叫《二十四條商規(guī)》，專門總結(jié)國(guó)際上大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其中一條是“千萬不要輕易去搞新的行業(yè)”。（又有書本看了）

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在無論在技術(shù)、資金、市場(chǎng)上都沒有能力駕馭“多元化”這匹野馬，它們應(yīng)該在自己的主打產(chǎn)業(yè)上多下工夫，搞縱深開拓，這才是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略。如果一口氣搞“短平快”，無異于飲鴆止渴，不利于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。(專門化與多元化的考量，之前了解這兩個(gè)概念只是在教科書上面，沒想到在現(xiàn)實(shí)生活中，對(duì)這兩個(gè)概念不清楚竟然能夠帶來企業(yè)的破產(chǎn))

多元化經(jīng)營(yíng)是要有前提的：一是企業(yè)的主業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)非常高的程度，市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平都無懈可擊，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展余地到頂了，剩余資本還有一大坨；二是進(jìn)入的領(lǐng)域必是優(yōu)勢(shì)所在。這兩者缺一不可。（第一，老本行干好，第二，錢多，第三，老本行的能力在新領(lǐng)域用得上）

現(xiàn)在胡志標(biāo)首先是看好了VCD市場(chǎng)的廣闊前景，然后是先“造勢(shì)”后“聚氣”，以大勢(shì)逼氣，以巨利誘人，得以在最短的時(shí)間內(nèi)一舉轟開全國(guó)市場(chǎng)，其草莽風(fēng)格中實(shí)在有耐人咀嚼的營(yíng)銷真諦。這種大氣磅礴的、俯沖式的推廣戰(zhàn)略對(duì)一些市場(chǎng)潛能巨大、批零利潤(rùn)較高的新產(chǎn)品推廣而言，是很有可以借鑒的地方的。（這貨行不行，讓顧客都知道，讓經(jīng)銷商過來）

廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系始終處在一種很緊張的狀態(tài)，時(shí)間一長(zhǎng)久或市場(chǎng)稍有動(dòng)蕩，就可能造成彼此關(guān)系的惡化，誘發(fā)出一些意料之外的風(fēng)波。（禍兮福之所伏，得到好處的時(shí)候，一定要思考是否有后患，如何規(guī)避后患）

自然這時(shí)，VCD的商品概念已越來越為消費(fèi)者所接受，一些中小企業(yè)紛紛起而進(jìn)入，胡志標(biāo)抬頭一看，竟發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬間華山之巔已遙遙在望。于是，他開始考慮起品牌經(jīng)營(yíng)的大事。，胡志標(biāo)說要快速完成的關(guān)鍵只有兩個(gè)，一是找最有名的人拍廣告，二是找最強(qiáng)勢(shì)的媒體播出這條廣告。（明星+媒體）

嗅到暴利氣息的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商趨之若鶩，紛紛往中山東升鎮(zhèn)跑。胡志標(biāo)認(rèn)為這是供求角色轉(zhuǎn)變的大好時(shí)機(jī)，于是提出每個(gè)愛多產(chǎn)品的代理商必須繳納300萬元至1000萬元的保證金，其代理地區(qū)分成了三類：北京、上海、廣州為一類，保證金1000萬元；成都、沈陽、南京、杭州等區(qū)域中心城市為二類，保證金500萬元；其余為三類，保證金300萬元。僅此一招，愛多竟“無償”集得資金2億元，在別的企業(yè)為融資苦苦奔波的時(shí)候，胡志標(biāo)卻創(chuàng)造了一個(gè)“市場(chǎng)制勝”的經(jīng)典案例。（加盟費(fèi)，較低的資金成本）

當(dāng)然，這種高額保證金的運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在產(chǎn)品持續(xù)暢銷的前提下的，它的后遺癥也是十分明顯的。所謂“福兮禍倚”，就如同一家銀行吸納資金越多，一旦發(fā)生擠兌，危機(jī)也就越大。愛多日后的覆滅也可以說正是在此時(shí)埋下了禍根。（禍兮福之所伏，得到好處的時(shí)候，一定要思考是否有后患，如何規(guī)避后患）

隨著愛多的超常規(guī)成長(zhǎng)，如何鞏固已有的市場(chǎng)份額，尋找新的增長(zhǎng)空間成了一個(gè)擺在胡志標(biāo)和他的青年精英們面前的大課題，對(duì)此，他們可以說是同樣的陌生。于是，循著當(dāng)初橫砍猛殺打天下的思路，摻入從營(yíng)銷教材中抄襲下來的市場(chǎng)新理念，再加上妙筆生花般的文字渲染，一個(gè)龐大而激動(dòng)人心的“陽光行動(dòng)B計(jì)劃”出籠了。完成這一工程的投資起碼在2億元以上，其中又涉及音像制作、連鎖店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)陌生領(lǐng)域，而愛多又沒有尋求合作伙伴、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的配套性方案，市場(chǎng)直覺天分奇高的胡志標(biāo)竟沒有看出其中的破綻和困難，可見當(dāng)時(shí)他確乎已被標(biāo)王的桂冠陶醉得不知南北了?！啊柟庑袆?dòng)B計(jì)劃’是一個(gè)充滿魅力的夢(mèng)想，但由于缺乏操作性和財(cái)力支持，最終淪為空想。從‘B計(jì)劃’開始，愛多開始走下坡路?！保ɡ硐牒茇S滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，如何執(zhí)行，如何找到合作者，供應(yīng)商，協(xié)調(diào)各種利益集團(tuán)，找到合適的人做，錢從哪里來）

愛多有眾多的營(yíng)銷策劃高手，他們的執(zhí)行能力都堪稱一流，可是如果決策本身是愛多有眾多的營(yíng)銷策劃高手，他們的執(zhí)行能力都堪稱一流，可是如果決策本身是盲目的，那么這些高手的執(zhí)行能力越強(qiáng)，反倒對(duì)企業(yè)的傷害越大。（決策失誤真可怕）

我們就像一彪孤膽挺進(jìn)的鐵騎，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快，越殺越遠(yuǎn)，后面沒有人接應(yīng)，旁邊也沒有人打氣加油，并且完全不知道大本營(yíng)到底有沒有支撐能力……這種危機(jī)卻是正在戰(zhàn)場(chǎng)上瘋狂廝殺的人們所很難警覺到的。（企業(yè)的各個(gè)方面都不能出問題，不然再紅紅火火，又能如何，尤其是財(cái)務(wù)方面）

愛新科在這場(chǎng)白刃戰(zhàn)中固然損失慘烈，聲譽(yù)大跌，可是它畢竟綜合實(shí)力雄厚，斷一臂而不致喪全命，反倒意外地達(dá)到了消耗最強(qiáng)勁對(duì)手的目的。（賠了夫人又折兵，沒討著好）

觀察其中的最后取勝者，大抵有3個(gè)特征：一是企業(yè)資本實(shí)力有明顯優(yōu)勢(shì)，具有強(qiáng)大的抗消耗能力；二是科技開發(fā)能力超前，其降價(jià)產(chǎn)品往往是本企業(yè)行將淘汰、而同行對(duì)手以此為生的成熟類型產(chǎn)品，在降價(jià)的同時(shí)有新生代產(chǎn)品立即跟進(jìn)推出，使企業(yè)的市場(chǎng)利潤(rùn)依然能夠得到保證；三是把握降價(jià)的發(fā)動(dòng)時(shí)機(jī)，有較明確的攻擊目的性和配套性市場(chǎng)鞏固措施。（有錢，有技術(shù)，時(shí)機(jī)還有配套的市場(chǎng)策略）

他輕視了老牌國(guó)有企業(yè)如新科、上廣電等與北京部委的多年良好關(guān)系，他企圖通過策動(dòng)國(guó)內(nèi)傳媒的強(qiáng)力報(bào)道，造成重大壓力，迫使國(guó)家部委接受CVD的概念和他們提出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)?shù)弥赡懿捎谩俺?jí)VCD”這一名稱時(shí)，他又帶頭提出了“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)說了算還是政府說了算”這一嚴(yán)厲的質(zhì)問，（傻，跟政府作對(duì)）

胡志標(biāo)一向以愛多創(chuàng)始人和當(dāng)家人自居，事實(shí)上以他對(duì)愛多的貢獻(xiàn)之大確實(shí)也無人能及，可是放到資本結(jié)構(gòu)上來考量卻不是這么胡志標(biāo)一向以愛多創(chuàng)始人和當(dāng)家人自居，事實(shí)上以他對(duì)愛多的貢獻(xiàn)之大確實(shí)也無人能及，可是放到資本結(jié)構(gòu)上來考量卻不是這么回事了，他只占愛多45％的股份，當(dāng)陳天南與益隆村聯(lián)合起來的時(shí)候，他除了憤怒外便別無良策。艱苦談判20天，胡志標(biāo)被迫讓出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位子，新標(biāo)王在加冕1年多之后便黯然退位。5月6日，在被拉下總經(jīng)理寶座20多天后，胡志標(biāo)在部分商家的擁戴下成功“復(fù)辟”，陳天南答應(yīng)以5000萬元的價(jià)格出讓股份，胡志標(biāo)再次主掌愛多。當(dāng)日，82家經(jīng)銷商聯(lián)合發(fā)表聲明，表示給予愛多“全力的支持和幫助”。（創(chuàng)業(yè)成功之后，股權(quán)結(jié)構(gòu)一定要調(diào)整好了，不然企業(yè)越做越大總會(huì)出問題的。電影三個(gè)合伙人感情那么好到最后還不是得鬧一場(chǎng)）

胡志標(biāo)在如此短的時(shí)間里，便相繼失去了大股東、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、部屬愛將、數(shù)千員工和傳媒機(jī)構(gòu)的信任。離開了這些，胡志標(biāo)和愛多還剩下些什么？（一著不慎，但是還好有人在，還有人信任他就好）

一個(gè)共同的特征是，這些企業(yè)的失敗都是由經(jīng)營(yíng)決策上的困頓、巨額投資失誤、市場(chǎng)信譽(yù)危機(jī)爆發(fā)等原因而誘發(fā)的，最終反映出來的是主打產(chǎn)品的滯銷。多元化給愛多造成的影響也是很微小的。愛多的市場(chǎng)銷售是良好的。愛多的法人治理制度的不健全，并不完全是胡志標(biāo)的責(zé)任，問題僅僅在于，他在解決這一問題時(shí)的方式不夠藝術(shù)，并使了一些自以為得意的小陰謀。（做人做事還是要堂堂正正，慎獨(dú)，這樣就算有朝一日被所有人知道，自己也是在理的一方）

企業(yè)效益和品牌效應(yīng)空前之佳的時(shí)候，胡志標(biāo)更有機(jī)會(huì)構(gòu)筑他的財(cái)務(wù)保險(xiǎn)體系?？上Ш緲?biāo)始終過于自信，又追求“零庫存、零負(fù)債”的虛名，因而錯(cuò)失一次次良機(jī)。他信奉的經(jīng)營(yíng)信條是“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，話固然不錯(cuò)，可是體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上就是大手大腳、成本控制觀念差。對(duì)一家新興企業(yè)來說，在度過了市場(chǎng)開拓階段之后，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅便是對(duì)財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財(cái)務(wù)體系。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提供過的一個(gè)公式是，銷售量或訂單量每增加40％—50％，新企業(yè)的增長(zhǎng)就會(huì)超出其資本結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)，這時(shí)，企業(yè)一般就需要一個(gè)新的、不同于以往的資本結(jié)構(gòu)。有專家還建議說，一個(gè)成長(zhǎng)中的新企業(yè)應(yīng)該切合實(shí)際地提前3年規(guī)劃其資本需求和資本結(jié)構(gòu)，而且這一規(guī)劃最好是按可能的最大需求來進(jìn)行。（財(cái)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)控制，很重要，決定考一考CPA）

胡志標(biāo)在獄中喜歡上了打籃球和看歷史書。2006年1月20日，表現(xiàn)良好的胡志標(biāo)被假釋出獄。出生于1969年的胡志標(biāo)在40歲之后似乎失去了“重現(xiàn)愛多輝煌”的興趣，他要當(dāng)“企業(yè)家的服務(wù)員”，他說：“看到現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的年輕人，就仿佛看到了當(dāng)年的自己，我不想他們走彎路，我的目的就是提醒他們，幫助他們?！保偸且吆芏鄰澛罚抑幌Ｍ夷芙坏綆讉€(gè)知心朋友，在我走彎路的時(shí)候能提醒我支持我）

那就是出身都十分的卑下：松下幸之助是學(xué)徒出身，胡志標(biāo)以農(nóng)民自嘲，何伯權(quán)則是站柜臺(tái)的售貨員。與激情四射的胡志標(biāo)相比，年長(zhǎng)6歲的何伯權(quán)更為謹(jǐn)慎謙遜，更為勤于學(xué)習(xí)和反省，因此也“活”得更為長(zhǎng)久。一、 講求享受，不再拼搏。二、 輕視學(xué)習(xí)，自以為是里，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉是知識(shí)。其實(shí)就是說，在經(jīng)濟(jì)世界里沒有肯定的東西，原有的東西都在變化，要應(yīng)對(duì)這種變化，唯一的辦法就是不斷地學(xué)習(xí)。工作是種樂趣，工作必須投入。一個(gè)人在估量自己價(jià)值的時(shí)候，既要算計(jì)自己拼命工作會(huì)帶來什么報(bào)酬，同時(shí)也要算一下自己通過投入工作所帶來的一生受用的知識(shí)和培養(yǎng)出來的一種良好的精神，這些價(jià)值又是多少。三、坐吃老本，不求進(jìn)步。社會(huì)的進(jìn)步是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，假如企業(yè)和個(gè)人還是吃老本，不求進(jìn)步的話，那就會(huì)被社會(huì)淘汰。四、 只顧小我，各施其政。一個(gè)人工作跟10個(gè)人或100個(gè)人工作是完全不一樣的。一個(gè)人工作你可以自行其是，最多就影響了你自己：但在需要集體合作才能完成的工作上，你的每一個(gè)行為除了影響你自己外還影響了別人。五、 不自量力，冒險(xiǎn)急進(jìn)。世界上的企業(yè)之所以會(huì)破產(chǎn)有幾個(gè)大原因：第一大原因是財(cái)政困難；第二大原因是發(fā)展太快，所有的冒險(xiǎn)都不能超出我們能承受的范圍，不要頭腦發(fā)熱，這樣才能穩(wěn)步前進(jìn)。（不斷學(xué)習(xí)，反思自己，居安思危，顧全大局，慢慢來）

“發(fā)展受限制，觀點(diǎn)有分歧。段永平去了與中山一江之隔的東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)，成立了步步高電子有限公司。他離開小霸王時(shí)帶走了開發(fā)部的“四大天王”和總經(jīng)理助理、外銷部長(zhǎng)、內(nèi)銷部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)、計(jì)調(diào)部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、后勤部長(zhǎng)、供應(yīng)部長(zhǎng)、倉儲(chǔ)部長(zhǎng)……幾乎抽空了中層，并讓他們?cè)谛缕髽I(yè)擔(dān)任相似的職位。小霸王因而元?dú)獯髠?。（離家出走，帶走了一干人等，有些高層確實(shí)是不敢得罪）

做市場(chǎng)是段永平的核心能力。段永平自稱“敢為人后”，他并不是以開發(fā)新產(chǎn)品然后再努力創(chuàng)造市場(chǎng)、進(jìn)行推廣為企業(yè)策略，而是在做市場(chǎng)是段永平的核心能力。段永平自稱“敢為人后”，他并不是以開發(fā)新產(chǎn)品然后再努力創(chuàng)造市場(chǎng)、進(jìn)行推廣為企業(yè)策略，而是在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)需求再上馬并不是技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。段永平認(rèn)為：“我們有自己的定位，就是實(shí)用，老百姓用得起。高檔沒有任何意義。他們多在廣告上舍得大投入，往往因初始產(chǎn)品符合需求、市場(chǎng)推廣有力而迅速崛起，卻往往因第二種產(chǎn)品跟不上，或科研后勁不足而面臨危機(jī)?？墒怯捎谕顿Y決策和可是由于投資決策和品牌經(jīng)營(yíng)上的重重失誤，致使這家新興企業(yè)在剛剛度過10周年生日之際就被迫踏上了被收購的悲慘之路。產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重同構(gòu)，盲目投資趨多。（跟隨策略，差異化策略，定位，促銷）

跟市場(chǎng)的無序競(jìng)爭(zhēng)比起來，經(jīng)營(yíng)決策上的失誤是導(dǎo)致萬家樂最終走向萎縮的根本原因跟市場(chǎng)的無序競(jìng)爭(zhēng)比起來，經(jīng)營(yíng)決策上的失誤是導(dǎo)致萬家樂最終走向萎縮的根本原因。20世紀(jì)90年代中期以來，國(guó)內(nèi)熱水器市場(chǎng)逐漸出現(xiàn)電熱水器走俏的趨勢(shì)。然而，作為業(yè)界老大的萬家樂卻出現(xiàn)了判斷上的重大失誤，決策層始終頑固堅(jiān)持燃?xì)鉄崴鞯陌l(fā)展思路。（經(jīng)營(yíng)失誤，決策失誤，看不到行業(yè)發(fā)展的方向）

萬家樂是中國(guó)熱水器行業(yè)第一家上市公司，無人可比的融資空間卻并沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的發(fā)展效益。早在但是不久之后，萬家樂方面便發(fā)現(xiàn)“項(xiàng)目龐大、技術(shù)水平高、組織和協(xié)調(diào)工作難度大”的問題。一方面，股份公司對(duì)萬家樂品牌十分珍惜，認(rèn)為不是百分之百成功的產(chǎn)品決不能用這一商標(biāo)；另一方面則“創(chuàng)”出了一大堆子品牌，股份公司一度擁有23家子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)，生產(chǎn)從縫紉機(jī)到化妝品的多類產(chǎn)品。且不說其多元化所帶來的種種經(jīng)營(yíng)混亂，單是品牌管理一項(xiàng)便漏洞百出。（母子品牌，多品牌戰(zhàn)略如何抉擇，之前也都是書本上的知識(shí)，現(xiàn)在才知道那些概念都是現(xiàn)實(shí)中活生生的例子）

制度設(shè)計(jì)的原因“起家靠產(chǎn)品，壯大靠制度?！逼髽I(yè)原本就是一個(gè)依靠各種制度支撐的營(yíng)利組織。企業(yè)的各種制度建設(shè)中，缺乏必要而合理的制度設(shè)計(jì)——尤其是忽視危機(jī)預(yù)警機(jī)制的建立——是一個(gè)很讓人擔(dān)憂的現(xiàn)實(shí)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，如同一群人穿越一片長(zhǎng)滿玉米和充滿陷阱的玉米地。穿越者的優(yōu)勝條件是：他必須比其他的人更早地到達(dá)彼岸，同時(shí)，他的手中摘取了更多的玉米。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)雙重的任務(wù)，他必須在速度、安全及高效三者之間進(jìn)行一次次的權(quán)衡和抉擇。這樣的權(quán)衡和抉擇，其實(shí)就蘊(yùn)涵了企業(yè)制度設(shè)計(jì)的全部藝術(shù)。（制度設(shè)計(jì)，是最頂層的工作。之前有段時(shí)間對(duì)制度設(shè)計(jì)感興趣，看過張五常的書本，涉及制度設(shè)計(jì)）

市場(chǎng)環(huán)境的原因 如果用一句話來描述中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的現(xiàn)狀，那就是：對(duì)秩序的集體破壞以及秩序?qū)ζ茐恼叩膱?bào)復(fù)。（市場(chǎng)環(huán)境的感知，還是那些風(fēng)口浪尖的弄潮兒比較敏感。也因?yàn)樯硖幤渲?，難以自拔，只在此山中，云深不知處，看不到弊端，也無法改變弊端）

吳敬璉先生曾提出過一個(gè)很著名的觀點(diǎn)：制度重于技術(shù)。與此相似，我們也可以提出一個(gè)類似的命題：秩序重于利益。尤其是在中國(guó)加入世貿(mào)組織后的今天，自覺培育企業(yè)的道德感及對(duì)市場(chǎng)秩序的尊重，已成為所有企業(yè)最基本的“生存法則”。

在幾乎所有的市場(chǎng)激戰(zhàn)中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)出人意料地誕生出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一在幾乎所有的市場(chǎng)激戰(zhàn)中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)出人意料地誕生出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場(chǎng)接一場(chǎng)的“以暴易暴”又讓市場(chǎng)最終成為一片無法繼續(xù)生存的焦土。

職業(yè)人格的原因缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)、缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)、缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重以及缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神，是一種比較輪廓性的解說。

作為企業(yè)家，生存在一個(gè)不講道德、沒有約束規(guī)則的暴利年代是幸福的，因?yàn)槟汶S時(shí)可能攫取到超乎想象的利益；可同時(shí)又是不幸的，因?yàn)槟爿p易攫取到的利益又隨時(shí)可能輕易地失去。（呼喚職業(yè)道德）

3.5億元的玫瑰園工程浩大，時(shí)日漫長(zhǎng)，開發(fā)商的資本實(shí)力和營(yíng)運(yùn)能力至關(guān)重要。雖然或許是鄧智仁有9年經(jīng)商經(jīng)歷，他很快用“三把快刀”砍出了香港房地產(chǎn)代理業(yè)的新天地：第一，向社會(huì)公開統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，向客戶收取的總傭金不超過總樓價(jià)的2％，不準(zhǔn)員工收取傭金差價(jià)。第二，實(shí)行股份制，讓員工持有股份。第三，改革媒體廣告的發(fā)布方式。（讓客戶滿意，讓員工滿意，讓客戶知道）

日后鄧智仁身陷玫瑰園一敗涂地，但當(dāng)他談及當(dāng)年入主的動(dòng)機(jī)時(shí)，依然無怨無悔：第一，這是當(dāng)時(shí)北京城最好的房地產(chǎn)項(xiàng)目；第二，它是全中國(guó)最大的別墅項(xiàng)目；第三，它經(jīng)過了5位香港著名地產(chǎn)行業(yè)律師的一致論證，并被看好。（聽別人意見的時(shí)候，別人是處在客觀條件下分析的，對(duì)所有人分析都會(huì)這么說，然而自己是不是應(yīng)該去做，還是要思考自身的主觀情況，自己是否能做好？）

鄧智仁推銷玫瑰園的第一招是“圍魏救趙”：先推銷北京，再推銷玫瑰園。他挾資1000萬元，先后組團(tuán)赴中國(guó)香港、美國(guó)、韓國(guó)推介北京，吸引華商的注意力。于是，憑借其嫻熟的營(yíng)銷技巧和人緣，玫瑰園一開盤就賣出了80套，相當(dāng)于不久前他以投資形式購入的2萬多平方米?！板X像水一樣地涌進(jìn)來，連手都數(shù)疼了。”（營(yíng)銷策略非常好，找好了目標(biāo)群體還有吸引目標(biāo)客戶的點(diǎn)）

他曾談道：“內(nèi)地的營(yíng)銷這些年發(fā)展很快，但房地產(chǎn)營(yíng)銷有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，就是太工具化。很多人搞營(yíng)銷只是尋找一個(gè)銷售工具，缺乏全盤計(jì)劃，而且營(yíng)銷人員非常依賴廣告，其實(shí)廣告只是一個(gè)工具。我要求每代理一個(gè)新的樓盤，就要?jiǎng)?chuàng)造一種新的概念，一年想出一個(gè)新概念，就是了不起的成功了?！狈康禺a(chǎn)代理業(yè)有一句很出名的行話：“沒有賣不出的房子，只有賣不出的點(diǎn)子?！钡拇_，在房地產(chǎn)領(lǐng)域，房地產(chǎn)代理是一個(gè)低資本、高智商的行業(yè)。（說白了就是銷售員，管了一大幫銷售員的頭頭）

相比較，代理商與開發(fā)商的職業(yè)要求則有很大的差異性，甚至算得上是一河之隔兩重天。在房地產(chǎn)代理業(yè)無人能敵的鄧智仁一旦轉(zhuǎn)入開發(fā)商的角色便顯出其底蘊(yùn)的淺薄和經(jīng)驗(yàn)不足了。此外，劉常明留下的一堆爛賬也超乎鄧智仁的想象。別墅還沒賣出幾套，經(jīng)濟(jì)糾紛就已經(jīng)冒出10多件了，鄧智仁大嘆苦經(jīng)：“接過來以后，很多爛事都落在我身上，跑批文，清爛賬，搞得我焦頭爛額，這些實(shí)在不是我的專長(zhǎng)?！彼央[隱感覺到，他處心積慮花8000萬港元買來的可能是一張上賊船的船票。“到北京才知道自己官小，到廣州才知道自己錢少，到海南才知道自己身體不好?！彼H為感慨地對(duì)朋友說：“在內(nèi)地做房地產(chǎn)，不僅要應(yīng)付市場(chǎng)，還要應(yīng)付政府、應(yīng)付銀行、應(yīng)付形形色色的人。我已經(jīng)厭倦與人打交道……香港人喜歡用法律解決問題，但我們告到法院就從來沒有成功過，還要賠進(jìn)更多的時(shí)間和金錢，在內(nèi)地當(dāng)被告固然不好，當(dāng)原告更辛苦，很多時(shí)候，等待比出擊更重要?！保ǚ康禺a(chǎn)開發(fā)需要的東西很多，要跟政府打交道，拿地，跟設(shè)計(jì)師包工頭打交道，還需要很多錢，還有物業(yè)。沒有金剛鉆，咱別攬瓷器活，找個(gè)合作者不好么）

用萬科掌門人王石的話說，玫瑰園從一開始就是一個(gè)注定的敗局。據(jù)他分析，玫瑰園占地面積近50萬平方米，而迄今上?；虮本┏晒Φ膭e墅項(xiàng)目很少有超過10萬平方米的，因此玫瑰園的當(dāng)量之大超出了正常的市場(chǎng)容量；其次，玫瑰園以外銷為主打目標(biāo)，而哪怕是在深圳這樣毗鄰港澳的外向型城市，樓市的外銷比例也不過10％。因此王石認(rèn)為，劉常明和鄧智仁搞玫瑰園項(xiàng)目是被房地產(chǎn)泡沫繁榮的假象所迷惑了。（地太大，外銷目標(biāo)客戶群體數(shù)量少。其實(shí)最終原因就是錢少，關(guān)系復(fù)雜，房沒蓋好，蓋好了適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，經(jīng)濟(jì)一有起色，房子還怕賣不出去？）

在銀根日趨緊縮的大氛圍中，鄧智仁的這些借款都是通過非正常渠道拆借的短期高息資金，他不熟悉大陸在資金運(yùn)作中的種種貓膩，這些錢層層轉(zhuǎn)借到他手上，已是息上加息，高得嚇人。他貿(mào)然闖進(jìn)這個(gè)圈子，看得心驚肉跳，借得膽戰(zhàn)心驚，不知不覺中已是債臺(tái)高筑，欲罷不能了。（融資成本高）

可是這位具有超人敏銳眼光的代理商在具體的開發(fā)經(jīng)營(yíng)過程中卻又暴露出管理經(jīng)驗(yàn)不足的弱點(diǎn)。這些香港職員當(dāng)時(shí)月薪都在5萬—6萬元，加上住宿和往返機(jī)票，每個(gè)人平均每月要花掉公司9萬元以上，這筆錢至少可以雇用10個(gè)有能力這些香港職員當(dāng)時(shí)月薪都在5萬—6萬元，加上住宿和往返機(jī)票，每個(gè)人平均每月要花掉公司9萬元以上，這筆錢至少可以雇用10個(gè)有能力的北京人，人員成本的高昂直接導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降。同時(shí)，香港來的管理人員又與當(dāng)?shù)厝税l(fā)生文化和觀念上的沖突，內(nèi)地人員工作干得出色卻薪水拿得極低，積極性受挫；而香港來的策劃人員則不清楚內(nèi)地市場(chǎng)的千差萬別，以香港彈丸之地的規(guī)律硬套到大陸市場(chǎng)頭上，以致利達(dá)公司很快陷入內(nèi)外交困的境地，鄧智仁步入他職業(yè)生涯中最黑暗的時(shí)期。怎么樣的市場(chǎng)，造就怎么樣的商人，窮途末路的鄧智仁發(fā)現(xiàn)他似乎并不適合北京這樣的城市，商人的本能讓他不由自主地尋找另一位像劉常明那樣有“另類本事”的人。于是，一個(gè)叫梁振山的人就走進(jìn)了玫瑰園。（管理決策失誤，人員使用是用本地的還是總部直接派，管理學(xué)課程上討論過的辯論題）

決定一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的要素有很多，如決策、技術(shù)、資金、人才等等，而還有很重要的一項(xiàng)卻常常被忽視了，那就是時(shí)間。時(shí)間會(huì)把資產(chǎn)變成債務(wù)，把利潤(rùn)變成虧損，把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。在他自嘲道：“缺乏開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的投資者到內(nèi)地，會(huì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出判斷和決策，他決不會(huì)試圖去扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實(shí)。而香港成功的開發(fā)商則不然，他們有自己固定的開發(fā)模式，有足以自豪的成功經(jīng)驗(yàn)，來到內(nèi)地后，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與預(yù)料的不是一回事，他們總想扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實(shí)，想教內(nèi)地人怎樣做房地產(chǎn)，結(jié)果呢？發(fā)現(xiàn)是現(xiàn)實(shí)教訓(xùn)了自己?！保ㄊ袌?chǎng)環(huán)境不同，還是本地人更懂本地的市場(chǎng)）

性格堅(jiān)毅，直覺奇佳，講義氣，善用人”。跟那些夸夸其談、自命不凡的風(fēng)流人物們不同，梁希森的出身可謂卑微至極：他只上過一年小學(xué)，曾經(jīng)食不果腹，浪跡四方。他認(rèn)不得街道門牌，連自己的名字也不太寫得好，簽訂合同更是難上加難?？墒牵褪沁@位近乎文盲的乞丐，從創(chuàng)辦面粉廠、手工作坊起步，先后辦起了毛巾、五金加工、建筑裝飾、鋼結(jié)構(gòu)等企業(yè)，并組建了一個(gè)資產(chǎn)過億元的、以他的名字命名的希森集團(tuán)。（有目標(biāo)沉住氣踏實(shí)干，一點(diǎn)一點(diǎn)干）

他走進(jìn)這個(gè)園子的時(shí)候只是一個(gè)希望賺點(diǎn)施工建設(shè)費(fèi)的“包工頭”，可是一個(gè)又一個(gè)的冒險(xiǎn)投機(jī)家硬是逼得他一步步地往更遠(yuǎn)的地方跑，他是被迫地往前走的?？稍谄D難行進(jìn)中的每一步，這位沒有文化的山東農(nóng)民卻保持著一種十分樸素的警惕和天生的狡黠。當(dāng)別人把圈套一個(gè)個(gè)地套在他身上的時(shí)候，他卻成了最后一個(gè)還站立著的人。在某種意義上，他在玩著一個(gè)遠(yuǎn)比劉常明、鄧智仁們要驚險(xiǎn)、刺激得多的冒險(xiǎn)游戲，他的意志之堅(jiān)韌、目光之犀利更是遠(yuǎn)在他人之上。（首先，對(duì)房地產(chǎn)有信心，其次，找人干活，踏實(shí)蓋房子，腳踏實(shí)地）

為了把玫瑰園建成理想中的“世界性的園林化別墅區(qū)”，他聘請(qǐng)了加拿大北佳集團(tuán)參與主持玫瑰園后期設(shè)計(jì)，包括建筑整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、園林設(shè)計(jì)、房地布局及格局等；在物業(yè)管理方面則聘請(qǐng)了香港A級(jí)資質(zhì)的凱萊物業(yè)管理公司。（也是有遠(yuǎn)見的人）

萬科以中高檔住宅開發(fā)著稱，在深圳、上海、北京等城市創(chuàng)立了聲名遠(yuǎn)播的品牌“城市花園”，并以出色的物業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。（下一個(gè)案例是萬科的）