(shù)是一個名叫查爾斯·龐茲的投機商人“發(fā)明”的。龐氏騙局在中國又稱“拆東墻補西墻”，“空手套白狼”。簡言之就是利用新投資人的錢來向老投資者支付利息和短期回報，以制造賺錢的假象進而騙取更多的投資。
主動投資股票基金
主動的資本管理更為有效，但要證明自己的管理能力幾乎是不可能的，唯一可參照的是歷史業(yè)績。但投資參與者會影響市場走向，也會影響競爭者，而且大機構(gòu)收管理費就旱澇保收了，很難有內(nèi)在動力繼續(xù)提升投資水平，而且名氣可以保持很久。
所以歷史業(yè)績好的機構(gòu)往往迅速擴大招致慘敗、或者變得愈加平庸，也有可能為了維持優(yōu)勢而控制基金規(guī)模，逐漸變?yōu)橹唤o自己管錢 。
主動投資管理的曙光是人工智能投資公司 ，例如Ben Goertzel（通用人工智能協(xié)會主席，Hansonrobotics漢森機器人公司首席科學(xué)家）的Aidyia公司，用人工智能算法來做股票投資。但從量化交易的歷史看，最后依然會轉(zhuǎn)變?yōu)榛鹦问?，無法惠及所有人。
普通人有希望參與的是之前提到的智能算法平臺 ，例如Quantopian和中國的優(yōu)礦。
Quantopian把所有上市公司的開放數(shù)據(jù)進行整理，便于使用者基于這些數(shù)據(jù)做算法，并利用歷史數(shù)據(jù)校驗，以此預(yù)估未來股票形勢并進行交易，從而獲得更高利潤。據(jù)稱利潤已經(jīng)得到一些驗證，人工智能算法的交易確實回報更高。
但我認(rèn)為好的算法很可能會迅速被大基金吸收，普通人依然用不上；除此之外，平臺本身的盈利性也難以保障。
公司股權(quán)投資
股權(quán)投資利潤巨大，風(fēng)險也未必高，但問題是門檻太高，大眾無法參與 。我認(rèn)為隨著眾籌的興起，有望改變這個格局。最近吳曉波的“企投家”概念特別好，值得深入發(fā)掘和設(shè)計。
股權(quán)投資平臺有機會，但平臺上融資的企業(yè)往往是模式型創(chuàng)新企業(yè)，一旦成功，回報很高，但成功率低、風(fēng)險高，所以我投資了AngelList（世界最大的股權(quán)投資平臺），但沒有投資平臺上面的公司。
總結(jié)
未來個人能夠參與的投資主要有三個方向：
第一，被動的指數(shù)基金。智能投資顧問公司能夠提供合理建議，但由于越來越多的人購買被動基金，業(yè)績也會下降。
第二，主動的股票基金。關(guān)鍵需要選對好的管理團隊，但事先很難慧眼識珠。
第三，股權(quán)投資。除了前期識別難度大，更重要的是投資門檻過高。
資產(chǎn)管理功能正迅速下降到中產(chǎn)階級，引爆了這個萬億級的市場，新的模式可能造就未來的金融巨頭。機會誘人，關(guān)鍵在于創(chuàng)新能力，希望中國的創(chuàng)新能夠走在世界前列。
王煜全，前沿偵察的第329天。
吳軍 ?第209封信丨職業(yè)員工和管理者要注意的兩件事
這里所說的職業(yè)員工，在英語里是professional，就是指醫(yī)生、律師、工程師、會計師等人，也就是說他們有自己的手藝。我想我的讀者中有不少是這樣的人。
先講講很多職業(yè)員工表現(xiàn)出來的問題。在講這個之前，我先請你看一幅畫：
接下來我問你，你看到了什么？如果你告訴我看到了一些彩色的方格，那么顯然是只見樹木，不見森林了。如果你告訴我里面是一個裸體的女人，怎么說呢？沒有錯，但是把意思理解偏了。這其實是20世紀(jì)超現(xiàn)實主義大師達利畫的《林肯》。
如果你還沒有看出來，不妨往后站一下就看清楚了。下圖是林肯著名的側(cè)身肖像，達利的畫是根據(jù)這幅肖像畫的，對比一下就更能看出是林肯了。事實上這幅畫如果放大了，貼近了看，反而是一個個色塊。我最近發(fā)現(xiàn)很多職業(yè)員工就犯了同樣的毛病，貼得太近了，只看到色塊。
下面是我前一陣在和職業(yè)員工們交流時的問答情況。
場景一（對面是一個工程師）
我問：一段30分鐘的視頻，在你的網(wǎng)站上被觀看一次能掙多少錢？
對方答：我是做工程師的，這個我不知道。
見對方無法回答，我又問：你們公司產(chǎn)品（視頻）的廣告點擊率是多少？
對方答：這個和具體的內(nèi)容頻道有關(guān)，也和用戶群有關(guān)，和插片的制作也有關(guān)。
這位工程師在短短的問答中暴露出很多問題，或者叫短板。
首先，作為開發(fā)（視頻）這個產(chǎn)品的工程師，雖然老板沒有要求他了解變現(xiàn)和廣告的情況，但是作為這個行業(yè)的從業(yè)者，多少有一點銷售上的知識是必須的。我之前問過新浪前總裁許良杰，他馬上就能回答我在新浪，一段視頻被觀看一次能掙多少錢。
當(dāng)然，可能有人會說他是老板嘛！問題是一個從業(yè)者連所做產(chǎn)品的基本情況的數(shù)字都不去了解，就永遠沒有機會成為老板。
說得更嚴(yán)重點，假定這個產(chǎn)品的收入非常差，而作為開發(fā)人員都不清楚，他馬上面臨著三個可能性：第一，這個產(chǎn)品被砍掉，這個人被安排做其他的工作；第二，這個產(chǎn)品被砍掉，這個人失業(yè)了；第三，老板很仁慈，但是公司虧損死掉了，大家還是失業(yè)了。
不管什么情況，都不是好的結(jié)局。很多人在被調(diào)離了崗位或者被裁掉時哀嘆，但實際情況是跡象早就有了，只是他們渾然不覺而已。
在剛才這個回答中暴露的另一個問題是，對于我隨后問的那個具體的技術(shù)問題，他不僅沒有提供答案，而且提供了一堆把事情搞復(fù)雜的信息。對方既然知道我負責(zé)過一個大公司的在線廣告業(yè)務(wù)，當(dāng)然知道這些影響廣告效果的因素，再把這些因素講一遍是毫無意義、浪費時間的。
最有效的溝通是在第一時間直接給出答案，然后補充解釋。如果這位工程師無法給出一個整體的回答，他至少也應(yīng)該給出每一種具體情況下的答案，而不是講了一堆廢話，然后再等我進一步追問，才擠出點答案。
此外，作為一個工程師，雖然能夠關(guān)注到很多細節(jié)，也就是他所說的影響廣告收入的那些變數(shù)，但是，必須能夠把握住全局。后來經(jīng)過我追問他告訴我，其實最壞的情況是在0.5%-1%之間，最好的情況不超過2%。既然差距其實并非那么大，他直接告訴別人在0.5%-2%之間即可。
事實上，我問這個問題并不關(guān)心細節(jié)，只想了解一個大致范圍而已。因此，善于溝通的人需要理解對方提問的目的，而不是按照自己的意思解釋字面上的問題。我問過愛奇藝創(chuàng)始人龔宇一個類似的問題，他馬上告訴我一個比較準(zhǔn)的范圍，然后我們很快就能估算出來如果把某個電視節(jié)目放到愛奇藝，能得到多少收入。
類似地，我還問過某公司里的一位資深律師這樣的問題：
最近在國內(nèi)，專利從申請到批準(zhǔn)的周期是多長？
她的回答是：
不清楚，這要看情況，有的很快就批準(zhǔn)了，有的要修改補充材料，個別的拖了很長時間。
這個回答的問題在哪里？這些完全是沒有信息量的廢話！專利被批準(zhǔn)的時間當(dāng)然不一樣長，有些專利因為寫得不夠好，當(dāng)然要修改，有些會拖相對比較長的時間。我又接著啟發(fā)她，問到：
大約有多少比例能在兩年內(nèi)被批準(zhǔn)？平均是多長時間？最長的是多長時間，是否是個案？
我得到的回答是：
不知道，我只負責(zé)一部分專利的申請。
事實上，雖然這位女士不是主管，但是作為一個業(yè)務(wù)能力還不錯的專利律師，對整個公司專利情況有個大致的了解也是必須的。接下來，我順著她的回答追問：
那么你負責(zé)的案子情況是怎么樣的呢？
她講：
我還真沒統(tǒng)計過。
雖然學(xué)文科的對數(shù)字可能不太敏感，但對自己工作的總體情況還是要有所了解。
我還接觸了不少其他的專業(yè)人士，很多表現(xiàn)也是如此。我想如果你是老板，也未必會提拔他們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。這些人的問題在于只盯著自己當(dāng)前畫的那個色塊，不愿意往后退兩步看看整個圖畫。有些時候自己覺得顏色涂得很好，但是如果能退后一步看看大局，就知道自己的想法、做法并沒有從全局優(yōu)化來考慮。
我最近還發(fā)現(xiàn)一些管理者特別是小團隊的管理者身上的兩個問題。
先講第一個。很多人為了向我說明他們的事情很重要，先要講一大堆背景。最后他自己要做的事情卻說不清楚。某個周末我和一些投資人聽了12個項目的路演，每個項目8分鐘。前9個創(chuàng)始人無一例外地花了5-6分鐘介紹背景，然后匆匆介紹一下自己要做的事情。
而在下面坐的人但凡是第一次聽，都搞不清楚他要做的事情、他的優(yōu)勢所在，然后下面的人要耐著性子一點點問，最后才知道“原來是這么回事！”因此，到第10個項目主講人還在介紹背景時，我馬上打斷了他，讓他告訴我們要解決什么問題，怎么做的，簡簡單單。
講問題不清不楚有兩個原因，一個是自己腦子就不清不楚，第二個是生怕自己把事情說小了，別人不重視。對于腦子不清楚的人在下面要多練習(xí)，我們暫且不談。對于為了讓對方重視而夸大其詞的，最后對方一旦了解了真實情況后，會適得其反。
一件事情的重要性如果是10，可能不算太差，但是被吹成了100，又被發(fā)現(xiàn)只有10，大家對它的評價可能只剩1了。不少公司的高層對內(nèi)對外喜歡把1說成10，把10說成100，其實大家自有判斷，有些人聽了后不吱聲，不等于他們不清楚實際情況。
第二個問題是很多管理者不了解細節(jié)，這和前面講的很多專業(yè)員工不了解大局正好對應(yīng)。很多管理者，我問他們第一句話，他們能答上來，再往下問第二句話，就不知道了，就要找手下的人來回答了。我問他們，如果是這樣，你怎么知道你手下的人告訴你的是真的呢？某個大公司的一位高管前一陣找到我，想讓我介紹一批搞大數(shù)據(jù)的人，講他們很多事情做不過來。
我問了問他下面人員的數(shù)量和情況，我說這么多人怎么可能在這樣長的時間還搞不定呢？他說，負責(zé)的總監(jiān)對下面的人做了估算，人就是不夠，而且他們也真的很忙。我說，你們要做的這些事情95%都有開源的軟件，誰要你們自己開發(fā)了。他表示回去問問那個總監(jiān)。
在一個大公司里，一個總監(jiān)為了自己的提升，會擴張隊伍，把小事情往大了做，但是作為領(lǐng)導(dǎo)，如果不了解細節(jié)，整個部門的效率就上不去。根據(jù)我的經(jīng)驗，一個有效的管理者，如果做到了第5級（基層員工是第1級），他需要了解第3級的工作，做到了第6級，就需要了解第4級的工作。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果只從飛機上看森林，只能看到一片綠，如圖3（鳥瞰的森林）。只有走下來，才會發(fā)現(xiàn)森林里除了綠色的樹葉，還有很多東西，如圖4（森林的細節(jié)）。
最后，用一句話總結(jié)一下今天的內(nèi)容，基層的員工要抬起頭，管理者要彎下腰。
（和華為老總的說法不一樣，不過任正非根本不就想用人當(dāng)基層。）
萬維鋼 ?日課183｜假如生活打擊了你
Facebook 的 COO 雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的《B選項：直面逆境，建立抗打擊能力，找到快樂》（ Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy ）。
桑德伯格的丈夫戴維去世了。有一次，學(xué)校有個親子活動，好像是陪孩子參加足球賽。以往這種事情都是戴維去，桑德伯格就跟自己的兄弟菲爾商量，看能不能找個人暫時代替戴維的父親角色。菲爾出了幾個主意，一開始桑德伯格還能跟著理性分析，但是她說著說著就哭了，說“我就是想要戴維?！?/p>
這時候菲爾說了一句話：“ A 選項現(xiàn)在已經(jīng)沒有了。咱們必須得上這個該死的B選項！ ”
這就是這本書書名的來歷。生活就是這樣。我們前一段一直在講決策科學(xué)，說怎么給自己增加好的選項，怎么在一大堆選項里選個好的……但是有時候你最想要的選項不存在，你不得不面對逆境。這樣的逆境不僅僅是失去親人，還包括失戀、身患重病、沒考上理想的大學(xué)、工作中的重大失敗等等。這些想一想都是幾乎無法接受的事情，可是不接受也得接受。那你怎么接受？
在很大程度上，這不是決策問題，而是主觀情緒問題。如果人是計算機，那不管遇到什么困境，你大概應(yīng)該給自己重新編程，高高興興、精神飽滿地開展每天的生活。但人是充滿感情的動物。事實證明，連桑德伯格這樣的強人，都克服不了悲傷的心情。但桑德伯格的確表現(xiàn)出了過人之處。她積極尋求幫助，學(xué)習(xí)科學(xué)方法調(diào)整自己，而且能夠用旁觀者的眼光觀察自己，這就是我們?yōu)槭裁匆x她這本書。
怎么克服悲傷的情緒呢？咱們上周講決策科學(xué)，提到企業(yè)家做快速決策的過程是“三個 P”：政治（politics）、勸導(dǎo)（persuation）和 PPT（PowerPoint）。非常巧合的是克服悲傷情緒最有效的辦法也是一個“三個 P”理論，這個理論來自心理學(xué)家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman），現(xiàn)在經(jīng)過了幾百個研究已經(jīng)被反復(fù)證明了。
塞利格曼說，克服悲傷情緒，你一定要克服心理上的三個 P：自責(zé)（personalization）、永久化（permanence）和普遍化（pervasiveness）。
1.不要自責(zé)
我們遭遇不幸的時候，一個非常自然的反應(yīng)就是責(zé)備自己。
桑德伯格的丈夫戴維是怎么死的呢？當(dāng)時二人一起出去度假，有一天桑德伯格在旅館房間睡覺，戴維自己在健身房跑步機上跑步，突然從跑步機上掉下來，倒在地上，過了一個多小時才被發(fā)現(xiàn)，搶救已經(jīng)來不及了。桑德伯格就一直責(zé)備自己，說我當(dāng)時如果陪他去健身，也許戴維就不會死。
但是事后醫(yī)學(xué)解剖證明，戴維的死并不是一個事故，戴維其實是死于冠狀動脈疾病引起的心律失常。他是因為突然發(fā)病，才會從跑步機上摔倒。這個病是致命的，桑德伯格就算在場也無濟于事。
然后桑德伯格又責(zé)備自己，說如果我平時讓戴維注意健康飲食，也許他不會得這個病。醫(yī)生又告訴她，這個病并不是健康飲食就能避免的。
就這么翻來覆去，桑德伯格總能找到理由自責(zé)。這個現(xiàn)象非常普遍，不幸發(fā)生了，我們總覺得如果我當(dāng)初不做這個做那個，也許就會避免這個不幸的發(fā)生。但這個推理是錯的！這件事只是發(fā)生在你身上，并不一定是因為你而發(fā)生。
書中還講到一件事。桑德伯格有個女性朋友，有一天晚上參加完聚會回家，她看到一個同事需要搭車，于是她就好心送同事回家。結(jié)果這個人拿出武器逼迫，強奸了她。這個女性事后報了案，壞人也被抓起來了，但是她陷入一個非常難受的情緒，深深的自責(zé)，反復(fù)問自己為什么當(dāng)時要送那個人回家。
桑德伯格這時候正好已經(jīng)知道塞利格曼的理論，她就去安慰這個女朋友。桑德伯格告訴她，任何情況下的強奸，都不是女性的錯誤。送一個同事回家是完全正確的，沒有任何理由去指責(zé)自己。這個安慰起到了作用。
2.悲傷不會永遠存在
桑德伯格有一次遇到一位守寡多年的老太太，就問她這么多年過去了，你現(xiàn)在感覺怎樣，結(jié)果這個老太太說還是那么難過，根本接受不了……最后兩個女人抱頭痛哭！桑德伯格特別擔(dān)心她的兩個孩子會不會從此都不快樂了？
人們常常高估生活打擊對自己情緒負面影響的持續(xù)時間。心理學(xué)家問熱戀中的學(xué)生，說如果你跟你的戀人分手了，兩個月之后你的心情會是怎么樣的？他們都說那我肯定會非常悲慘。然后心理學(xué)家又去調(diào)查那些真的分手了兩個月的人，發(fā)現(xiàn)他們根本沒有那么難受。
事實是悲傷通常會隨著時間慢慢減弱，而且小孩恢復(fù)得更快。桑德伯格和戴維都是猶太人，猶太人的習(xí)俗跟中國人有點相似，親人去世，限定悲痛七天。七天之后，盡量恢復(fù)正常生活。桑德伯格在十幾天后把孩子送回學(xué)校，自己返回公司工作，仍然感到非常難受，感覺根本不能正常工作，但是在公司里的確有那么一段時間，她暫時忘了悲痛。
咱們之前在《經(jīng)歷的幸福和回憶的幸福》這期專欄里說過，人有一個“心理免疫系統(tǒng)”，會盡量讓我們感受好一點。平復(fù)悲傷，就是這個系統(tǒng)的作用之一。
3.你遭受的打擊不是全方位的
人剛剛遭遇不幸的時候，會認(rèn)為不但這件事情是個災(zāi)難，而且自己所有其他方面也完了，天塌了，日子根本沒法過了。其實不是這樣的，比如桑德伯格只是失去丈夫，其他方面并沒有失去什么。
應(yīng)對這種情緒的一個方法是多考慮生活中好的方面。桑德伯格意識到，自己雖然失去丈夫，但的確有很多慶幸之處。她作為企業(yè)家很有錢，家里的經(jīng)濟狀況沒有受到丈夫去世的影響。而在美國，一大半婦女在失去丈夫之后會面臨重大經(jīng)濟困難，有的不得不從自己家原本的大房子里搬出去。桑德伯格一家的健康狀況也很好，而且還有一大堆親朋好友幫忙。
還有一個考慮問題的方法，就是這個事情其實還可以更壞！格蘭特提醒桑德伯格，如果當(dāng)時戴維是在開車接送你兩個孩子的路上發(fā)病，會是一個什么情況？桑德伯格一想那太可怕了，可能三個人都沒有了。再大的不幸，也可能是不幸中的萬幸。
所有這些辦法，都是為了幫我們快速從不幸中恢復(fù)心情。事實還是這些事實，但是這些方法可以讓人更好地看待事實。你可以說這都是自我安慰，但以我之見，這些方法的確能讓人看問題看得更全面，也更客觀 —— 大概也就相當(dāng)于我們常說的“想開點”。
而且這些方法的確有效。有很多研究表明，一次失敗的考試，一次糟糕的推銷經(jīng)驗之后，如果當(dāng)事人能夠從這個“三個 P”的角度平復(fù)心情，他們下一次努力的表現(xiàn)就是會更好。但我覺得最重要的還是這些方法幫助了那些陷入悲痛不能自拔的人。
桑德伯格說，抗打擊能力就如同肌肉，你可以通過鍛煉讓它更強大。而這些科學(xué)的方法，就是你鍛煉的指南。
｜我的評論
今天我們的這個標(biāo)題來自俄國詩人普希金1825年寫的一首詩，你想必早就聽過，叫《假如生活欺騙了你》。當(dāng)時普希金自己正面臨重大逆境，但是沒有自暴自棄，還給女友寫了這么一首詩 ——
假如生活欺騙了你，
不要悲傷，不要心急！
憂郁的日子里須要鎮(zhèn)靜：
相信吧，快樂的日子將會來臨！
心兒永遠向往著未來；
現(xiàn)在卻常是憂郁。
一切都是瞬息，一切都將會過去；
而那過去了的，就會成為親切的懷戀。
我們現(xiàn)在讀這首詩，其實它強調(diào)的就是三個 P 中的“permanence” —— 一切都將會過去。
普希金將近兩百年前就洞徹了人性！但是時至今日，心理學(xué)家已經(jīng)有了更全面的理論 —— 那我們遇到不幸的時候，就有了比讀詩更多的應(yīng)對辦法。
｜由此得到
人生難免遇到不幸，而抗打擊能力是可以培養(yǎng)的。遭遇不幸之后，從三個方面多想想，我們可以更快地從悲痛中恢復(fù)過來 —— 不要自責(zé)、知道悲傷不是永久的，你遭受的也不是全方位的打擊。 ?
哈佛教授：如何化解前途焦慮
現(xiàn)在的人，尤其是年輕人，很容易陷入焦慮，不知道前途在哪里。最近，哈佛大學(xué)中國史教授邁克爾·普鳴（Michael Puett）和克里斯蒂·格羅斯-駱（Christine Gross-Loh）博士，在《華爾街日報》上聯(lián)合發(fā)表了一篇文章，總結(jié)了東方哲學(xué)的幾條智慧，告訴你，平時你聽說的“追尋自我”、“規(guī)劃人生”可能都是錯的。為什么這么說呢？我來給你轉(zhuǎn)述一下。
文章里說的第一條智慧是，不必去追尋所謂“真實的自我”。
孔子認(rèn)為，“真實的自我”壓根就不存在，因為人是不斷變化的，是通過在這個世界上不斷地互動、碰撞才成就了今天的我們。所以，應(yīng)該突破本我、脫離本我，就像變了個人一樣去做出積極改變。
舉一個例子，你覺得老媽嘮叨個不停，你“真實的自我”就想去頂嘴，但你還是告訴自己，堅持原來那一套沒有什么好處、其實有必要聽聽老媽的意見，這樣，你就是努力去把雙方積極的那一面激發(fā)出來。所以，“不那么忠于本我”，可以幫助我們成長。
第二條智慧是，不必去制定什么人生規(guī)劃，要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待人生軌跡。
這要說到孟子的理念，大千世界本來就沒有定數(shù)，不要把人生看成是一系列的決定，而應(yīng)該看成一系列的突破。我們身邊這樣的例子其實很多，比如一名立志做外交官的大學(xué)生，他努力學(xué)外語、主修了國際關(guān)系，還去國外交換學(xué)習(xí)，就奔著外交官的職業(yè)目標(biāo)去了；但是沒有想到在國外染病住院了，這一住院反而讓他對醫(yī)生的工作產(chǎn)生了興趣，說不定從此就走上醫(yī)療事業(yè)的道路。你說他當(dāng)初是為了當(dāng)醫(yī)生才出國的嗎？并不是。這一切只是一段經(jīng)歷引發(fā)了下一段經(jīng)歷，開啟了一扇計劃外的大門，他就是在爭取原來目標(biāo)的過程中，認(rèn)識到了自己是誰、自己要去哪里。
第三條智慧是，應(yīng)該先自我修煉，再去突破自我、跨界發(fā)展。
很多人推崇自發(fā)、自愿地去做事情，覺得那樣就能讓生命更開闊；但道家的莊子認(rèn)為，“自發(fā)自愿”不等于隨心所欲、想干什么就干什么，而應(yīng)該是 “修煉后的自發(fā)”，通過刻苦修煉來讓生命擁有無限可能，這種修煉包括練習(xí)一種專門的技能，也包括在日常生活中體會世界的不同內(nèi)容。比如很多科學(xué)家，在科學(xué)上取得了很多成就，同時藝術(shù)、文學(xué)水平也很高；喬布斯能設(shè)計出蘋果的字體，也是受了他大學(xué)時的書法課啟發(fā)。這些人能夠取得跨界成就，不是因為他們跳出去做了很多跟自己主業(yè)沒有關(guān)聯(lián)的事情，而是因為他們在那些事情上的刻苦修煉，給了他們豐富的經(jīng)歷和視角，讓他們能夠跳出原先的軌跡，看到各個領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)和機遇。
最后一條智慧是，不要被自己天生的強項和弱點限制住。
很多人發(fā)現(xiàn)自己在哪方面有天賦、在哪些方面沒有天賦之后，就大力發(fā)展自己擅長的領(lǐng)域，冷落那些不擅長的領(lǐng)域。但儒家思想家荀子認(rèn)為，我們不應(yīng)該對自我抱著這樣“既來之則安之”的想法，而應(yīng)該像做一個項目那樣，通過千錘百煉，塑造一個和原以為的自我完全不同、更好的自我。天賦也好，弱點也好，沒有什么是你只能無條件接受的，不然它們只會成為你發(fā)展的絆腳石。
不必追求所謂的“自我”，也不必致力于規(guī)劃人生，自我本來就是在發(fā)展的，人生也只是由一系列機遇組成的；所以，要通過自我修煉，去大膽地去爭取人生的所有可能。
柔道戰(zhàn)略：公司如何以小勝大
《柔道戰(zhàn)略》作者是哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·尤費。書里面講了一套小公司戰(zhàn)勝大公司的方法。
柔道戰(zhàn)略對于公司來說，就是當(dāng)你的規(guī)模和實力都處于劣勢的時候，避其鋒芒，不要硬碰硬，而是采用借力打力的策略取得勝利。那柔道戰(zhàn)略具體該怎么去運用呢？書里介紹了三項原則，一個是移動，一個是平衡，最后一個是杠桿借力。詳細來說說。
第一個原則是：移動。
你要讓自己處于最佳的位置，為即將開始的戰(zhàn)斗做好準(zhǔn)備。移動有幾個要點，一個要點是避免引發(fā)攻擊。在任何競爭當(dāng)中，首先要保證自己不被淘汰，所以在自己還沒有反擊能力之前，要盡量避免挑起戰(zhàn)爭。舉個例子，全美達是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣布了自己的研發(fā)成果，4年多保持沉默，是因為他們的競爭對手是英特爾，如果提前宣布他們要做微型處理器，那英特爾很快就會給它毀滅性的打擊，公司可能就活不下來了。
還有一個要點是界定競爭的領(lǐng)域。熊與鱷魚搏斗，結(jié)果取決于地形。在沼澤地搏斗，熊就會處于劣勢，在陸地上則相反。同理，小公司要盡量避免在大公司的地盤上和它決斗。（羅振宇早期分析投石手大衛(wèi)碾壓巨人哥利亞的原理）
舉個例子，財捷是一家財務(wù)軟件公司，它剛進入市場的時候，競爭規(guī)則是軟件功能越多越好，但多功能就意味巨額的研發(fā)費用。財捷作為一個小公司，是不能按照大公司的游戲規(guī)則來玩的，所以它從人們常用的小功能切入，不求多，只求好，最后也贏得了市場。
再說一個要點是快速發(fā)展。當(dāng)競爭對手開始意識到威脅的時候，就會對你進行打擊，所以在此之前，你一定要盡可能地快速發(fā)展，形成規(guī)模。
移動的目的是延緩直接對抗的時間，但正面的對抗遲早會來臨。
這時候就要用到第二個原則：平衡。
平衡不是站在原地不動，而是要了解對方的進攻思路，同時自身也要時刻保持進攻的姿態(tài)。平衡也要注意幾點。
一個是抓住對手?？梢酝ㄟ^合資或者參股的手段，給潛在競爭者分一塊蛋糕，這樣可以避免你們未來的沖突。比如亞馬遜在踏入玩具市場的時候，就提前和一家玩具公司聯(lián)盟，利用各有的優(yōu)勢快速攻占了這個市場。這樣既避免了他們在未來可能發(fā)生的沖突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。
另一個要說的就是避免針鋒相對，如果硬碰硬，對任何一家公司都沒有好處，尤其處于弱勢的一方，很可能會就此破產(chǎn)。最后要推拉制衡，讓競爭對手的進攻為己所用。比如在寶潔和愛生雅在一次性尿布市場的競爭中，寶潔鋪天蓋地發(fā)優(yōu)惠券，愛生雅沒有實力印刷和分發(fā)優(yōu)惠券，干脆允許消費者用寶潔的優(yōu)惠券來買自己的產(chǎn)品。結(jié)果寶潔發(fā)的優(yōu)惠券越多，愛生雅賣出的一次性尿布也越多。
平衡的目標(biāo)是避開攻擊，但這并不能保證你在競爭中獲勝。
所以要有第三個原則：杠桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。
杠桿借力也要注意這么幾點。
一個是利用對手不肯放棄資產(chǎn)的心理。比如世嘉游戲剛進入美國市場的時候，當(dāng)時80%的市場份額都被任天堂占據(jù)，那怎么才能戰(zhàn)勝任天堂這只巨無霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制游戲機，也改進了游戲軟件。但是任天堂的游戲機是8位制的，不愿意放棄這部分收入，遲遲沒有跟進推出16位制的游戲機，也依然堅持原來的游戲軟件。一直到2年后，任天堂才跟進，但是已經(jīng)晚了，世嘉早已站穩(wěn)了腳跟。這個案例當(dāng)中，任天堂的資產(chǎn)，反而成為了它的負擔(dān)。
另一個是利用對手合作伙伴的劣勢。來說一說百事可樂是怎么逆襲的。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當(dāng)時一瓶可口可樂的售價是5美分，百事可樂決定一瓶也賣5美分，但是容量是可口可樂的兩倍。當(dāng)時美國處在經(jīng)濟蕭條時期，消費者很快就開始買百事可樂了。不到三年，百事可樂就扭虧為盈?？煽诳蓸分钡?2年之后才調(diào)整容量。為什么會拖這么久呢？因為可口可樂有1000多家裝瓶商，他們在可樂瓶和相關(guān)設(shè)備上投入了大量的資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。所以說，利用大公司合作伙伴的劣勢，也是一個制勝的奇招。除此之外，還可以利用對手的競爭者，比如為對手的競爭者提供服務(wù)，和對手的競爭者建立聯(lián)盟等等。
總結(jié)一下，《柔道戰(zhàn)略》這本書給小公司戰(zhàn)勝大公司提供了三個原則：一個是移動，延緩直接對抗的時間；一個是平衡，避免針鋒相對；最后一個是杠桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。
