《OKR源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》
作者：保羅R.尼文 / 本?拉莫爾特
序
OKR，Objective & Key Resuts的縮寫。最精確的翻譯應(yīng)該是：“目標(biāo)”與“關(guān)鍵結(jié)果”，最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Oracle在內(nèi)的大量硅谷企業(yè)應(yīng)用。筆者用上“”的原因是強(qiáng)調(diào)OKR是由2個部分組成。一是“目標(biāo)”，二是“關(guān)鍵結(jié)果”。而從“O”到“KR”如何具體實(shí)施，本書《OKR源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》做了全面、系統(tǒng)的介紹。
如下圖：
? 在上述OKR的制定和執(zhí)行過程中，最關(guān)鍵的步驟是“O”和“KR”是如何設(shè)定、如何實(shí)施的。本文，作為學(xué)習(xí)筆記，提供讀者參考：
一、什么是OKR？
在該章節(jié)當(dāng)中，最重要的就是上文提到的概念，如何去理解，需要分兩步：
1.先理解“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”
所謂目標(biāo)（Objective），是對驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：我們想做什么？一個好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時限要求的（如某個季度可完成的），鼓舞人心的，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴的。
書中舉了一個精彩的例子：
如果某個季度的目標(biāo)之一就是：“設(shè)計(jì)一個引人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對OKR的關(guān)注：”這個目標(biāo)是簡潔的（寥寥數(shù)語），定性的（沒有數(shù)字），有時限要求的（我們自行本季度能完成），鼓舞人心的（將我們的創(chuàng)意用于創(chuàng)建一個既美觀又實(shí)用的網(wǎng)站，是意見非常令人興奮過的事情）。
那什么才是關(guān)鍵結(jié)果呢？如果目標(biāo)要回答的是：“我們想做什么？”，那么關(guān)鍵結(jié)果（Key results）則是一種定量描述，用于衡量制定目標(biāo)的達(dá)成情況。要回答“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求？”
書中的例子提出了KR的示范：
20%的訪客一周內(nèi)會再次訪問這個新網(wǎng)站；
10%的訪客會尋求我們的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。
比較兩者：
做出示范：
一家茶葉供應(yīng)商：
——
企業(yè)使命：讓愛茶者喝上好茶
企業(yè)戰(zhàn)略：大部分地區(qū)的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
企業(yè)目標(biāo)：共2個O、各3個KR
——
Objective1：向餐廳供應(yīng)商證明我們所提供優(yōu)質(zhì)茶葉的價(jià)值
KR1：客戶續(xù)約率達(dá)到70%
KR2：50%的續(xù)約客戶能自助完成續(xù)約
KR3：完成25萬交易額
——
Objective2：為供應(yīng)商優(yōu)化在線訂單管理系統(tǒng)
KR1：80％續(xù)約訂單在線完成
KR2：系統(tǒng)滿意度達(dá)到8分（滿分10分）
KR3：電話支持減少50%
2.再理解“OKR的定義”
書中首先對OKR作了一個明確定義：
OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長，可衡量的貢獻(xiàn)上。
說實(shí)話，乍一看這個定義，我就立刻意識到自己有必要重新認(rèn)識這個我自以為很熟悉的概念。（實(shí)際上，我自以為熟悉的是KPI。）
本書一一解答：
（1）嚴(yán)密的思考框架：
OKR意在提升績效，旦如果知識簡單地每個季度跟蹤一下你的結(jié)果，你不會如常所愿。在前面介紹OKR的前世今生時，我們提到了德魯克，德魯克有一句名言：“最嚴(yán)重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險(xiǎn)的事，是問了錯的問題。”當(dāng)你檢查OKR結(jié)果時候，真正挑戰(zhàn)你的應(yīng)該是你如何才能超越數(shù)字本身。你應(yīng)該像是一個人類學(xué)家那樣，深入思考他們對你而言的意味這什么，從而讓你能發(fā)掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當(dāng)OKR被嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范地執(zhí)行時，這一思考框架的作用會更加突出。
（2）持續(xù)的紀(jì)律要求：
OKR代表了一種時間和精力上的承諾。我們之前已經(jīng)提醒過大家，要注意防止把目標(biāo)設(shè)定后就束之高閣的現(xiàn)象。要想從OKR中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：
其一，以季度（或者其他預(yù)先預(yù)定的周期）為單位刷新OKR；
其二，仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況
其三，如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式
其四，結(jié)果導(dǎo)向。
（3）確保員工緊密協(xié)作：
我們都非常清楚跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，以及團(tuán)隊(duì)在促成組織成功中的價(jià)值。以及團(tuán)隊(duì)在促成組織成功中的價(jià)值。OKR必須被設(shè)計(jì)用于最大化協(xié)作和促進(jìn)整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由于OKR對每一個人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR以及達(dá)成情況。
（4）精力聚焦：
OKR不是，也不應(yīng)被當(dāng)成是一張待完成的任務(wù)清單。OKR的主要目的是用于識別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成的情況。戰(zhàn)略專家指出：戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是你最終的關(guān)注點(diǎn)。
（5）做出可衡量的貢獻(xiàn)：
正如我們即將解釋的那樣，KR通常）幾乎完全）是定量的，這是它的一個自然屬性。任何時候，如有可能，我們都應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達(dá)成對業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。
（6）促進(jìn)組織成長：
判斷OKR成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，還是要用結(jié)果說話。看你的目標(biāo)所取得的成果如何，如果你能遵循我們這里給出的建議，詳細(xì)OKR會點(diǎn)亮你的前行之路。
二、為何實(shí)施OKR？
在筆者研習(xí)本書的過程中，發(fā)現(xiàn)有兩個關(guān)鍵詞印象深刻，能夠從一定程度上高度概括OKR事實(shí)的必要性，這兩個詞就是：聚焦、對齊。實(shí)際上，本書的英文名稱《Objective
and Key Results——Driving Focus，Alignment,and
Engagement with OKRs》的副標(biāo)題就直接概況了“聚焦、對齊”企業(yè)戰(zhàn)略的意圖。
1.聚焦
什么叫聚焦，給筆者留下深刻印象的，就是如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略能夠“易于理解和溝通”，尤其是關(guān)于MOKR（mission OKR）的使命稱述要求：
（1）簡單明了
（2）激發(fā)改變的欲望
（3）長期性
（4）易于理解和溝通
OKR的基本理念非常簡潔，我們需要明確“公司想往哪里去”（objective），我們?nèi)绾尾拍苤涝谶@方面做到或者接近了目標(biāo)（key result）。
需要一直問自己，這個是最終我們要的目標(biāo)嗎？什么是目標(biāo)背后的目標(biāo)？有沒有把任務(wù)和目標(biāo)混淆？此外，我的目標(biāo)是否讓所有相關(guān)的人都清楚？這個目標(biāo)有沒有挑戰(zhàn)性？對于業(yè)績有沒有意義？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的溝通，這些對于管理者回歸到業(yè)務(wù)本身是莫大的好處，一切回歸到本源。
2.對齊
在本文中OKR的講法叫做：聯(lián)結(jié)、對齊，縱向?qū)R、橫向?qū)R。強(qiáng)調(diào)對員工內(nèi)在動力的激發(fā)，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的敬業(yè)度，自下而上和公司戰(zhàn)略進(jìn)行 聯(lián)結(jié)，制定鼓舞人心的目標(biāo)，OKR有很強(qiáng)的模塊性，即可以在公司級、部門級、項(xiàng)目級組合聯(lián)結(jié)，重在溝通。
進(jìn)一步說，OKR是溝通工具，可量化（時間和數(shù)量），目標(biāo)必須一致；
公司和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要明確自己想要的目O（目標(biāo)）是什么，更重要的是為什么有這個O，然后排各項(xiàng)優(yōu)先級，至于KR可以多種多樣；需要遵循SMART原則，確保任何一個同事都能看懂你的OKR，特別是跨部門；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出/關(guān)鍵結(jié)果（key results），及時調(diào)整。
3.其他
除此以外，在本書中，關(guān)于OKR帶來的收益，也有詳細(xì)介紹：
1.易于理解，增強(qiáng)了接受度和使用意愿；
2.更快的開展節(jié)奏，提升了敏捷性和快速應(yīng)對變化的能力；
3.把精力聚焦在最重要的事情上；
4.通過公開透明促進(jìn)跨部門間的橫向一致性；
5.能促進(jìn)溝通并提升敬業(yè)度；
6.OKR促進(jìn)前瞻性思考；
三、如何實(shí)施OKR？
1.準(zhǔn)備
（1）第一個準(zhǔn)備，是深度思考我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施OKR？
這個思考不是個人的，不是部門的，而是整個企業(yè)要一起做的思考。可以通過務(wù)虛會、研討會的形式進(jìn)行，必要的時候：先培訓(xùn)、后探討。
（2）第二個準(zhǔn)備，項(xiàng)目能否獲得高管支持？
（3）第三個準(zhǔn)備，考慮在哪個層面來進(jìn)行？
（4）接下來，就將進(jìn)行OKR實(shí)施計(jì)劃了。
2.創(chuàng)建有效OKR
在談到創(chuàng)造有效的OKR時，本書提到了一個有趣的故事：奧馬哈！
這句鼓舞人心的口號來自佩頓·威廉姆斯·曼寧（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄欖球四分衛(wèi)，在NFL征戰(zhàn)18個賽季，主要效力于印第安納波利斯小馬隊(duì)（Indianapolis Colts）。他被認(rèn)為是史上最偉大的四分衛(wèi)之一，在小馬隊(duì)效力了14個賽季，并且在他的最后四個賽季是丹佛野馬隊(duì)（Denver Broncos）的一員。
而佩頓的戰(zhàn)斗口號奧馬哈，就是發(fā)起OKR的開始！
（1）創(chuàng)建宏偉目標(biāo)
（2）創(chuàng)建目標(biāo)的技巧
（3）關(guān)注好KR的特征
（4）設(shè)定好KR的技巧
（5）OKR設(shè)定頻率
（6）OKR設(shè)定數(shù)量
（7）OKR打分
（8）OKR刷新
一個參考流程：CRAFT創(chuàng)建模型：創(chuàng)建、精煉、對齊、定稿、發(fā)布
3.審視評估OKR
本書特別強(qiáng)調(diào)了OKR的審視、評估的價(jià)值，即便OKR已經(jīng)要求在“短周期”內(nèi)進(jìn)行設(shè)定，但一個季度的時間依然太長，需要進(jìn)行季度中期審視、每周例會、每月監(jiān)控的審視，才能保證作出及時的判斷、調(diào)整。
而在季度末的審視，同時也是下個季度OKR設(shè)定的開始。
4.聯(lián)結(jié)OKR
關(guān)于OKR的聯(lián)結(jié)，很可能是OKR實(shí)施能否成功的關(guān)鍵。當(dāng)下，企業(yè)管理已經(jīng)越來越復(fù)雜和困難，各個團(tuán)隊(duì)、各個部門，甚至是各個事業(yè)部共存的企業(yè)已是常態(tài)。如何保證一致性，就靠聯(lián)結(jié)OKR，解決依賴與被依賴的內(nèi)部關(guān)系，確保實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)總體的OKR。
而在這個點(diǎn)上，個人、團(tuán)隊(duì)則需要思考如何對齊？并看到自己為企業(yè)宏大目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。
四、OKR的應(yīng)用案例
Flipkart公司 第178頁
CareerBuilder公司 第184頁
Zalando公司 第190頁
Sears控股公司（SHC） 第195頁
GoNoodle公司 第205頁
Taxslayer公司 第212頁
跋
雖然仔細(xì)閱讀本書，但對于目標(biāo)管理依然覺得未能習(xí)得要點(diǎn)，實(shí)際上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解決目標(biāo)管理問題，當(dāng)然更不能解決績效管理問題，當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的生態(tài)，已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，在目標(biāo)管理上的思考和研習(xí)，還應(yīng)該繼續(xù)下去。
