連鎖初形成

前面說過，汽修連鎖化一定是未來的趨勢?，F(xiàn)階段初見雛形的是一些區(qū)域型的技術(shù)服務(wù)型連鎖，只有極少數(shù)的幾家在做跨區(qū)域的布局，距離成為全國連鎖還有很遠(yuǎn)的距離；主機廠主導(dǎo)的直營連鎖則剛開始布局，雖后發(fā)但勢大力沉。而在我們的視野之外，平臺級汽配供應(yīng)鏈公司主導(dǎo)推動的供應(yīng)鏈驅(qū)動型汽修連鎖即將登場，并極有可能成為行業(yè)的主流。

a、技術(shù)服務(wù)型連鎖：一般是從汽修廠或洗美裝店做起，從一家店擴(kuò)展到多家店?，F(xiàn)階段較為常見。這類連鎖需要解決的問題很多，從品牌到營銷，從經(jīng)營到管理，從客戶到員工，從技術(shù)到配件，從軟件到系統(tǒng)，只有采取直營模式才可能實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，會使得連鎖總部變得非常龐大，成本高而效率低，很難真正實現(xiàn)跨區(qū)域連鎖。而且由于汽車維修本質(zhì)上是服務(wù)，并不具備明顯的規(guī)模效應(yīng)，邊際成本不會因為規(guī)模的擴(kuò)大而明顯降低。

所以，這類連鎖只適合于某一區(qū)域內(nèi)，或者適合某一專門領(lǐng)域內(nèi)，如發(fā)動機和變速箱的維修、車身事故鈑噴維修，既可以做B2C的生意，也可以做B2B的生意。而且要在一個區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的密度，形成同城的協(xié)同效應(yīng)，才可能在一定程度上實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。否則，這類連鎖即便開展加盟業(yè)務(wù)，效果也會差強人意，最終陷入連而不鎖的偽連鎖境地。

而且，從國外同行業(yè)的經(jīng)驗來看，技術(shù)服務(wù)型連鎖因復(fù)制難度大，規(guī)模效應(yīng)差，本身不太具備資本的投資價值，最終會依附于或者干脆被供應(yīng)鏈兼并。

b、主機廠主導(dǎo)的直營連鎖：目前出現(xiàn)了某些主機廠主導(dǎo)實施的動輒成千上萬家的全國連鎖計劃，因為視野和高度的差距，很難用我們自己開店的邏輯去解釋他們的做法。基本可以判斷的是在做資本的長期投資，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本上的布局，在國外的大產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入行業(yè)之前，提前跑馬圈地?？梢砸曌餍袠I(yè)的一個風(fēng)向標(biāo)。

可以想象現(xiàn)階段這種直營店合規(guī)后的運營成本會比我們要高很多，對本地客戶的熟悉理解程度也不如我們。但我們不能看到他們在短時間內(nèi)很難盈利就幸災(zāi)樂禍，而更應(yīng)關(guān)注他們可能帶來的深遠(yuǎn)影響。

他們會培育客戶在移動端實現(xiàn)提醒、預(yù)約、支付、評價習(xí)慣；他們對員工的培訓(xùn)、薪酬、福利體系會很完善，對于基層技師來說可能會獲得在原來的門店無法獲得的福利待遇和晉升通道。

他們會很容易形成品牌上的規(guī)模效應(yīng)，提升市場營銷、配件供應(yīng)效率。而且他們也會迭代升級，隨著對市場和對保修期外客戶理解的深入，隨著信息、數(shù)據(jù)、技術(shù)的進(jìn)步，將其管理體系不斷升級，從而最終可能實現(xiàn)“大象跳舞”。

并且，隨著各項政策法規(guī)的不斷完善，最終所有的修理廠都要走向合規(guī)經(jīng)營，導(dǎo)致我們這一塊的“成本優(yōu)勢”正逐漸喪失。這些都會給我們帶來不小的壓力。

c、供應(yīng)鏈驅(qū)動型連鎖：當(dāng)全國性汽配供應(yīng)鏈公司完成車型配件數(shù)據(jù)整理匹配，對接好汽配生產(chǎn)商或代理商，實現(xiàn)線上訂單處理和線下配送網(wǎng)點的布局后，就可以通過輸出品牌形象、門店ERP系統(tǒng)、培訓(xùn)、營銷等手段，開展招募修理廠以加盟為主以擴(kuò)大自己的銷售渠道。應(yīng)極少會做直營，這是由其供應(yīng)鏈的基因決定的。雖然現(xiàn)階段還沒有見到這種連鎖的顯現(xiàn)，但相信在一兩年就該浮出水面了。

這種連鎖的優(yōu)點在于模式較輕，尤其適合于以保養(yǎng)、小修為主的社區(qū)門店加盟。對于現(xiàn)有存量的汽修廠和門店是一次重組。既可以有效的避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費，也能解決最緊缺的門店人才本地化問題。但不是所有的門店都值得被重組，只有占據(jù)了便利性位置、有客戶基礎(chǔ)、有良好口碑的門店，才值得被重組。多數(shù)的門店本身可能連被重組的價值都不具備，但其擁有的技師和客戶可能隨后被吸引到連鎖門店來。沒有加入這個連鎖體系的門店，在配件供應(yīng)的成本和效率上要大打折扣，直接影響到客戶的體驗，最終會被能提供更高性價比服務(wù)的連鎖店打敗。

連鎖總部為吸引目標(biāo)門店的加盟還將實行免費鋪貨從而“占領(lǐng)其庫房”，將借助統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，有效管理監(jiān)控加盟店配件庫存和周期，加上金融服務(wù)手段和自有渠道的配件調(diào)撥和調(diào)劑能力。通過讓加盟店實現(xiàn)資金意義上的“零庫存”，建立起壁壘，排擠其他競爭對手?jǐn)U大自己地盤。

這種“零庫存”模式具有很強的吸引力和排他性，算得過賬的加盟店會使用連鎖總部提供的系統(tǒng)，并樂于享受“零成本”的豐富庫存?？偛康呐浼I(yè)服務(wù)會更好，使得門店的綜合采購成本更低效率更高。在替加盟店解決了配件供應(yīng)的后顧之憂之后，連鎖總部也實現(xiàn)了壟斷性競爭的巨大優(yōu)勢。這是一次成本重構(gòu)，將零售環(huán)節(jié)的成本變?yōu)閹齑婧凸芸卣{(diào)劑的成本，改變了簡單的買賣關(guān)系，取而代之的是配件供應(yīng)銷售的整體解決方案，這種玩法是小汽配商們跟不起的。所以最先出局的就是這些加盟店原有的供應(yīng)商。

上述這三種連鎖模式，其實并不在一個維度和量級上。這是由汽修廠、主機廠、供應(yīng)鏈各自的基因和商業(yè)模式所決定的。相信會有很多區(qū)域性連鎖同時存在，在各自的區(qū)域內(nèi)深耕細(xì)作，生存發(fā)展；也會有供應(yīng)鏈和主機廠全國性連鎖布局，都想贏者通吃，實現(xiàn)一家獨大局面。這三種連鎖會互為補充，也互相競爭，誰會勝出，國外雖有答案，但未必解得了中國的題。誰對客戶、員工和行業(yè)理解得更深刻，誰能充分利用好互聯(lián)網(wǎng)和信息化的技術(shù)，誰就可能主導(dǎo)連鎖的未來。

新勢力的誕生

當(dāng)這種全國性平臺級的供應(yīng)鏈公司開始發(fā)力之后，一定會有整合除4S店以外的所有汽修廠的野心。出于成本和效率的權(quán)衡，修理廠和區(qū)域型的連鎖店也都不會排斥和供應(yīng)鏈公司的合作。那么供應(yīng)鏈公司就有可能實現(xiàn)“a+c"的整合，而成為后市場上，除主機廠以外的另一股新勢力。

這股新勢力的優(yōu)勢在于對其加盟店和合作汽修連鎖的激發(fā)和賦能。激發(fā)現(xiàn)有本地化資源：人（客戶、員工、店長），才（經(jīng)營能力，服務(wù)能力，技術(shù)能力），物（優(yōu)質(zhì)店面資產(chǎn)）；賦能高效的供應(yīng)鏈，智能的ERP，保險和金融服務(wù)支持等更長的企業(yè)價值鏈。采取的姿態(tài)是給予和支持，而不是競爭。

汽車服務(wù)連鎖與酒店、餐飲等連鎖最大的不同點在于，汽車服務(wù)的本地化單店重復(fù)消費是普遍現(xiàn)象，連鎖的統(tǒng)一性和價值更在于客戶看不見的后臺，這也是供應(yīng)鏈公司最有可能整合“a+c”的基礎(chǔ)。所以，即便在同一地區(qū)可能會出現(xiàn)不同的連鎖品牌以滿足不同客戶的偏好，但他們的后臺很可能是同一個供應(yīng)鏈，來同時滿足前臺個性化和后臺標(biāo)準(zhǔn)化的雙重標(biāo)準(zhǔn)需求。這比餐飲連鎖后面的供應(yīng)鏈平臺做得可以更徹底，畢竟對零配件需求都是一樣的，沒有口味上的偏好差別。

這股新勢力，最終會推動形成后市場“a+c>b”的競爭格局。因為b也只是一個個獨立汽車品牌的連鎖，雖有各主機廠在后面的支持，但只要奔馳和寶馬不合作（也不可能合作），家里既有奔馳又有寶馬的客戶，就只能在”a+c”的連鎖里才能享受到針對人，而不是針對車的真正一站式服務(wù)，對于客戶來說這是成本最低效率最高的選擇。而且，汽車銷售和售后分開是大概率事件，沒有了銷售的2S店，其業(yè)務(wù)價值鏈并不比汽修連鎖的更長，那么，b的競爭力會大打折扣。

同樣，對于后市場最大的買單者保險公司來說，跟“a+c"連鎖合作的成本也是最低的，也最有可能通過參股供應(yīng)鏈公司來獲得話語權(quán)。而在c這里，保險公司是沒有什么話語權(quán)的。

所以，我并不贊同有些專家所說的唯有4S體系才是高端業(yè)態(tài)，才有希望；而獨立后市場永遠(yuǎn)處于低端業(yè)態(tài)而被動挨打。我相信，原本一盤散沙的獨立后市場很快就會在平臺級供應(yīng)鏈及各方連鎖的整合下，自我淘汰掉落后的產(chǎn)能，重構(gòu)成一股新的力量。

未來，一定會出現(xiàn)供應(yīng)鏈驅(qū)動的連鎖新勢力和主機廠之間二分天下的競爭格局。二者的充分競爭將推動整個汽車后市場的升級，將給客戶帶來更好的服務(wù)體驗和更高性價比的服務(wù)。

后記

未來，各種品牌的汽車服務(wù)連鎖就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，為客戶提供便捷、放心的服務(wù)。配件品牌、品質(zhì)、價格完全公開透明，服務(wù)工時費也會完全透明，且配件與工時費徹底分離?？蛻魪氖謾C和車載終端上就可以很方便的了解到與自己的車型、車況、駕駛習(xí)慣實現(xiàn)完美匹配的個性化保養(yǎng)方案，甚至客戶不用自己去尋找，就會有就近的服務(wù)商主動提供方案和報價?？蛻艨梢愿鶕?jù)這些服務(wù)商的距離遠(yuǎn)近、品牌口碑、價格高低以及服務(wù)特點來自主選擇。

對于我們，面對各種連鎖的競爭，作為競爭中的弱勢群體，很可能只有兩種選擇：要么加入，要么被淘汰出局。如果因為不甘心而做了第三個選擇，繼續(xù)單打獨斗，那就要看自己憑什么能打敗已經(jīng)打上門口的連鎖了。這一切沒有停止鍵和倒退鍵，在按下行業(yè)整合開始鍵的那一刻起，我們所有人就注定沒有后退的路。

對于我們所要做的，就是始終相信未來是美好的，認(rèn)清哪些是趨勢和機會、哪些是陷阱，把握住變革中的變與不變，做出自己最正確的選擇。

我知道，對于未來，不同人的眼中看到的是不一樣的。是最好的時代，還是最壞的時代，取決于自己的價值判斷。

不論怎樣，未來已經(jīng)到來，只是需要自己去發(fā)現(xiàn)。

（全篇完）

思考行業(yè)本質(zhì)

重塑行業(yè)價值