一、戰(zhàn)略解碼/績效管理最重要的作用，是“打勝仗的管理”，是“建設(shè)打勝仗的能力”
無論叫戰(zhàn)略解碼，還是叫目標管理或者績效管理，其實都是一回事，只不過取了不同的名字而已。那么，它的作用是什么？
一談到績效管理，我們首先想到的是分錢。到年底的時候，根據(jù)考核的結(jié)果，形成分錢的依據(jù)。第二個，是戰(zhàn)略責任的傳遞，就是大家為戰(zhàn)略做什么貢獻，我們怎么通過戰(zhàn)略解碼、組織績效等整個過程把增長責任傳遞下去。
其實，戰(zhàn)略解碼/績效管理還有第三個、第四個作用，這是大家往往會忽視的，這也是為什么我一直強調(diào)在企業(yè)里面一定要做目標管理/績效管理，哪怕難，也要去做的原因。那么，第三個是什么？是培養(yǎng)將軍；第四個是選拔將軍。你想一想，績效管理、目標管理是不是天天在琢磨我打什么仗，如何打勝仗，打得怎么樣，要不要調(diào)整，下一步該怎么辦？最后，大家的功勞如何，如何評定？你看這就是打勝仗的管理。所以，績效管理、目標管理，就是打勝仗的管理。如果你從這個角度上去思考的話，它就是一個核心的抓手——培養(yǎng)我們干部隊伍打勝仗的業(yè)務(wù)能力的一個核心抓手。
我經(jīng)常跟企業(yè)講，認真做績效管理，三年會起作用。我講三年，不是績效管理體系需要設(shè)計三年，設(shè)計三個月就可以了。但是，要讓大家形成習慣，需要三年；形成一種正確思維方式，需要三年。第一年大家會用這些工具，但用完之后，他實際上在做的過程中就把它給忘了，比如我們根據(jù)戰(zhàn)略地圖進行分解的時候，到了月度經(jīng)營分析會、季度經(jīng)營分析會的時候，他忘了，還在就事論事或談一些雞毛蒜皮的事情，就沒有戰(zhàn)略思維，不是一個將軍的角色來考慮這個戰(zhàn)役到底怎么打，打得怎么樣，他還是一個工兵的思維，這是第一年。那么，到了第二年，就開始有感覺了，第三年就會熟練了，就會知道是圍繞公司的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，以及從公司的必勝的邏輯出發(fā)，然后再來看自己要干的事情。很明顯，你就會感受到我們隊伍的素質(zhì)就不一樣了。
我在百果園輔導(dǎo)戰(zhàn)略解碼到第三年的時候，我跟余總(余惠勇)講，我們管理層的素質(zhì)有了質(zhì)的變化。我是17年第一次進行輔導(dǎo)，到2020年一季度的時候，我就感覺大家的思維完全不一樣了。我當時跟余總講，我說團隊的能力發(fā)生了質(zhì)變，當時他還沒感覺，也不知道我說啥。到了2020年第三季度的時候，他就跟我講，夏老師，我們團隊成熟了。當然，這不能說完全是目標管理所形成的。因為大家都還在打仗嘛。
但是，目標管理就是打仗，打什么仗，以及如何打仗的管理過程。
我們有了核心抓手之后，倒逼著大家以戰(zhàn)略思維的層面去思考打什么仗，以及如何打勝仗，整個管理過程就是分析、定義、復(fù)盤、調(diào)整。經(jīng)過幾年，管理層打勝仗的戰(zhàn)略思維就真的上升幾個維度了。目標管理、績效管理等等，一定要正確認知它的價值，它的作用。所以，考核最終不僅是為了分錢，這只是其中一個作用，還有非常重要的作用是傳遞戰(zhàn)略責任，培養(yǎng)將軍和選拔將軍。
那么，從這個意義上去理解績效管理，理解戰(zhàn)略解碼，理解目標管理，你的重視度就不一樣，你的感覺就不一樣。
另外，我們搞管理咨詢之所以難，我認為有四個原因，今天就講一個原因——管理系統(tǒng)的作用和企業(yè)團隊是有直接關(guān)系的。打個比方講，管理咨詢工作就像醫(yī)生給企業(yè)看病的。醫(yī)生是給人治病的，但給人治病和給企業(yè)治病是有本質(zhì)區(qū)別的，人病了吃藥，藥是可以自動起作用的，比如說我感冒了，吃了感冒藥，就不用去管了，睡一覺，好了。但我們給企業(yè)做咨詢的時候，把方案設(shè)計給了客戶，這個方案能不能自動起作用？是不會的。如果說我們給一個方案，這個方案能自動起作用，那天底下我們不就是最富有的人了嗎？對不對？我也天天做這個夢，搞個華為基本法，大家都成為華為，我說給一個億你會不會給？你一定會給，對不對？給一個億我能成為華為，我干嘛不需要呢？但問題不是這樣。我們給出方案，是需要企業(yè)的團隊自己要去思考，要去認知，要去形成共識，要去行動，這才是核心。
華為之所以牛逼，一定不是咨詢公司牛逼，是華為本身牛逼。
當然，我們咨詢公司也在恰當?shù)臅r機起到了專業(yè)的作用，推波助瀾、幫助建設(shè)。而且也不是因為咨詢公司方案有多好，而是華為他們自己做得好，能夠把事情落實下去，或許當時是無意識的，能夠根據(jù)事物背后的本質(zhì)規(guī)律行事。那《華為基本法》背后的本質(zhì)規(guī)律是什么？是建設(shè)團隊的系統(tǒng)思維，而不是把這個東西寫出來，就對企業(yè)起作用了。
所以，有的時候我去很多企業(yè)，組織復(fù)雜后面臨各種糾結(jié)和矛盾時，我說你們最好有一個頂層設(shè)計，就類似于《華為基本法》，有些企業(yè)就跟我說，夏老師，我們已經(jīng)有了，你看墻上就是。然后我就問他，管用嗎？基本上都是怔在那里，不回答了。實際上就是不管用。難道是寫的不對？其實先不管寫的對不對，“基本法”這類東西起作用，背后的本質(zhì)不是寫出來就管用了，而是要“用”他，來建設(shè)團隊的認知模式和行為模式，這才管用。至于怎么建設(shè)我不展開說。
那么，在企業(yè)里面有兩個核心抓手，一個是類似于《華為基本法》這樣的頂層設(shè)計，也有叫《共同綱領(lǐng)》的，名字不重要，但內(nèi)容都是寫企業(yè)要持續(xù)成功，各個領(lǐng)域的指導(dǎo)思想、指導(dǎo)原則是什么？我們應(yīng)該怎么干？如果說每一個模塊的人都清楚我這個模塊應(yīng)按照什么指導(dǎo)思想去干，而且真的按照持續(xù)成功的指導(dǎo)思想去干的話，那企業(yè)不就成了嗎？所以，華為為什么搞《華為基本法》三年？不光是把它寫出來，而是通過這個核心抓手建設(shè)團隊的思維模式。
另外一個核心抓手，就是我講的戰(zhàn)略解碼/績效管理/目標管理，這是建設(shè)我們打勝仗的業(yè)務(wù)能力。就像我剛才講的，你天天琢磨打什么仗以及怎么打才能打贏，然后不斷地行動、復(fù)盤、改進。
所以，在企業(yè)里面這兩個是非常重要的核心抓手，要有耐心，要有時間去做，要理解這一點。這是我講的第一個。
二、理解戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略解碼，要回歸到“目的”
我們談了戰(zhàn)略做解碼的重要性，那到底怎么理解戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼？
我一直認為，要把管理理解簡單，不要把它想得太復(fù)雜，因為管理學真的不像什么物理、化學、機械工程之類。我覺得所有的學科當中，管理學是最簡單的，但它確確實實甚至可以說也是最難的，難不是難在知識上，是難在我們?nèi)吮旧淼哪芰ι?，是真的需要有管理能力?/p>
好，我怎么理解戰(zhàn)略管理過程的，我們有各種工具，比如說戰(zhàn)略假設(shè)，什么SWOT分析之類的，你分析這些東西的目的是什么？你分析這東西的目的是你要做出戰(zhàn)略決策的依據(jù)，但這個依據(jù)一定是由你主觀判斷的，所以我就叫戰(zhàn)略假設(shè)，我之所以這么去定義，是希望大家回歸做事的目的，我們做這些事情的目的是什么？所有戰(zhàn)略分析目的就是我們做出戰(zhàn)略決策的依據(jù)和假設(shè)。
那么，到了戰(zhàn)略綱領(lǐng)或者目標規(guī)劃，那就是我的決定，就是我要做決策了。其實這些事情聽起來都是個很簡單，但是很多企業(yè)很容易做成兩張皮，分析是分析，戰(zhàn)略綱領(lǐng)是戰(zhàn)略綱領(lǐng)，把它做成了一個“做作業(yè)”。
- 所以，我們有了分析，有了判斷依據(jù)，就跟平時做決策是一樣的，只不過這個復(fù)雜一點，要進行系統(tǒng)分析而已。分析完之后，我的決策是什么？我未來大概要達到一個什么程度？就是目標規(guī)劃或者戰(zhàn)略綱領(lǐng)，對不對？
- 定位是什么？價值主張什么？用什么策略才能打贏這個仗？未來在哪里形成壁壘？未來幾年在各個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標是什么？這就是你的決策。
- 決策做完之后，是需要所有部門去協(xié)同才能實現(xiàn)的，那就是戰(zhàn)略地圖。
- 那么，把實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑想明白之后，回到每個部門，基于公司整體的勝利，你的勝利體現(xiàn)為什么——核心目標.
- 你實現(xiàn)這些目標，你到底要干好哪些事情或者說要攻下哪些山頭——關(guān)鍵任務(wù)，對吧？這就變成組織績效了。
- 另外還有專項計劃（也是戰(zhàn)略部署），比如有的企業(yè)產(chǎn)品很重要，有技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、人力規(guī)劃等。
- 最后，就變成要做好這些事，需要準備多少錢，這就是預(yù)算。
我為什么花時間要去講這個東西？在我看來，這個現(xiàn)象是大量存在的——大家做戰(zhàn)略管理、績效管理做成了兩張皮，就像做作業(yè)一樣，甚至有的時候連自己也沒有辦法說服。所以，我講這些就是希望大家要注意我們做每一件事情的“目的”，那么，才不至于把管理做成了“做作業(yè)”。
所以，我們到底是依據(jù)什么東西作出戰(zhàn)略決定？做出這個決定之后，實現(xiàn)的路徑是什么？怎么把大家協(xié)同起來？協(xié)同起來之后，我們就可以分解了，每個部門應(yīng)該攻什么山頭，應(yīng)該做好哪些關(guān)鍵任務(wù)，完了之后，評估組織績效。而其中有一些比較重大的、需要去協(xié)同的要做專項規(guī)劃，最后就體現(xiàn)在常規(guī)財務(wù)預(yù)算。
我把這個過程簡單地講出來，似乎沒什么價值，但是恰恰在這一方面出問題，大家忘了目的。
三、只有想清楚打什么仗，以及怎么打勝仗，你才能準確描繪出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
談到戰(zhàn)略解碼，有一個核心的工具叫戰(zhàn)略地圖。最近平衡積分卡非常受詬病，很多人就講平衡積分卡沒用。其實我覺得也不能這么講，核心是我們自己要去“做對”。
戰(zhàn)略解碼的核心是戰(zhàn)略地圖，那么，我們做好戰(zhàn)略地圖的秘訣是什么？你看美國那幾個作者寫的書都很復(fù)雜，也有很多例子，我認為寫的還是挺好的，把這個東西搞得很專業(yè)，什么前置指標后置指標，很漂亮，對不對？那么，做好戰(zhàn)略地圖是要這些專業(yè)知識嗎？其實不是的。戰(zhàn)略地圖，圖根本就不重要。所以，我今天的輔導(dǎo)節(jié)奏是先講戰(zhàn)略地圖，講完之后做的時候，大家就把圖給我忘掉，不要把這個圖想的怎么專業(yè)，這圖不重要。我打個比方說，如果你想清楚打的是什么仗，這個仗到底怎么打才能打贏，你用戰(zhàn)略地圖來表達，還是用腦圖來表達？還是用魚骨圖來表達，還是用問題樹圖來表達，甚至用OKR來表達，有什么差別呢？所以，不要去琢磨這個圖所謂的專業(yè)性，其實它不重要，我現(xiàn)在畫圖都是很隨意的。問題的關(guān)鍵是要把打勝仗的邏輯想清楚。
當然，一個企業(yè)一旦確定某一種表達方式后，那一定要統(tǒng)一，因為這是內(nèi)部的溝通語言，你不統(tǒng)一的話，溝通成本就高了。那我現(xiàn)在畫的這個圖，你可以用各種方式來畫，都沒關(guān)系。所以，戰(zhàn)略地圖最核心的秘訣是什么？就是想清楚打什么仗，以及怎么打勝仗，這是最核心的。你只把這個想清楚了，用什么圖表達都可以。理解了這一點，就理解到戰(zhàn)略地圖的精髓。
下面，我就以上圖為例，來給大家闡述一下如何理解戰(zhàn)略地圖。
我對整個戰(zhàn)略地圖做了一些改變，第一層面財務(wù)沒變，第二個層面原來是客戶，我把它改為了市場和客戶，第三個層面沒變，還是運營流程，第四個層面原來是學習與成長，我改變?yōu)槟芰?。為什么這么改？是不是要玩文字功夫？其實不是的，我一個個來介紹。
1）戰(zhàn)略地圖最上面第一個格子的內(nèi)容“規(guī)模快速增長，提高系統(tǒng)效率”是什么？這是戰(zhàn)略目標。這是早年我做的一個電商的戰(zhàn)略地圖，既然是電商，整個公司要打的仗一個就是“一定先要快速地往上形成規(guī)?！保硪粋€就是效率。這是整個公司要打的“仗”。
2）“財務(wù)、市場/客戶、運營和能力”，這四個層面我們怎么來理解？我為什么這么改？其實就是讓大家要很容易的看清楚這是一個實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的邏輯：我的戰(zhàn)略意圖是規(guī)?？焖贁U張，提高系統(tǒng)效率，那它表現(xiàn)為什么樣的財務(wù)成果？那要實現(xiàn)這樣的財務(wù)成果，我到底要攻下什么樣的山頭？這就是市場與客戶；那要攻下這些山頭，我們要做好哪些事？這就是運營；我們做好這些事，我們要具備什么樣的能力？所以，我這么一講，你別看這個圖顯得很高大上，其實就這幾個問題，這個邏輯就很清晰了。我是為了把邏輯表達清晰一點，表達通俗一點，所以才這么改。
那么，為什么要改為“市場/客戶”？是因為對于產(chǎn)品型公司，從市場角度來表述會更容易、更重要一些。所以，產(chǎn)品公司、技術(shù)型公司是以市場為主，而對于服務(wù)型公司或大客戶型公司，是以客戶為主來表達更好一些。當然這是一個經(jīng)驗之談。
3）我們怎么理解戰(zhàn)略地圖的整個內(nèi)容呢？整個內(nèi)容就是在講我們打什么仗，如何一層層的打勝仗，支撐公司打勝仗。大家不要看這個圖，花里胡哨的，顯得挺高大上，其實就是想清楚打什么仗，這仗打怎么打才能贏。
4）中間這一排講運營，運營到底是什么內(nèi)容？其實它是公司的主價值鏈。比如我們要實現(xiàn)什么財務(wù)成果，要攻什么樣的山頭，這都是外部結(jié)果，那把攻下山頭，我們要做好哪些事——主價值鏈，主價值鏈就相當于我們的一個機器，毛豬進去，豬肉出來了，就是通過主價值鏈。企業(yè)創(chuàng)造客戶/市場價值核心就是通過主價值鏈，就是通過主價值鏈所形成的成果去獲得市場成功。我們創(chuàng)造價值的核心就在這里，所以，一個公司的關(guān)鍵策略也主要是體現(xiàn)在主價值鏈，體現(xiàn)在“運營”這個層面。
當然，還有一種表達方式，就是直接把經(jīng)營策略放在這一層。只要你的策略是對的，往往是和主價值鏈對應(yīng)的，因為你策略也是為了達到好的結(jié)果，主價值鏈就是生產(chǎn)結(jié)果的。而有的企業(yè)以策略來表達，也可以，只要是做對的，往往是和主價值鏈是一致的。
最后，講一下這里面的表達，都是動賓結(jié)構(gòu)。當然，不是說一定要用動賓結(jié)構(gòu)，我之所以用動賓結(jié)構(gòu)，是要強調(diào)它一定是一個改進的關(guān)鍵成果。
這是我對整個戰(zhàn)略地圖的解答。
那么，做好戰(zhàn)略解碼，尤其是圍繞戰(zhàn)略地圖，關(guān)鍵點是什么？首先是打什么仗？目標定義很重要。第二是想清楚如何打勝仗？贏的邏輯很重要。第三，一定要深入實際，把戰(zhàn)況摸清楚。
我下面主要圍繞這三個點，來和大家一起分享。
四、只有真正清楚戰(zhàn)略意圖，才能定義出正確的戰(zhàn)略性目標
如何定義打什么仗？目標定義。
很多人都會說，這個事還不簡單嗎，有那么難嗎？我先分享幾個案例。
我在第一講的時候也談到過這個企業(yè)案例，它是一個菜譜式調(diào)料的領(lǐng)軍型企業(yè)，它的核心價值觀是“苛刻堅守好原料”，對原料是比較嚴格的，就像我那天講到了，它的辣椒要馬上烘干，因為不烘干就生黃曲霉素；比如說桂皮，有的是硫磺熏的，它沒有的，就是說它對原料的管理是非常嚴格的，這是它的價值主張。它是這個行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，定的戰(zhàn)略目標是“五年100億”，這個戰(zhàn)略目標對不對？在討論的時候，我就提出這個問題。當然，大家都認為是對的，但我覺得不太對，還得加一行字，簡單的講就是“菜譜式調(diào)品行業(yè)第一；5年100億”，加這行字有什么意思呢？
有人就說了，我五年100億就是行業(yè)第一啊。
我說，不一定。為什么不一定呢？我也可以去做房地產(chǎn)，五年100億，對不對？或者，我即使不離開食品賽道，比如說并購快餐連鎖，我也能做到五年100億，但我不是菜譜式調(diào)料這個賽道的第一了，我在消費者心智中不是第一。
那好，我為什么要提出“行業(yè)第一”？這個背后就是戰(zhàn)略思考了。因為快消品行業(yè)的成功要素就是三個：產(chǎn)品、渠道、品牌。
剛開始的時候，一定是創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊有一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，但實際上它是沒有產(chǎn)品能力的，然后利用渠道的力量把它做起來，做起來有了錢之后，它一定是回過頭來再去強化產(chǎn)品能力。這個時候就開始有了更強大的研發(fā)團隊了，產(chǎn)品的組織化創(chuàng)新能力就開始起來了。
再往后一定是品牌力。因為只有品牌力上來了，“擴張的張力”才能形成。但這個是有時間窗口的。即使你現(xiàn)在是領(lǐng)先的，但你一定要在這三到五年的時間窗口期，一定要在消費者心智中種下“我們是這個賽道的第一”。如果一旦種下“我們是第一”的品牌印象，那么，擴張的張力就起來了，比方講，你是酸菜魚的第一，不一定是麻婆豆腐的第一，但你是第一品牌，你做的所有產(chǎn)品都是第一品牌下的，就是這么個道理。如果這幾年不以這個為戰(zhàn)略，一旦被人家抄了后路，它通過產(chǎn)品創(chuàng)新和各種傳播方式塑造成賽道第一，你不是白白把這個機會讓人了嗎，是吧？
我們這么一討論，大家就形成了共識。行業(yè)第一，五年100億，背后是這樣的一個戰(zhàn)略思考。
所以，看看定義目標，我們到底打什么仗？這個事情是值得思考的。不是說天天研究這個圖怎么畫，圖不重要，戰(zhàn)略思考重要。
回過頭來看，如果按原來這一弄，公司指標就會定義錯誤。這是因為我們的戰(zhàn)略意圖與邏輯沒有想清楚。
所以，正確定義目標不是一個似乎簡單的事情，有時是個難題，但我們時常忽略這個問題。我們一定要清楚我們的戰(zhàn)略意圖，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的邏輯，才能定義出我們公司正確的戰(zhàn)略性目標。
我再舉一個百果園的例子。百果園大家應(yīng)該都清楚，它現(xiàn)在大概有5000多家門店，將近8,000萬的會員。百果園能夠做起來，它的核心不是簡簡單單的一個商業(yè)連鎖企業(yè)，如果僅僅是一個商業(yè)連鎖企業(yè)的話，我覺得不值得研究，它是一個真正產(chǎn)業(yè)生態(tài)型的企業(yè)。這是因為它以渠道、以終端為引擎，把整個產(chǎn)業(yè)鏈打通了，一直延伸到上游的種植，再比如說還有金融服務(wù)、數(shù)字化服務(wù)等。
第二個我想說的是什么呢？水果這個行業(yè)它是生吃的生鮮，確實非常難，之所以打通產(chǎn)業(yè)鏈，也是逼得沒辦法，倒逼打通的，因為生吃的生鮮品質(zhì)的一致性很難管理，那么他是怎么把品質(zhì)做起來呢？他在行業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了以“好吃”為定位的水果標準，按糖酸度、爽脆度、鮮嫩度、新鮮度、香味、安全性等，把水果分成等級，招牌級、a級、b級、c級。比如說招牌的巨峰葡萄，其中一個核心指標就是糖酸度要19度以上，19度以上意味著什么？就意味著種植端你必須得控制種植密度，因為以前是為了追求量，所以種得很密，你種得很密，糖酸度就達不到，你必須稀一點，這是第一。第二，你必須得用有機肥，你不用有機肥，糖酸度也達不到。第三，必須不能過早的采摘，你要過早的采摘，糖酸度也達不到。所以，為什么他們摘葡萄前，一定要技術(shù)員先去給整個葡萄園進行巡視，對每一串葡萄標上一、二、三，標一是明天可以采摘，標二是后天采摘，標三是大后天摘，它一定要達到一定的熟度，熟度沒達到，糖酸度也達不到。這些我們看起來這么簡單、這么傳統(tǒng)的行業(yè)，其實里面都是無人區(qū)。
百果園有一點，它的終端并不怎么賺錢。盡管大家感覺它貴，但是它不怎么賺錢，所以質(zhì)量是要花很大成本的。比如說西瓜，一定是先挑選再上車，一挑選上車，那么價格就比別人高30%，所以，你看到終端的綜合毛利在28%左右，整個公司的毛利10%左右，是不高的。所以，它的單店盈虧平衡周期，不像比如說像有的奶茶一出來兩三個月或半年投資可能就回收了，它的盈虧平衡周期就稍微長一些。但它有個特點，只要你堅持，它店里的盈利是不斷的增長，它需要的是口碑，需要養(yǎng)，但剛開始沒那么快。
所以在第一年做戰(zhàn)略地圖的時候，我就提出來它的核心問題是單店盈利能力。當我把戰(zhàn)略地圖拿出來之后，人力總監(jiān)跟余總匯報，余總講這個圖有問題，他說一定把三無退貨放在中心位置，而不是單店盈利能力。當時我也在旁邊，我說三無退貨里面有，你看“品牌服務(wù)雙驅(qū)動”這個主題下面有“三無退貨”，你放中心位置又有什么區(qū)別呢？余總也解釋不了。第二天在宣貫的時候，我就坐在他旁邊，他就跟我講，夏老師，這個圖真的有問題。我看他堅持說有問題，就提出去他辦公室聊一聊，我們再討論。他說一定要把三無退貨放在核心位置，那我是始終不明白，放在二級目錄和放在一級目錄有什么區(qū)別？他也講不出來，逼急了，最后他冒出來一句話，如果我們強調(diào)單店盈利能力，可能下面的門店會走偏，怎么走偏？比如以次充好，比如說指訂高毛利的產(chǎn)品，如果這么一走偏的話，就會影響我們公司的發(fā)展，所以我希望未來我們公司、我們這些門店盡管剛開始慢些，但它可以不斷的增長，主要是賺口碑，而且這個行業(yè)很難做，壁壘很高，它可以前面慢，但后面能夠持續(xù)增長，有持續(xù)發(fā)展能力。他這么一講，我就跟他講，那行了，我知道你的意思了，我半個小時再給你一個新圖。后面我把新的戰(zhàn)略地圖給余總看，他一看就說，就是這個。
這兩張戰(zhàn)略地圖有什么不同呢？
他們定義公司應(yīng)該“打什么仗”是不同的，那么邏輯就不同了。第一個圖，定義打的仗是“規(guī)模擴張，提升盈利能力”，看到?jīng)]有？你看他做100多個億，凈利潤也就兩個多億，對吧？所以說“規(guī)模擴張，提升盈利能力”是公司要打的仗是說得通的。核心是單店盈利能力，這是我定義的仗，你要打的就是這個仗，當時我這么一講，大家是高度認同的，我講的從某種角度也是對的。
那么從余總角度來講，它是從另外一個角度來講這個問題，那是他的戰(zhàn)略意圖，那么，你看我就變了。所以，我們打的是什么仗呢？打的是要培養(yǎng)持續(xù)發(fā)展的能力，持續(xù)發(fā)展的能力怎么體現(xiàn)？是老店要持續(xù)增長，新店要扎根，新店扎根不是說它盈利能力有多快，是它的會員數(shù)，它的復(fù)購率，它的增長率。所以，大家看這個戰(zhàn)略不一樣了，你看上面一個是規(guī)模擴張、提升盈利能力，那么現(xiàn)在是持續(xù)發(fā)展的能力，是會員留存、復(fù)購率、增長率。戰(zhàn)略意圖是不一樣的。
第二個圖，接下來的邏輯是什么？
我們形成持續(xù)發(fā)展能力，一個核心是顧客是不是滿意。所以，很多企業(yè)就搞什么“顧客滿意度”，一說顧客滿意，就搞顧客滿意度調(diào)查，這種指標沒啥用。所謂顧客滿意，你千萬別去搞什么顧客滿意度調(diào)查，那東西基本沒啥用，你就看復(fù)購率，只要復(fù)購率在提升，就是顧客滿意。因為生鮮水果確實很難弄，盡管我有一定的標準，但是大家認知不一樣，我說你這個東西不好，我說我東西挺好，對不對？那怎么辦？一切是顧客第一，三無退貨，只要你認為不好，你說這個東西不好吃，有點爛等等，無實物、無小票、無理由退貨。所以，三無退貨看起來是一個任務(wù)，一個政策，而它背后的其實就是對顧客滿意的一個支撐。所以，把“三無退貨”放在中心位置就是這個意思。
當然，一個企業(yè)經(jīng)營的目的絕對不是為了“退貨”，全部退完，那最后都倒閉了，那肯定不是這個目的。這樣就會倒逼商品力要強，好吃的商品力。第二，我要賣的快，就得讓大家知道我的服務(wù)好，我的品牌驅(qū)動，讓大家知道我百果園好，知道百果園好吃，對不對？還要利他的體驗式導(dǎo)購，不能說為了追求盈利，看這個東西快爛了，一個老太太來買，就一股腦兒全部推銷給她，一推銷出去就爛了，她可以退貨的，所以，這個時候就得多想一下，勸她別買那么多，你買回去會爛的。所以，這就驅(qū)動一切得從顧客的角度出發(fā)去思考問題。最后，要賣得快。這就要進行一體化協(xié)同，你一定要從種植端到商品端，從采購到倉配到門店，要協(xié)同起來。我記得我上次舉了個例子，哪怕上游種植基地雨水比原預(yù)計的多了些，對供貨有影響，一系列的銷售計劃馬上就要調(diào)整。所以，這個行業(yè)太難做了，這形成了百果園的壁壘也挺高，越難的事情壁壘就越高。
那么，我拿這個想說明什么呢？圖本身不重要，重要的是我們要想清楚打什么仗，然后這個仗怎么打才能打贏。這個想明白之后，你看我就用這種圖來表達，也沒有用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖來表達。但不管是什么樣的圖，企業(yè)一旦要定下用哪種形式的圖，那就要統(tǒng)一，企業(yè)的語言要統(tǒng)一，你不能說我今年這么畫，明年那么畫，今年是用這種方式的圖，明年用那種方式圖，那就亂了，內(nèi)部管理的效率就低了。
那么，我在這里想強調(diào)的核心是想去打什么仗，以及如何打勝仗。
五、目標是贏的邏輯上的成果，而不是任務(wù)
正確定義目標，我們一般的定義是成果，而且還是贏的邏輯上的成果，而不是任務(wù)。任務(wù)好表達，但成果不太容易。我們的作戰(zhàn)地圖，大家往往寫的都是任務(wù)，我干啥我干啥，因為這個東西好想，腦子根本不用怎么琢磨，就浮現(xiàn)我今年干什么事干什么事，但問題是，你想干的這些事一定能實現(xiàn)公司想要的成果嗎？這個不一定的。所以，我們一定要表達一種贏的邏輯上的成果，因為我要的是結(jié)果，任務(wù)都是為一個結(jié)果服務(wù)的。
如果你只會寫任務(wù)，也沒關(guān)系，你做這個任務(wù)的目的是什么？實現(xiàn)了這個目的是否可以幫助公司目標實現(xiàn)？你這么不斷去追問自己。用這種方法，可以幫助把成果定義出來。成果能夠定義出來，最后你這個戰(zhàn)略地圖才可能是表達對的。不然是一堆的任務(wù)，最后到年底，任務(wù)都做了，但是想要的成果沒實現(xiàn)，而且如果寫的是任務(wù)，還搞得每年戰(zhàn)略地圖都要變。我也講了，只要你的贏的邏輯不變，戰(zhàn)略地圖是不需要變的，即使變也只是微調(diào)。也就是說，只要第一年你們花時間以業(yè)務(wù)為單位把戰(zhàn)略地圖做對，第二年、第三年、第四年、第五年，只要贏的邏輯沒變，那個圖根本就不用變，要變也是因為以前有某些地方?jīng)]想清楚，再做微調(diào)就可以了。
我舉個例子，大家看看，基本都寫的是任務(wù)，寫成任務(wù)之后，到年底我可能這些事情都做了，那我到底想要什么樣的成果？能不能實現(xiàn)呢？不一定的。比如我經(jīng)營創(chuàng)新里天天直播、VIP體系上線、客戶參與設(shè)計，抖音吸粉、社群裂變、淘寶站內(nèi)挖掘增量等，這些都是任務(wù)，大家都在做，但是要實現(xiàn)什么目的？
我做了一些修整，比如說這個企業(yè)是一個互聯(lián)網(wǎng)模式的女裝企業(yè)，它想做成一個設(shè)計師平臺，那在這種模式之下，戰(zhàn)略地圖應(yīng)該怎么表達？該體現(xiàn)一個什么樣的財務(wù)成果？所以我要上規(guī)模營收、利潤，我想走通平臺，你一定是規(guī)模收入的品牌，比如設(shè)計師品牌，一個兩個三個四個五個，但現(xiàn)在只有一個，是獨大的，四五個品牌只有一個獨大的話，這個平臺肯定還沒走通，但如果說你已經(jīng)有了四五個有規(guī)模的品牌，那你這個平臺就形成了。所以我們的財務(wù)成果是要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的。
那么在互聯(lián)網(wǎng)上，人家去你的網(wǎng)站也好，看你的產(chǎn)品也好，一定是款式先吸引了，因為不是線下店，線下店的話是要穿著試一試，那在網(wǎng)上第一眼是款式，以款式驅(qū)動單品銷售規(guī)模和速度，是不是這個邏輯？當然，產(chǎn)品要好。產(chǎn)品好，大家都在強調(diào)款式，款式好，售罄速度就快。大家第一次買回去之后，發(fā)現(xiàn)不合體，版型或者質(zhì)量不太過硬的話，就影響了復(fù)購。那買了一次之后，第二次就不買了。如果穿的還挺好看，版型和質(zhì)量都挺好，第二次還會關(guān)注你，還會買，對不對？是以指版型、工藝、質(zhì)量來提升復(fù)購率。
那從整個供應(yīng)鏈的速度和成本來看，現(xiàn)在在中國的話，服裝行業(yè)由于淘系的崛起，我們服裝供應(yīng)鏈的柔性還是不錯的，但是在規(guī)模不大的時候，面料是個很大的問題，影響交付時間和成本。所以第三條就是建設(shè)以原料為核心的供應(yīng)鏈能力，提升交付和降低成本。
那么，從這個角度看，是不是一個贏的邏輯？我們把贏的邏輯想清楚，這個事就清楚了。第一次，要買，而且買了之后還想復(fù)購，最后我們能夠交付，這都是在構(gòu)建一種贏的邏輯。這都是成果，不是任務(wù)，而且是贏的邏輯上的成果。
所以，前面談到的，定義打什么仗是很重要的，整個公司上面是打什么仗，下面每一個也是仗，二級仗、三級仗。所以，我們戰(zhàn)略地圖難的是真正把它想清楚，想清楚后，用圖表達出來應(yīng)是一件簡單的事情。我輔導(dǎo)這么多企業(yè)做戰(zhàn)略地圖的，坦率的講，基本也都是培訓(xùn)、輔導(dǎo)過的，但我發(fā)現(xiàn)幾乎沒有一個是做對的。
那怎么思考清楚“贏的邏輯”？其實說起來很簡單，就是把目標——要素結(jié)構(gòu)——關(guān)鍵成果思考清楚。整個戰(zhàn)略地圖就是按照這個方式在思考問題：我們到底打什么仗（目標）？要打勝仗，需要在那些要素上發(fā)力（實現(xiàn)目標的要素結(jié)構(gòu)）？那么這些要素要達成什么樣的成果（用成果方式來表達要素，也就是二級目標）？然后，還可以用這種方式在思考下去，這就是不斷進行次級的目標分解。
比如說我前面提到了財務(wù)、市場、運營、能力，這就是贏的邏輯。首先是對贏的成果的正確定義，比如我剛才講的平臺，什么是平臺？一定是體現(xiàn)在“規(guī)模收入品牌數(shù)量”的增長上，原來一個規(guī)模收入的品牌要變成五六個，七八個甚至上十個，我這個“平臺”就成了，對不對？然后，要實現(xiàn)財務(wù)成果。要攻下市場什么樣的山頭——擴大會員數(shù)量，提升會員復(fù)購，那我就實現(xiàn)了。要提升會員數(shù)量、購買和復(fù)購，我們必須做好那些事情呢？這就到運營了，要做好這些事情，我們又要具備哪些能力呢？
大家看，這就是“贏的邏輯”
那么，到了二級目錄，一樣的方法。比如，產(chǎn)品為王的“贏的邏輯”是什么？首先是看了要買——款式，買了之后還想買——質(zhì)量；顧客下訂單之后，我能夠高效交付——打造以布料為核心的供應(yīng)鏈。
當然，這些邏輯不是文字游戲，是對“仗”的思考，而且，每過一個周期要復(fù)盤，不僅僅是檢查我們做得怎么樣，還要復(fù)盤我們原來假設(shè)的“贏的邏輯”對不對，如果不對，還要進行調(diào)整。
這里的核心還是要思考“贏的邏輯”（目標——要素結(jié)構(gòu)）與“關(guān)鍵成果”。但這些東西不是一個工具就能得出結(jié)論的，就像我講的，還是要提升我們每個人的戰(zhàn)略思維，不是聽我講完之后就明白的，而是在平時打仗的過程當中去理解打勝仗的邏輯，只要你把這個理解了，就能表達出來了。
我再舉個例子。這也是個戰(zhàn)略地圖，非常簡單。這個企業(yè)實際上是一個做二手房中介的，我17年給他服務(wù)的時候，做得還不錯，在國內(nèi)的一個二三線城市，當時的市場占有率是35%，后來都做到50%。我剛好給他們做人力資源咨詢的時候，它遇到一件什么事呢？
當時行業(yè)內(nèi)的一個大佬企業(yè)做一手房，很有實力，品牌在業(yè)界也是很響的，把他的一個常務(wù)副總挖走了，然后和他做一樣的模式，他的模式是什么呢？他和鏈家基本是一樣的，到處開店嘛，和鏈家不一樣在哪里呢？他所有的門店都是加盟的，而當時鏈家都是直營的，這是第一個不一樣。第二個不一樣是什么呢？他去各地設(shè)城市公司，比如說去太原，去杭州，在各個城市公司里面設(shè)三個部門，營銷中心、交易中心、人力行政中心，下面是一堆的門店，其中營銷中心是干什么呢？營銷賦能。我給他們做咨詢服務(wù)之后，才知道買賣房子的套路到底有多深。比如你去看房的時候，他們問你是不是來看房？那一般都會回答，我隨便看看。你看，一般都會講“隨便看看”，這時候銷售人員的話術(shù)就很講究。如果你說“剛好有幾套空房子，我們?nèi)タ纯窗伞?，百分之七八十的人不會跟你走，他會說“我今天有事，改天”，這是人的本能。如果你換一種說法，“我這正好有幾套空房子，走，我們隨便去看看”?？蛻舭俜种司攀透阕吡?。
他們的銷售是很有經(jīng)驗的，你按照他的套路做，只要一次帶看，你家里的基本情況，他都會摸得很清楚。如果你帶客戶去看房，一上來就問你家?guī)卓谌税。沁@個人的本能是有不安全感的，你這么問他他一定會抵觸的，你打探我隱私啊，對不對？你這么問就不行了。那你換一種問法，就說這個房子大小怎么樣？他說，哎呀，這有點小，那你家常住幾口人??？這不就出來了嗎？這是營銷賦能，這是話術(shù)。
那交易中心干什么事情呢？門店只是兩個任務(wù)，有人賣房子，他把房源上網(wǎng)，進行房源共享；有人買房子，幫他達成交易，然后要簽合同，要過戶，要交款，要交稅，都由交易中心來做。那人力行政中心是幫他招門店的經(jīng)營人員。這是城市公司的運作過程。
那么，他們怎么賺錢呢？他們對這些服務(wù)，要收取服務(wù)費，10%—17%的傭金，這個數(shù)據(jù)我現(xiàn)在記得不是特別精準了。
那么這家大佬的企業(yè)把他的常務(wù)副總挖走之后，做的是和他一樣的模式，你怎么干我怎么干，但有一點不一樣，你收錢，你收傭金的10——17%，我一分錢不要，我免費。
所以，大家想想，這是不是一個極大的威脅？
我們當時是和他們做人力資源項目，正好，我在那里，就一起討論這個事情。我了解完情況之后，我的結(jié)論是這樣的，我說半年之后，這家企業(yè)（學他商業(yè)模式的大企業(yè)）會裸泳。我先把結(jié)果跟給大家說一下。這是十月份的事情。到第二年三月份的時候，我再去這家企業(yè)，老板很興奮地跟我講，他說今天太高興了，有一個好事喜事，我們被挖走的副總裁今天回來了。我問他是回來工作嗎？他說不是，他今天回來是給我?guī)硪粋€好消息，他被挖走的那家大企業(yè)業(yè)務(wù)干不下去了，要停了。
這證明了我的判斷，那我是怎么判斷這個事情的呢？
第一個，雙方的定位是不一樣的。就像我判斷百果園在生鮮大戰(zhàn)的時候，我說半年之后那些互聯(lián)網(wǎng)大佬一定會裸泳，因為定位的邏輯不一樣。這個也是一樣。所以，我們看，這家企業(yè)的定位，一定是為了流量，他想搞成一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，把大家都攏到這個平臺上。我把他定義為游牧民族，跑馬圈地，圈流量，那么他給加盟者的價值是什么？他給人家是一個大品牌，比如，你加盟了他，天然，你就是一個大品牌公司的門店了，但能不能幫他賺錢呢？這是要打問號的，他給人的價值是一個大品牌，但不一定能賺錢，是吧？
那么，我服務(wù)的這家企業(yè)就不一樣了，他是深耕房產(chǎn)交易服務(wù)的，不是為了流量，做一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，我就是要把這個業(yè)務(wù)做好，我的最終價值就是要讓加盟我的人能夠更賺錢。比如你去加盟一家企業(yè)，他一分錢不收你的，但你一年房租加各方面費用貼進去三十萬，而你加盟另外一家企業(yè)，他每年收你二十萬，但每年能讓你賺五十萬，你會加盟誰呢？這是顯而易見的道理。這就是定位和價值主張不一樣，一個定位是玩流量平臺，一個定位是深耕交易服務(wù)；一個的價值主張是讓你加盟，給你一個大的品牌；一個的價值主張是，我深耕就是讓你能夠更好的賺錢。定位和價值主張都不一樣。那他們的邏輯是不是一樣呢？很顯然不一樣。所以，當時跟他們一起探討，我就提出這十二字方針——區(qū)域規(guī)模、人才驅(qū)動、服務(wù)致勝。
定位不同，大家的玩法就不同。而像這種玩流量的，比方講到北京來，東城一家店，北城一家店，南城三家店，西城兩家店，無所謂，反正我就是為了平臺流量，這是流量思維。那我如果要為了我的加盟商更容易賺錢，就一定得是成交思維，怎么樣才能更容易成交？區(qū)域規(guī)模。我一到北京，先在東城開二十家，你想想，房子是大宗交易，你剛出來，又不是一個全國知名品牌，如果就只看到孤苦伶仃一家店，顧客會放心嗎？但當你沿路看到處都是他的店，你是不是覺得這家公司實力很棒、很強大？所以，區(qū)域規(guī)模是為了更容易成交，能理解這意思吧？這是第一個。
第二個，當時他們談到一個現(xiàn)象，這家公司忽悠一些賣麻辣燙的大媽——現(xiàn)在什么最賺錢？賣房子最賺錢，還賣什么麻辣燙啊，趕緊去賣房子，去借點錢，加盟我們，你就是個大品牌了。這樣忽悠了一堆賣麻辣燙的大媽去賣房子。但他們也有跟著去忽悠擺地攤?cè)说那闆r，成功者反而被攪局者帶到溝里面去。那么，應(yīng)該怎么做呢？因為我們要指向成交，讓別人更容易賺錢，怎么辦？我們一定要去找那些會賣房的人，對不對？一定要去我愛我家、中原地產(chǎn)、鏈家挖那些業(yè)績比較好的經(jīng)紀人員過來做老板，對吧？這叫“人才驅(qū)動”。我們不要為了流量，就去忽悠，我們要扎扎實實幫別人賺錢。一個人不會做生意，你再怎么賦能都沒用。所以一定要去找那些中介公司當中業(yè)績做的比較好的、會賣房子的來做老板，這叫人才驅(qū)動。
第三個，服務(wù)致勝。比如說這家大公司的宣傳是加盟者的交易給他做，他就做，不給他做，他就不做。什么意思？就是你成交之后，你的過戶、交稅、付款等，加盟商可以自己去做，我可以不要求你到我這來做，這聽起來似乎是給了加盟商更大的自由，但背后是他根本就做不了。為什么？是因為做這些事情，它是一個能力培育的過程，不是你想做就能做的，全國設(shè)那么多分公司，你每一個分公司都有一個交易平臺，每一個交易平臺都要十幾個人，這些事情盡管不是什么高科技，但是你要高效、快速地熟悉這些法律法規(guī)，熟悉這些交易規(guī)則，高效地處理好，也不是那么容易的事情，房產(chǎn)交易是一個線下履約具有必要性，而且較為復(fù)雜的，純粹的線上平臺一定玩不轉(zhuǎn)。回過頭來，我們再想想百果園，我講社團大戰(zhàn)邏輯，做的是生鮮，而生鮮的品質(zhì)不是一天兩天能搞好的，是吧？這個也是一樣。我說服務(wù)致勝，它的營銷賦能、交易賦能，給人力行政賦能也不是說能做到就能做到的。果不其然，半年之后，那家公司就玩不下去了。
所以，我們一定要看清背后的贏的邏輯，只有洞察贏的邏輯之后，我們的判斷才是相對正確的。坦率來講，至少到現(xiàn)在，我對很多事情判斷準確度還是蠻高的，就是要把背后的贏的邏輯搞明白。
而基于贏的邏輯，戰(zhàn)略地圖就出來了，很簡單。因為銷售型公司其實很簡單的。百果園是很復(fù)雜的，百果園它不是純商業(yè)連鎖公司。而這個就是門店規(guī)模、門店質(zhì)量，然后再往下分解。
這里再給大家講一點，再體會一下。你看我下面有一條叫城市總及后備選拔培養(yǎng)。當時的人資負責人寫考核指標的時候，我要沒記錯的話，還真寫了兩頁紙，一堆的任務(wù)。我看完之后就跟他講，這些指標你一個都不要，就要兩個目標，第一個目標，城市總及時到位率，第二個目標，城市總合格率。為什么？因為根據(jù)這個情況來看，比如他一個城市分公司，只要這個城市分公司做得好，一定是城市總的經(jīng)營能力水平好，會帶團隊，只要這個城市虧損，除了國家政策等不可抗力之外，一定是城市總有問題。所以，城市總決定了城市公司經(jīng)營質(zhì)量，反應(yīng)在盈虧平衡周期上。而且根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，基本上只要城總合格的話，從開辦到盈虧平衡，大約半年的時間。所以我講你今年的目標就這兩個。因為它上一年開拓的是十七個城市，第二年要開拓是十四個城市，上一年這十七個城市當中也有很多不合格的，所以對城市總有急迫的需求。這就是在“贏的邏輯”上，是這個公司能夠持續(xù)打勝仗、贏的關(guān)鍵要素。如果按原來人力指標的做法，文化手冊也做出來了，講師也培養(yǎng)出來了，案例也設(shè)計出來了，薪酬績效制度也設(shè)計出來了，對不對？但就是這些虧損的城市面在擴大，或者開拓了新的城市，沒有人去接手，沒有人做得更好。
大家體會一下，這是贏的邏輯。但這個東西帶有一定的隱性知識，我不能說拿出一個公式出來，大家按照公式就可以搞出贏的邏輯來，這個東西只能是大家不斷去打仗，不斷去體悟和學習，提高自己的判斷力和決策力，并且，有不斷追問底層“贏的邏輯”的習慣。
一切都指向“贏”，一切也是來源于“贏的邏輯”。
所以，你看目標管理工具很多，有戰(zhàn)略地圖、問題樹、魚骨圖、OKR等。最近有人講平衡記分卡（戰(zhàn)略地圖）已經(jīng)落伍了，聽到這種話我就很擔心，說明還沒有理解這些事情的本質(zhì)，還是神招論，工具人。你比較一下OKR和戰(zhàn)略地圖，能得出什么結(jié)論？戰(zhàn)略地圖就是一個大的 OKR，OKR就是小的戰(zhàn)略地圖。比如產(chǎn)品領(lǐng)先，這不是“O”嗎？要實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先，一是通過款式能夠提高售罄的速度和規(guī)模，二是通過版型、工藝來提升復(fù)購率。所以，你看下面這種戰(zhàn)略主題下面這些內(nèi)容不就是一個二級OKR嗎？而整個戰(zhàn)略地圖不就是一個大的OKR嗎？所以，無論是KPI也好，還是其他工具，區(qū)別確實是有的，但本質(zhì)是一致的，本質(zhì)是什么？想清楚打什么仗，如何打勝仗！強調(diào)贏的邏輯，強調(diào)成果，然后用不同的方式表達，又基于不同的表達，在結(jié)果運用上有所不同而已。
六、思考“贏的邏輯”，就必須深入實際，搞清楚戰(zhàn)況
前面談了這么多，我們做好戰(zhàn)略地圖，第一，定義打什么仗，這個看起來很簡單的問題，其實有時候不簡單。第二，搞清楚贏的邏輯，你只要把這個東西搞清楚，該怎么表達就怎么表達。第三，但是要把這個事情搞清楚，就必須深入實際，搞清楚戰(zhàn)況。
我們做規(guī)劃為什么會兩張皮？原因是什么？包括我們做的戰(zhàn)略地圖，為什么有的時候做不對？大家再回顧我前面講的案例，那時候我不斷在追問客戶各種戰(zhàn)況，看人家是怎么玩的，背后是什么邏輯，只要我知道他是怎么玩的，我就知道他背后是什么邏輯，對吧？你看，我講的都是戰(zhàn)況，最后，那個圖根本就不用講。
我們做不好戰(zhàn)略的原因是什么？就是兩個，第一是深入實際的作風；第二是業(yè)務(wù)能力。怎么理解業(yè)務(wù)能力也是一個因素？比如說，深入實際的時候，哪怕是相同的信息，不同的人有不同的判斷，這就是不同的業(yè)務(wù)能力，或者叫判斷力、決策力。培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力，這個確實需要給大家時間。
所以，為什么我講戰(zhàn)略解碼目標管理是培養(yǎng)將軍的核心抓手？哪怕剛開始你判斷的不太準，沒關(guān)系，只要以此倒逼大家，倒逼著我們的團隊去深入實際研究戰(zhàn)況，明確策略，行動、復(fù)盤、調(diào)整，打勝仗，經(jīng)過一年兩年，那就會有相當一部分人脫穎而出。
我曾經(jīng)講過一門課，基于打勝仗的領(lǐng)導(dǎo)力，其實領(lǐng)導(dǎo)力別搞得那么神乎乎，我就總結(jié)了五條，其中有一條就是“打勝仗的業(yè)務(wù)能力”。
現(xiàn)在有很多書啊，就是說你要做領(lǐng)導(dǎo)的就不要管具體業(yè)務(wù)具體，說要放手的，聽起來是對的，但我們往往走偏，甚至這么說本身就是不對的。多少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在這里栽了跟頭。你說要放權(quán)、要放手等等，放權(quán)是一定要放的，但不等于不管。曾經(jīng)有一個企業(yè)跟我講，說去上了北大、清華之后回來把企業(yè)搞虧損了，因為大家都說你現(xiàn)在大了，上市了，要放權(quán)了，對不對？放權(quán)沒問題，但是放權(quán)之后他不去盯，不去組織，不去檢查，不去研究戰(zhàn)況。所以我當時就問了一句話，你是不是還是這個公司的總司令？他說是。那你是不是對這個公司打勝仗負總責？他說是。然后我說，你對戰(zhàn)況都不了解，你放權(quán)放到這種程度，你怎么為打勝仗負責？我這么一說，他馬上就理解了。所以，你看還是業(yè)務(wù)能力，還是要深入實際，研究戰(zhàn)況。
我們回過頭來看目標管理整個過程：確定目標——調(diào)查研究——討論問題——群策群力、制定策略、明確任務(wù)——排兵布陣，分解目標和任務(wù)——過程檢查、督導(dǎo)，及時調(diào)整，支持與問題處理——評估與論功行賞。哪幾個環(huán)節(jié)最難？一定是前面三個環(huán)節(jié)最難，定義目標——調(diào)查研究、討論問題——制定策略、明確任務(wù)，這體現(xiàn)的是我們的業(yè)務(wù)能力。如果你把這些東西都搞明白了，排兵布陣、分解目標與任務(wù)，難嗎？如果打什么仗，這個仗怎么打才能打贏，這些都想明白了，過程檢查督導(dǎo)、調(diào)整支持問題處理難嗎？很多人都講最后一條，評估與論功行賞很難，那是因為你不敢管，不敢面對沖突，不敢去區(qū)分優(yōu)劣，不是因為他懶，是因為你不敢管（敢于管理，是我的領(lǐng)導(dǎo)力五大要素之一）。我經(jīng)常讓大家閉上眼睛問他們，你下面的人誰做的好，誰做的不好，誰貢獻大誰貢獻小，你區(qū)分不出來嗎？是能區(qū)分出來的。所以，難的是前面三個，而最難的是業(yè)務(wù)能力。
那么，回過頭來，我們講要搞清楚戰(zhàn)況，第一要有深入實際的習慣，第二要不斷地去提升自己的判斷力、決策力、業(yè)務(wù)能力。
那么進一步分解目標指標的關(guān)鍵是什么？還是弄清“戰(zhàn)況”。
我這次給大家看個例子，比如我們戰(zhàn)略地圖出來，然后再怎么分解？大家注意，戰(zhàn)略地圖它一定是以一個業(yè)務(wù)單元為單位的，有的公司職能部門也做單獨的戰(zhàn)略地圖，這是錯的，為什么？因為，這么做，大家不可能統(tǒng)一于業(yè)務(wù)/公司的戰(zhàn)略目標，你以業(yè)務(wù)單元為單位做一張戰(zhàn)略地圖，所有人都統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標，都為戰(zhàn)略目標服務(wù)，明白了吧？但如果你職能部門做單獨的戰(zhàn)略地圖時，你那個邏輯一定不是公司的贏的邏輯，如果是的話根本就不需要做，在這張圖上已經(jīng)有。戰(zhàn)略地圖就是以業(yè)務(wù)為單元單位來做的，這是第一個。
戰(zhàn)略地圖出來之后，業(yè)務(wù)單元出來之后，下面到底怎么分解？就是按照這些主題，按照這些關(guān)鍵要素，你能為他做什么貢獻？比如說我們產(chǎn)品領(lǐng)先，我人力部能為他做什么貢獻，我營銷部能為他做什么貢獻？沒貢獻的你就別寫。
你會看到，通過這樣的方式去分解，從各個部門來看，反正公司戰(zhàn)略地圖是這樣，只有這么去打，我們才能打勝仗，對于每一條，基于我這個視角，現(xiàn)實問題是什么？要改進到什么狀態(tài)，我要做什么事情，才能幫助實現(xiàn)這個目標。那么，如何衡量我要做的事情的成果？
那么，這樣做就促使了所有的部門都在贏的邏輯上，都在為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)。而且是基于現(xiàn)實的戰(zhàn)況。
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