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作者：亨利·明茨伯格
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本書作者對(duì)MBA進(jìn)行了一定程度的批判，認(rèn)為MBA重在理論和案例的探討，甚至有些經(jīng)理人用MBA作為跳板，進(jìn)行“升職活動(dòng)”。而企業(yè)真正需要的是“學(xué)以致用”，將所學(xué)應(yīng)用到企業(yè)中，并且教會(huì)給下屬。管理者除了管理日常工作外，更重要的是“培養(yǎng)下屬”。
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一、管理的三個(gè)支柱
作者認(rèn)為，管理就是科學(xué)、藝術(shù)、技巧三個(gè)方面的結(jié)合。
以科學(xué)為導(dǎo)向的管理，屬于計(jì)算型風(fēng)格，管理者可能會(huì)失去人性。
以藝術(shù)為導(dǎo)向的管理，屬于自我中心主義風(fēng)格，管理者可能會(huì)很自我。
以技巧為導(dǎo)向的管理，屬于冗長乏味的風(fēng)格，管理者可能永遠(yuǎn)不會(huì)到他的經(jīng)驗(yàn)范圍之外去探索。
缺乏科學(xué)系統(tǒng)性檢驗(yàn)的藝術(shù)和技巧，會(huì)導(dǎo)致絮亂的管理。
缺乏藝術(shù)的創(chuàng)造性想象，技巧和科學(xué)則會(huì)導(dǎo)致無聊沮喪的管理，盡管認(rèn)真仔細(xì)、保持連貫，卻缺少激發(fā)能力。
缺乏技巧的經(jīng)驗(yàn)、藝術(shù)和科學(xué)則會(huì)產(chǎn)生毫無根基的、沒有人情味的零散的管理，盡管既有創(chuàng)造性又有系統(tǒng)性。
作者認(rèn)為，對(duì)于科學(xué)、藝術(shù)、技巧，完全的平衡，也會(huì)帶來問題。而有效的管理需要將這三種風(fēng)格進(jìn)行相對(duì)的平衡結(jié)合。而MBA教育卻由于只關(guān)注了其中一種，使它的實(shí)踐遭到了扭曲。
藝術(shù)（主）+技巧，稱為愿景型風(fēng)格。在很大程度上富有藝術(shù)性，但是它扎根于經(jīng)驗(yàn)，并且受到一定水平的分析的支持，否則就會(huì)失去控制。這說明藝術(shù)的“全景”并不會(huì)像個(gè)幽靈一樣悄然出現(xiàn)，而是需要在技巧的脆弱經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，被人們一筆一筆地勾勒描繪。
技巧（主）+科學(xué)，稱為解決問題的風(fēng)格。這在那些工作在第一線的管理者中最為普遍，比如工廠的領(lǐng)班和工程管理人員。這種風(fēng)格或許具有非常明顯的分析性，但它同樣牢牢地扎根于經(jīng)驗(yàn)，并且依賴于一定的洞察能力。
技巧（主）+藝術(shù)（輔）+科學(xué)（次），以人為本的風(fēng)格，稱為參與的風(fēng)格。那些經(jīng)常教導(dǎo)和鼓勵(lì)他人的管理者們對(duì)它情有獨(dú)鐘。它主要具備的是技巧性質(zhì)，但是也有足夠的藝術(shù)成分使它趣味盎然，有足夠的科學(xué)成分使它可以實(shí)施。
讀者朋友，在管理中，你屬于哪一種管理風(fēng)格呢？
二、行動(dòng)學(xué)習(xí)
作者提到隆德管理學(xué)院提出的“行動(dòng)反思學(xué)習(xí)”，其中提到一個(gè)學(xué)習(xí)模型。
首先，在他人的激發(fā)之下，建立你自己的理論，而不是被動(dòng)地消化別人的理論。
其次，經(jīng)過反思，讓自己作為學(xué)習(xí)行動(dòng)者參與，而不是做一個(gè)好學(xué)生（“購買”某種權(quán)威的主張，然后再一個(gè)實(shí)驗(yàn)室的環(huán)境中加以實(shí)踐）。
最后，通過行動(dòng)，對(duì)于問題情況作出自己的描述（并且自己負(fù)責(zé)引發(fā)一個(gè)變革的過程），而不是對(duì)別人描述的一個(gè)狀況進(jìn)行研究（就像在商業(yè)案例中所做的那樣）。
當(dāng)然，綜合來看，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程。
隆德管理學(xué)院提出，行動(dòng)反思學(xué)習(xí)鼓勵(lì)參與者們“通過在他人的幫助下進(jìn)行反思，創(chuàng)造自己的…觀點(diǎn)和理論”。它希望讓組織從“森嚴(yán)等級(jí)中的員工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴”，從“權(quán)威和控制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆跈?quán)和信任”。
三、關(guān)于管理教育的8個(gè)建議
建議1：管理教育應(yīng)該限定在實(shí)踐中的管理者的范圍內(nèi)。
作者提出，一間教室是無法創(chuàng)造出管理者的，在教室里只能對(duì)現(xiàn)有管理者進(jìn)行培訓(xùn)。管理者們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虬呀淌易兂梢粋€(gè)豐富的學(xué)習(xí)場所，即便使用是傳統(tǒng)的手段。
例如，案例能夠幫助管理者在其它情境之下觀察他們自己的經(jīng)驗(yàn)，而理論可以幫助他們從自己的經(jīng)驗(yàn)中概括綜合。
當(dāng)然，出現(xiàn)在教室的管理者，最好是那些有潛力的管理者，這樣，他們會(huì)在整個(gè)培訓(xùn)環(huán)境中被激發(fā)，從而將更多所學(xué)帶回到工作中。
建議2：課堂應(yīng)該把管理者的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到他們的教育當(dāng)中。
對(duì)于學(xué)習(xí)來說，關(guān)鍵的是對(duì)于學(xué)習(xí)者自身經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用，這樣才能使學(xué)習(xí)者圍繞他們最熟悉的東西進(jìn)行學(xué)習(xí)。
通過允許管理者留在崗位上，定期到課堂上進(jìn)行學(xué)習(xí)，就可以把他們的經(jīng)驗(yàn)編制到整個(gè)教育過程中，而反過來會(huì)延伸到工作場所中去。
關(guān)于培訓(xùn)時(shí)長
如果培訓(xùn)時(shí)間太長，導(dǎo)致他們離開工作時(shí)間太長的話，再回到崗位上的時(shí)候就會(huì)感到很大的壓力。但是時(shí)間太短會(huì)阻礙人們進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)。
轉(zhuǎn)瞬即逝的短期項(xiàng)目可能是膚淺的，而像強(qiáng)力照明燈那樣的長期項(xiàng)目，卻會(huì)使管理者對(duì)身后留下的經(jīng)驗(yàn)視若無睹。
因此，重點(diǎn)是，培訓(xùn)要能調(diào)動(dòng)管理者自身的經(jīng)驗(yàn)，并將其應(yīng)用到實(shí)際的工作環(huán)境中。
關(guān)于經(jīng)驗(yàn)
創(chuàng)造出來的經(jīng)驗(yàn)，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)和其它項(xiàng)目工作，應(yīng)該被視做教育過程當(dāng)中的補(bǔ)充成分，而不是核心部分。
最有力的學(xué)習(xí)來自對(duì)于人們自然體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)的反思。事實(shí)上，由于每個(gè)實(shí)踐中的管理者都擁有大量的這種經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)坐滿了這類管理者的教室，就構(gòu)成了一個(gè)最值得注意的學(xué)習(xí)環(huán)境。
關(guān)于學(xué)習(xí)
傳統(tǒng)的教育中，存在著過多的傳授和太少的學(xué)習(xí)，“指導(dǎo)者”對(duì)于課堂進(jìn)行了太多的控制。
當(dāng)教師的推力（傳授知識(shí)）和學(xué)習(xí)者的拉力（實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）結(jié)合在一起的時(shí)候，學(xué)習(xí)就會(huì)發(fā)生。
在全日制的項(xiàng)目中，理論和案例的推力占據(jù)了主導(dǎo)地位；而在許多短期的課程中，實(shí)踐的拉力則占據(jù)了支配地位。管理教育屬于二者交叉的領(lǐng)域。
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建議3：洞見性的理論有助于管理者理解他們的經(jīng)驗(yàn)
工作中管理者每天都在體會(huì)著實(shí)踐。他們幾乎不需要依靠教育場所來變得更加具有實(shí)踐性。
而教育是脫離實(shí)踐的，否則它就不是教育了。它必須提供一些不同的東西，那些相當(dāng)非現(xiàn)實(shí)性和非實(shí)踐性的概念性主張，至少在傳統(tǒng)形式下如此。
管理者既是實(shí)踐性的，他們需要完成工作，同時(shí)，他們也是思想型的，對(duì)于智慧的發(fā)展尤為重要。課堂上應(yīng)該鼓勵(lì)思考的氣氛，人們可以研究自己的經(jīng)驗(yàn)，其中主要是有趣的見解、概念和理論。
關(guān)于理論
理論有助于我們?nèi)ダ斫饽切┪者M(jìn)來的信息。對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行簡化的概念性的理論或框架，有助于我們對(duì)它的理解。而經(jīng)驗(yàn)是不夠的，除非通過某種方式，對(duì)它進(jìn)行分類和分析。
不管我們是否意識(shí)得到，我們都在運(yùn)用理論。所以，我們并不是在理論和實(shí)踐之間進(jìn)行選擇，而是在各種各樣能夠指導(dǎo)我們實(shí)踐的理論之間進(jìn)行選擇。
什么樣的理論能夠最好的指導(dǎo)實(shí)踐呢？
第一、驚人的理論。
具有洞見性的理論允許人們深入地、富有想象力地、打破常規(guī)地觀察實(shí)踐活動(dòng)，從而發(fā)現(xiàn)新的視角。
強(qiáng)化傳統(tǒng)觀念的理論--那種完全沒有缺陷的陳詞濫調(diào)的理論--并沒有多大助益，因?yàn)樗粫?huì)為行為帶來多少改變。
有益的理論傾向于令人震驚，這并不是為了嘩眾取寵，而是因?yàn)?b>它使人們能夠洞察他們以為自己己經(jīng)理解了的東西。毫不夸張地說，這樣的理論是顛覆性的：它摧毀了傳統(tǒng)的觀念，從而促進(jìn)了深入的思考。例如，想象一下一門稱做“通過提問來領(lǐng)導(dǎo)"的課程吧?。ㄗ鳛橐幻袆?dòng)教練，筆者能夠深刻體會(huì)到，通過提問帶來的思考、行動(dòng)和價(jià)值）
第二、錯(cuò)誤的理論。
理論本身是中性的。但是把任何一種理論奉為真理的做法則是教條的；它把學(xué)習(xí)變成了灌輸。
這是因?yàn)闆]有任何理論是永遠(yuǎn)正確的。每個(gè)理論都包含著一系列符號(hào)，通常是紙張上的語句。這并不是現(xiàn)實(shí)，而是現(xiàn)實(shí)的簡化結(jié)果，所以它們并非真理。
一個(gè)簡單的例子可以說明這一點(diǎn)：地球球形理論。
我們?cè)?492年發(fā)現(xiàn)了“真相”：世界是球形的而不是扁平的。重新考慮一下，地球的赤道部分是凸起的。它上面還有一些稱做山脈的包狀物。所以地球既不是完全扁平的，也不是完全渾圓的。當(dāng)然，人們證明對(duì)于船只航行來說，渾圓的形狀更為有利。但是對(duì)于船只建造來說卻并非如此--有哪個(gè)造船的人會(huì)根據(jù)海平面的彎曲度來進(jìn)行調(diào)整呢？對(duì)于船只建造來說，地球扁平理論是很管用的。
第三、替代的理論。
這對(duì)于管理實(shí)踐的暗示作用是意義深遠(yuǎn)的：理論之所以得到應(yīng)用并不是因?yàn)樗鼈兪钦胬恚且驗(yàn)樗鼈兪怯杏玫囊灰辉谔囟ǖ沫h(huán)境當(dāng)中。
所以，應(yīng)該讓管理者從不同的角度解釋他們的經(jīng)驗(yàn)。換句話說，當(dāng)涉及理論的時(shí)候，管理者需要的是選擇而不是教條。
個(gè)人模式
作為一個(gè)理智的行動(dòng)者(經(jīng)濟(jì)模式)
作為一個(gè)情感的行動(dòng)者(心理模式，創(chuàng)造性模式)
作為一個(gè)社會(huì)的行動(dòng)者(改治模式，社會(huì)性模式，管理模式)
組織模式
作為一個(gè)機(jī)器
作為一個(gè)頭腦
作為一個(gè)個(gè)體(企業(yè)家)
作為一個(gè)網(wǎng)終
作為一系列專家
組織過程模式
作為系統(tǒng)性的
作為指導(dǎo)性的
作為功能性的
社會(huì)模式
經(jīng)濟(jì)
社會(huì)學(xué)/人類學(xué)
倫理道德
政治/法律
歷史
第四、不舒服的理論。
不得不考慮那些相互矛盾的理論或許并不是一件舒服的事情。從別人那里得到“標(biāo)準(zhǔn)答案”就簡單多了，尤其是當(dāng)它證實(shí)了我們已有的偏見的時(shí)候。這或許是娛樂，但它絕不是教育，而且它鼓勵(lì)的是糟糕的管理。
對(duì)于管理者來說，最糟糕的（不幸的是，或許也是最普遍的）是那些通過簡單化來使他們感到舒服的項(xiàng)目。在管理開發(fā)中，應(yīng)該用“為了讓人感到不舒服的簡單化，和為了讓人感到舒服的復(fù)雜化”來取而代之。
第五、描述性理論。
那些重要的關(guān)于理論、模式和概念的東西：它們更多地是在描述而不是在開處方；它們?cè)噲D揭示世界是如何工作的，而不是它應(yīng)該如何工作。
（在高管教育中)人們的確想知道需要做什么，但是他們更想知道的是事物的意義，是如何對(duì)事情進(jìn)行理解。
管理者需要的是，能夠幫助他們根據(jù)自己的特殊需要，選擇處方或發(fā)展處方的描述性的洞察。
事實(shí)上，聰明的實(shí)踐家腦海中進(jìn)行的更好的描述，是我們所擁有的最強(qiáng)有力的處方工具，因?yàn)闆]有任何一個(gè)管理者，能夠比他使用的概念性框架，做得更為出色。這就是智慧的基礎(chǔ)。
建議4：從概念性見解的角度，對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深思熟慮的反思，是管理學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。
管理者需要的是從行動(dòng)中后退一步，對(duì)于他們所體驗(yàn)的過于泛濫的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入地反思。
學(xué)習(xí)并不是行動(dòng)，它是對(duì)行動(dòng)的反思。反思的目的，就是找到意義。只有經(jīng)過深入的反思之后，一項(xiàng)行動(dòng)才會(huì)變成“經(jīng)驗(yàn)”。
絕大多數(shù)人并沒有積累出一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的身體。絕大多數(shù)人在人生旅途中遇到了一系列發(fā)生的事件，而它們未經(jīng)消化就從他們的身體系統(tǒng)中排出去了。只有當(dāng)事件被消化的時(shí)候，它們才能變成經(jīng)驗(yàn)，這需要人們對(duì)它們進(jìn)行反思，把它們和一般模式聯(lián)系起來，并且歸納綜合。
關(guān)于反思的本質(zhì)，反思并不意味著冥思苦想，而它也不是隨隨便便進(jìn)行的。它意味著懷疑、探究、分析、綜合、聯(lián)系—認(rèn)真而持久地忖度（一次經(jīng)驗(yàn)）對(duì)自身的意義。
真正的對(duì)于管理者的培養(yǎng)是沒有唯一捷徑的。這種培養(yǎng)需要調(diào)動(dòng)管理者的好奇心、警覺感、投入性。看起來是昂貴的，但是管理本身更加昂貴，而失敗的管理的代價(jià)則更要昂貴的多。
三個(gè)層面的協(xié)調(diào)反思
第一，個(gè)人反思。通過靜默時(shí)間進(jìn)行反思，或者撰寫報(bào)告，把學(xué)到的東西和工作崗位上的經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來。關(guān)鍵在于要允許管理者以他們自己的方式來進(jìn)行這種獨(dú)自的反思。也就是說，每個(gè)管理者必須以他認(rèn)為合適的方式，把它們與自身的經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來。
第二，在小型群體中彼此分享他們的經(jīng)驗(yàn)和反思。管理學(xué)習(xí)是一種社會(huì)交換過程；工作是教學(xué)大綱，同行是老師。
第三，在整個(gè)班級(jí)分享最好的洞見。
以上3種層面可以結(jié)合起來，這樣個(gè)人的反思就可以帶動(dòng)小組的反思，而小組的反思又可以帶動(dòng)全班的反思。
課堂上，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，需要從彼此身上學(xué)習(xí)的東西，至少和他們要從教師身上學(xué)習(xí)的東西，一樣多。
建議5：“分享”他們的能力，會(huì)提高管理者對(duì)于他們的實(shí)踐的留意程度。
傳授觀念相對(duì)來說是一件直來直去的事情。但是培養(yǎng)能力（對(duì)技巧進(jìn)行培訓(xùn)）卻并非如此。它可能是苦難的，需要一定的時(shí)間，要求“學(xué)習(xí)基本概念，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，接受培訓(xùn)，獲得反饋”，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行這樣的學(xué)習(xí)。
關(guān)于管理能力
A.個(gè)人能力
1.內(nèi)在的自我管理(反思,戰(zhàn)略性思考+)
2.外在的自我管理(時(shí)間,信息,壓力,職業(yè)+)
B.人際能力
1.領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人(選擇,教導(dǎo)/指導(dǎo)教練,激發(fā),與專家打交道+)
2.領(lǐng)導(dǎo)群體(團(tuán)隊(duì)建設(shè),解決沖突/調(diào)停仲裁,促進(jìn)進(jìn)程,主持會(huì)議+)
3.領(lǐng)導(dǎo)組織/單位(組織,并,文化建設(shè),管理變革+)
4連接組織單位(構(gòu)建網(wǎng)絡(luò),代表,合作,鼓吹說,談判交易,政治,保護(hù)緩沖+)
C.信息能力
1.語言上的溝通(傾聽,訪談,講話演說述,寫作,信息搜集,信息散命+)
2.非語言形式的溝通(觀察【視覺語言】,感覺【本能語言】+)
3.分析(數(shù)據(jù)處理,模式制定,衡量,評(píng)估+)
D.行動(dòng)能力
1.排序(選擇,優(yōu)先排序,設(shè)置日程,快速調(diào)整,時(shí)機(jī)+)
2.管理(資源分配,委派,授權(quán),系統(tǒng)化分類,且標(biāo)設(shè)定,表現(xiàn)評(píng)估+)
3沒計(jì)(計(jì)劃,技巧,愿景+)
4動(dòng)員(救火,項(xiàng)目管理+)
作者這里提出一個(gè)說法，叫做“能力共享”。
能力共享關(guān)注的并不是某種特殊的能力可能如何運(yùn)用（按照一些一般性理論的說法）或是應(yīng)該如何運(yùn)用，而是屋子里的這些管理者以前是如何應(yīng)用它的（對(duì)他們來說什么是有效的，什么是無效的）。管理者們得到了一個(gè)傳播和比較他們的實(shí)踐活動(dòng)的機(jī)會(huì)。
在這樣的討論中，人們可能談到各種各樣的事情—出色的做法和糟糕的做法，微不足道的做法和意義深遠(yuǎn)的做法。通過對(duì)它們的講述，可以讓管理者看到其他的行為方式，就像擺出不同的概念性模式，可以讓他們看到其它的思維方式一樣。
這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)?b>它提高了管理者對(duì)于他們自身實(shí)踐的注意程度，這樣他們就可以從他們持續(xù)不斷的經(jīng)驗(yàn)中繼續(xù)學(xué)習(xí)了。按照反思的精神，可以把這看作是一種對(duì)于能力的“意識(shí)提高”。
建議6：除了課堂上的反思，還要從對(duì)于組織的沖擊中得到學(xué)習(xí)。
MBA是個(gè)人的學(xué)習(xí)，目的在于以更高的價(jià)格出售更好的才能。這滋生了一種追求私利的管理者文化。換句話說，學(xué)習(xí)MBA是跳槽的幫手，個(gè)人的能力提升，并不能返回去作用于組織。
管理教育必須超越我的境界，至少也要鼓勵(lì)管理者超越自我，換句話說，去接近領(lǐng)導(dǎo)之道。組織在為個(gè)人負(fù)責(zé)的同時(shí)，個(gè)人也有業(yè)務(wù)回到組織里傳播他學(xué)到的東西。
你學(xué)到一些東西，然后用它來使你的組織更有效地運(yùn)作。這稱為“行動(dòng)沖擊”。另一個(gè)方面更為重要，叫做“教學(xué)沖擊”。
所有的管理者都必須成為教育者。作為教練或?qū)?，他們必須培養(yǎng)自己手下的人，并且通過分享見解和經(jīng)驗(yàn)，幫助同事一臂之力。即，離開時(shí)的學(xué)習(xí)者，應(yīng)該成為回來時(shí)的教育者。
這種沖擊包括讓大家一起閱讀管理者覺得有趣的東西，包括向同事們介紹一些特殊的課堂討論經(jīng)過，甚至包括對(duì)整個(gè)單元進(jìn)行具體而細(xì)微的模擬復(fù)制。
管理者往往獨(dú)自離開公司去參加項(xiàng)目，因此當(dāng)他們回來的時(shí)候就會(huì)覺得孤立了。他們學(xué)到了新的東西，并且希望引發(fā)變革。但是似乎沒有人在意。所以他們備受挫折。這是一個(gè)得到廣泛公認(rèn)的問題。
組織可以把這個(gè)問題變成一個(gè)機(jī)會(huì)，例如，可以派一些人一同去參加項(xiàng)目，這樣他們就可以在項(xiàng)目過程中一起努力。等他們回到工作崗位上的時(shí)候，就可以通過工作安排來讓他們分享學(xué)到的東西，并對(duì)其中自然衍生出的變革加以鼓勵(lì)。
這樣做的益處是顯而易見的，能夠讓組織真正獲得效益和變革，也能培養(yǎng)更有成效的管理者。
建議7：上述所有建議都應(yīng)該被融合到一個(gè)“有經(jīng)驗(yàn)的反思”的過程當(dāng)中。
管理者把他們的經(jīng)驗(yàn)帶到了課堂上，而教師們則在課堂上介紹各種各樣的概念、理論、模式。可以說管理者生活在一片土地上，而教師們則提供地圖。當(dāng)二者相遇的時(shí)候就出現(xiàn)了反思：運(yùn)用概念性的見解來考慮人們的經(jīng)驗(yàn)。
而結(jié)果產(chǎn)生的學(xué)習(xí)則被帶回到了工作崗位上，在那里它會(huì)對(duì)行動(dòng)產(chǎn)生沖擊影響，為工作崗位和課堂上的反思提供更多的經(jīng)驗(yàn)。
這就形成了一個(gè)反復(fù)不斷的循環(huán)，從工作中的隱性理解到課堂上的顯性學(xué)習(xí)，再回到工作中的隱性應(yīng)用，接下來再開始下一個(gè)教育的單元。
在課堂上進(jìn)行的有經(jīng)驗(yàn)的反思會(huì)導(dǎo)致新見解和舊觀念之間的沖突，它發(fā)生在個(gè)人身上、小群體中，以及整個(gè)班級(jí)里。
由于這是一種而分享和采納的教學(xué)方法，學(xué)習(xí)者們必須具有高度的自我組織性，擁有大量的自由時(shí)間，以便去遵循探索發(fā)現(xiàn)的自然模式，有時(shí)候這是自然而然的。
這里有4種由淺入深的基本的學(xué)習(xí)層次來看待這些不同的教學(xué)方法：
吸收，知識(shí)內(nèi)化。
應(yīng)用，以某些優(yōu)先的途徑來使用它，例如去解決某個(gè)問題。
執(zhí)行，依靠知識(shí)來獲取經(jīng)驗(yàn)，就像在角色扮演中一樣。
反思，發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)中的意義。
管理教學(xué)方法的真實(shí)性由低到高分別是：
人造經(jīng)驗(yàn)：計(jì)算機(jī)模擬，角色扮演等。
強(qiáng)加的經(jīng)驗(yàn)：學(xué)生完成的項(xiàng)目，對(duì)于毫無經(jīng)驗(yàn)的人強(qiáng)加的經(jīng)驗(yàn)。
模擬真實(shí)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)：案例研究討論。
給有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充的經(jīng)驗(yàn)：管理者的行動(dòng)學(xué)習(xí)。
有經(jīng)驗(yàn)者的自然經(jīng)驗(yàn)：有經(jīng)驗(yàn)的反思。
而有經(jīng)驗(yàn)的反思，能夠把其它這些教學(xué)法，當(dāng)做反思的對(duì)象來源，加以有效的利用：通過講座得到概念，通過案例得到其他人的經(jīng)驗(yàn)，通過實(shí)地調(diào)研和項(xiàng)目參與得到新的經(jīng)驗(yàn)。
它的真正力量在于把這些與管理者的自然經(jīng)驗(yàn)融為一體，它應(yīng)該在學(xué)習(xí)過程中占據(jù)核心地位。
在一次案例討論中，每個(gè)人都分享同一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，但那是第二手的經(jīng)驗(yàn)。
在項(xiàng)目工作中，每個(gè)小組都體驗(yàn)一種經(jīng)驗(yàn)，但那是強(qiáng)迫的經(jīng)驗(yàn)。
自然經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)在于它是生機(jī)勃勃的，它能夠被體驗(yàn)它的人深深的感覺到，同時(shí)也能夠很容易地與體驗(yàn)過類似經(jīng)驗(yàn)的人彼此分享。
從某些方面來說，課堂上所有的管理者都體驗(yàn)過彼此的經(jīng)驗(yàn)；他們都是主角，在同事們的故事中看到自己故事的反射。
他們可以比較不同的管理者，體驗(yàn)他們的經(jīng)歷的方式和對(duì)其作出的反應(yīng)，從而鼓勵(lì)相當(dāng)深刻的學(xué)習(xí)。
此外，在一個(gè)單元項(xiàng)目中，管理者會(huì)一次次地回來，所以會(huì)對(duì)他們的同事們所處的情境了如指掌。這樣一個(gè)課堂的集體經(jīng)驗(yàn)會(huì)變成一系列持續(xù)不斷的鮮活案例。
與此同時(shí)，故事可以成為關(guān)鍵的學(xué)習(xí)手段。故事傳達(dá)的是類比性的知識(shí)，把經(jīng)驗(yàn)與見解融合起來。
學(xué)習(xí)關(guān)注的焦點(diǎn)是學(xué)生，關(guān)注的是他如何發(fā)展。因此，說到底它必須是隨機(jī)應(yīng)變、因人制宜的，融合到一條探索發(fā)現(xiàn)你的溪流當(dāng)中，這和管理者本身差不多。在管理者管理的過程中，經(jīng)驗(yàn)、概念和反思會(huì)融為一體。而對(duì)于管理教育者來說情況亦是如此，它在課堂和崗位之間來去穿梭。
建議8：課程、結(jié)構(gòu)和教師隊(duì)伍相應(yīng)地要從支配的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活的促進(jìn)。
從某種程度上說，課程的設(shè)計(jì)、課堂的安排、教師的角色，必須具有促進(jìn)性。換句話說，它必須支持學(xué)習(xí)而不是促使傳授。
在管理教育中，我們需要更少的控制和更多的合作。
作者給出了希望培養(yǎng)真正管理者的教授的10條原則
1、不要把課時(shí)塞滿。
2、不要把課時(shí)塞滿。
3、不要把課時(shí)塞滿。
4、為每次課程安排額外的一個(gè)小時(shí)，但是在“指導(dǎo)者”到來之前不要告訴他們。
5、少傳授：參與者們需要從彼此身上學(xué)到的東西，至少和他們要從教授那里學(xué)到的東西一樣多。（這在于他們學(xué)了什么，而不是我們教了什么）
6、讓參與者們按照他們自己的時(shí)間安排來處理那些概念。
7、做到靈活機(jī)變；讓良好的討論持續(xù)下去：如果有必要的話，刪掉那些被認(rèn)為是“表面上的”的東西。
8、傾聽。
9、傾聽。
10、傾聽。
四、朝著參與式的管理的方向
從理想的角度來講，參與式管理者在地面上進(jìn)行聯(lián)系交流；他們沒那么傾向于從脫離大眾的辦公室里發(fā)號(hào)施令。
通過更多地傾聽而不是說話，更多地觀察和感受而不是枯坐和計(jì)算，他們除了閱讀事實(shí)之外，還把印象挖掘出來。他們傾向于更多地激發(fā)而不是授權(quán)，更多地合作而不是控制。他們的主張是確定其他人在進(jìn)行控制之中。
所以，這些管理者并不會(huì)把自己看作資源的分配者，包括那些人力資源，而是人與人之間紐帶的強(qiáng)化者。
作者對(duì)比了兩種管理方式
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筆者朋友，看到以上對(duì)比，你處于什么樣的管理方式呢？
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五、管理者培養(yǎng)的五個(gè)方面
1、IMPM項(xiàng)目，國際管理實(shí)踐碩士
2、五種心模，自我管理—反思心模；管理組織—分析型心模；管理情境—練達(dá)心模；管理人際關(guān)系—合作心模；管理變革—行動(dòng)心模
3、在崗位學(xué)習(xí)，包括反思論文、特別指導(dǎo)、自學(xué)、管理交換、冒險(xiǎn)、主論文和學(xué)位
4、學(xué)習(xí)的影響
5、革新的擴(kuò)散
以上筆者不再過多介紹，感興趣的讀者，可以翻閱書本進(jìn)行了解。
總結(jié)一下，每個(gè)管理者都有著本領(lǐng)域內(nèi)豐富的經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)或者說教育，其目的是讓管理者將自身的經(jīng)驗(yàn)從“不可見”，變得“可見”。
讓管理者把自身經(jīng)驗(yàn)和新的概念結(jié)合起來，產(chǎn)生反思。然后將這些反思作用在實(shí)際的工作中，帶著實(shí)際工作中的實(shí)踐反思，再返回到課堂中，進(jìn)行充分的交流，從而內(nèi)化為自己的經(jīng)驗(yàn)和能力。
說到底，就是讓管理者從傳統(tǒng)的管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
教師，包括課程內(nèi)容，教學(xué)環(huán)境等，一切都是為了讓管理者充分的進(jìn)行真正的學(xué)習(xí)，從而返回到實(shí)際的工作中，帶來實(shí)際績效的提升。
作為一名行動(dòng)教練，筆者對(duì)比了本書內(nèi)容和教練的工作，發(fā)現(xiàn)書本中提到的內(nèi)容，和教練在企業(yè)中的價(jià)值，有著十分的相似。
教練，說到底，就是激發(fā)一個(gè)人的潛能。當(dāng)我們自己進(jìn)行反思的時(shí)候，往往思考的層面比較淺，因?yàn)榇竽X的惰性，但凡想到了一點(diǎn)，就會(huì)停止繼續(xù)探索。但是和教練對(duì)話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)在源源不斷的潛力，會(huì)被持續(xù)的激發(fā)。原先那些不經(jīng)意的表現(xiàn)，或者未察覺的能力，會(huì)在教練對(duì)話過程中，逐漸清晰、明了，從而讓本人看到更加真實(shí)的自己，更加充滿潛力的自己。
在實(shí)際管理當(dāng)中，一味的命令式管理，會(huì)讓下屬越來越機(jī)械化，管理者也會(huì)越來越忙。而教練式的激發(fā)管理，會(huì)讓下屬越來越主動(dòng)、積極、有成就感，管理者也會(huì)越來越輕松。
這也許就是為什么很多公司開展教練式管理的一個(gè)原因。
讀者朋友如果對(duì)教練在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用，想要有更多的了解，歡迎與筆者隨時(shí)溝通。
