這是熙文說第一篇讀書筆記
關于作者
? ? ? 本書的作者約翰·杜爾。作者是美國最有影響力、最具創(chuàng)意、最不拘傳統(tǒng)的冒險資本投資家之一，被譽為“風險投資之王”。他是風險投資公司KPCB合伙人、董事長，谷歌公司董事。他參與了眾多硅谷成功企業(yè)的早期投資，包括谷歌、太陽微系統(tǒng)公司、康柏、亞馬遜、網(wǎng)景、財捷、蓮花軟件等，同時 他還擔任多家上市公司的董事，包括谷歌、財捷、亞馬遜和太陽微系統(tǒng)公司等。
? ? ? 20世紀70年代，在英特爾擔任工程師時，杜爾首次接觸到OKR，之后，作為一個風險投資人，杜爾不遺余力地將這一管理智慧，分享給50多家公司和機構(gòu)。在1999年，杜爾投資google后，將OKR引進到google，使google成為全球最大的搜索引擎公司。
關于本書
? ? ? 杜爾根據(jù)自己多年來在不同規(guī)模的企業(yè)和組織中傳播OKR的經(jīng)驗，采用第一人稱和精彩的案例研究，以及包括比爾·蓋茨、波諾在內(nèi)的許多人的親述，來展示在OKR體系的協(xié)調(diào)下，各種不同的企業(yè)都各自實現(xiàn)了令人矚目、靈活快速和爆炸性的增長。無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是不同規(guī)模的企業(yè)，這本書都將有助于它們獲取同樣的魔力
核心內(nèi)容
本書的核心內(nèi)容有以下幾個方面：
一、OKR的四大利器：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展
二、OKR與CFR持續(xù)性績效管理
三、設計有效的OKR
四、績效對話
一、OKR的四大利器：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展
? 聚焦(對優(yōu)先事項的聚焦和承諾)
? 目標設定也有一些基本的規(guī)則：關鍵結(jié)果應該是明確的、具體的、可衡量的，產(chǎn)出和投入的組合（匹配）對其有所幫助
? 完成所有關鍵結(jié)果的關鍵和前提是實現(xiàn)目標
? ? 為自己的OKR循環(huán)設置合適的節(jié)奏。推薦雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標）和年度OKR（用于長期策略）并行部署。
? 指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要。
? 在每個循環(huán)周期，需要承諾完成3~5個最高目標。太多的OKR會淡化和分散員工的努力。通過決定不做什么，放棄、推遲或相應減少什么來提升有效性
? 在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標。
? 在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高層OKR的依據(jù)
? 強調(diào)部門目標并爭取橫向支持，需要把OKR提升到公司層面
? 每個目標的關鍵結(jié)果都不要超過5個，而且這些關鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。關鍵結(jié)果也即目標如何實現(xiàn)？根據(jù)定義，完成了所有關鍵結(jié)果就等于實現(xiàn)了目標
? 為了平衡和質(zhì)量控制，將定性和定量關鍵結(jié)果進行匹
? 當某個關鍵結(jié)果需要額外關注時，將其提升為一個或多個周期的目標
? OKR成功的唯一最重要元素，是組織領導者的信念和支持
? 協(xié)同(團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系)
? 通過展示團隊的目標與領導者的愿景及公司首要任務的聯(lián)系來激勵員工。實現(xiàn)卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執(zhí)行官均是如此
? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后，不斷重復這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止?！ぎ敳渴鹩筛邔域?qū)動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入，與其針對關鍵結(jié)果進行相互交流并適當接受他們的意見。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權力中心
? 鼓勵公司內(nèi)自下而上的OKR應占合適比例（大約一半）
? 通過將團隊與橫向的共享OKR聯(lián)系起來，打破部門間的隔閡?？绮块T、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競爭優(yōu)勢的基礎
? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關系
? 當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都了解這一情況
? 追蹤(責任追蹤)
? 建立一種問責文化。植入持續(xù)的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險
? 要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就
? 為了使OKR具有及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經(jīng)常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄
? 為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議
? 隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段
? 在考核周期結(jié)束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績的取得，以及對未來進行規(guī)劃和改進。在進入下一個考核循環(huán)周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作
? 為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協(xié)作、實時的目標設置系統(tǒng)最為有效
? 延展(充分延展進而挑戰(zhàn)不可能)
? 谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標
? 承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應在規(guī)定的時間內(nèi)全部完成
? 在每個周期的開始，區(qū)分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（BHAG或愿景型OKR）
? 建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判
? 為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰(zhàn)性的目標——即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是，不要把目標門檻設得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣將會受到影響，甚至低落
? 要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級來替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因
? 設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化
? 當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標轉(zhuǎn)到下一個考核周期
二、CFR
CFR即對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognation）
對話：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用
反饋：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網(wǎng)絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向
認可：根據(jù)個體所做貢獻的大小施以對等的表彰
CFR在組織的各層級都強調(diào)透明、問責、授權和團隊合作
? 怎么推進CFR，有四個方法
? 1. 雇員與經(jīng)理每月進行一次關于事情進展的一對一談話
? 2. 對OKR進行季度審查。我們會一同坐下來進行溝通：本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
? 3. 還會進行一個半年度職業(yè)發(fā)展座談。員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來想要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
? 4. 持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力
? ? 持續(xù)性績效管理是領導同員工之間持續(xù)跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標？
你需要什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標？
三、設計有效的OKR
設計有效的OKR并非易事，應該注意以下幾個基本規(guī)則
首先，目標是“什么”。
明確目標和意圖。有進取心，但要認清現(xiàn)實。目標必須是有形的、客觀的、明確的
目標的成功實現(xiàn)，必須能為公司帶來明確的價值的
其次，關鍵的結(jié)果意味著“怎么做”。
設置可衡量的里程碑事件，如果得以實現(xiàn)，將以一種高效的方式推進目標。
一定要描述結(jié)果，而不是行為。必須包含完整的證據(jù)。這些證據(jù)必須是可用的、可信的和易察覺的。
OKR設定的錯誤和陷阱
陷阱1：未能正確區(qū)分承諾型OKR與愿景型OKR
如果將承諾型OKR當作愿景型OKR來看待，一般會增加失敗的風險
如果錯誤地將愿景型OKR當作承諾型OKR，會人為地制造障礙，結(jié)果使團隊無法有效找到一條實現(xiàn)該OKR的路徑，并且可能會導致優(yōu)先級的反轉(zhuǎn)，使致力于實現(xiàn)承諾型OKR的人員轉(zhuǎn)而專注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR設定
OKR的設定，常常是基于團隊認為“可以在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能達到的目標，而不是基于團隊或顧客真正想要的結(jié)果
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR設定
如果無法理解并清晰表達最終期望達成的目標狀態(tài)，你就毫無實現(xiàn)它的可能。
陷阱4：負重前行
承諾型OKR應該會消耗掉一個團隊大部分資源，但不是全部資源。而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源，應該會超過企業(yè)的全部資源。否則，它們就構(gòu)成了完美匹配的承諾型OKR了。
如果一個團隊不需要利用全部團隊成員或資源就可以滿足所有OKR，那只能說明他們要么是囤積了資源，要么是沒有設定具有挑戰(zhàn)性的目標，或兩者兼而有之。這對高層管理人員具有很好的啟示作用：重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團隊，以確保物盡其用
陷阱5：低價值目標
所謂低價值目標是指即使目標得以實現(xiàn)并獲得1.0的評分，也根本沒有人會注意到它的實現(xiàn)。
陷阱6：指向承諾型目標的關鍵結(jié)果不理想
常見的錯誤是，關鍵結(jié)果的設定很有價值，但卻無法通過有效合作完全達成目標。這種錯誤往往十分具有迷惑性，因為它可以讓團隊避免制定實現(xiàn)關鍵結(jié)果所需要的艱難承諾
四、績效對話
為了促進溝通，管理者可能會向相關員工提出以下問題。
你打算把精力集中在哪些OKR上，以便為你的角色、團隊或公司發(fā)揮最大的價值？
這些OKR中，哪些指標能夠與組織中的關鍵計劃保持一致？
為了讓相關員工開始對話，管理者可以提出以下問題。
你的OKR進展如何？
你需要什么樣的關鍵能力來獲得成功？
是不是有一些因素阻礙你實現(xiàn)目標？
考慮到優(yōu)先級的變化，需要調(diào)整、增加或刪除哪些OKR？
為了做好溝通工作，管理者應該考慮以下問題。
我希望在報告中持續(xù)地展示出什么樣的行為或價值觀？
我希望在報告中開始或停止展示什么樣的行為或價值觀？
我能夠提供什么樣的指導，才可以通過報告充分激發(fā)他或她的潛能？
在溝通中，領導者可能會問
工作中最讓你興奮的東西是什么？
你想要改變自身角色中的哪些方面呢（如果有的話）?
為了從相關員工那里得到坦誠的反饋，管理者可能會問：
你從我這里得到了哪些讓你覺得有用的東西？
你從我這里受到了哪些阻礙，導致你的能力沒有效發(fā)揮？
我能為你做些什么，才能幫助你獲得更大的成功？
為了梳理出某個員工的職業(yè)抱負，管理者可能會問：
你愿意培養(yǎng)什么樣的技能或能力來改善自己目前的角色？
為了實現(xiàn)你的職業(yè)目標，你愿意在哪些領域提升自己？
為了你未來的角色發(fā)展，你想開發(fā)出什么樣的技能或能力？
從學習、成長和發(fā)展的角度來看，我和公司怎樣才能幫你實現(xiàn)目標？
在與相關員工針對績效開始溝通之前，一些準備工作已經(jīng)就緒。具體來說，管理者應該考慮以下幾點。
在此期間，員工的主要目標和責任是什么？
員工表現(xiàn)如何？
如果有員工表現(xiàn)不佳，他或她該如何改正？
如果員工表現(xiàn)良好或超出預期，我能做些什么以使其在不倦怠的情況下保持高績效？
什么時候員工最投入？
什么時候員工最不投入？
員工給工作帶來了什么優(yōu)勢？
哪些類型的學習經(jīng)驗可能會讓這位員工有所收益？
在接下來的6個月里，員工的關注點應該是什么？以他或她目前的角色，是否達到了期望？如何最大化當前角色的貢獻？或怎樣為下一個機會做準備——無論是一個新的項目、一個拓展性的任務，還是一個新角色？
相關員工也應該為績效溝通做好準備。具體來說，他們可以向自己提問
我的目標實現(xiàn)了嗎？
我是否發(fā)現(xiàn)了機會所在？
我是否理解自己的工作與更大的里程碑之間的聯(lián)系？
我能給我的管理者反饋什么？
總結(jié)
? ? ? 本書主要講OKR，是目標與關鍵結(jié)果的意思。這是一種目標和績效管理的方式，也是一種內(nèi)部溝通的機制。在實踐OKR過程中，必須是CFR結(jié)合起來使用，以季度為周期，開啟OKR的循環(huán)
? ? ? OKR是保證員工與企業(yè)的使命、價值觀、戰(zhàn)略保證一致。在企業(yè)生命周期里，都可以使用OKR，在創(chuàng)業(yè)期、幫公司專注于有限的資源和調(diào)整戰(zhàn)略。在成熟期，可以整合企業(yè)新資源，在轉(zhuǎn)型期，幫助企業(yè)調(diào)整目標。但KPI在創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期幾乎沒有用處，反而可能阻礙公司創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型
