從這一講開始，我們進(jìn)入最后一個(gè)模塊，第五模塊——?jiǎng)?chuàng)新模式。
為什么要將創(chuàng)新模式單做一個(gè)模塊？ 因?yàn)闆]有創(chuàng)新的產(chǎn)品，根本不應(yīng)該去做。
我們?yōu)槭裁匆霎a(chǎn)品？為了幫別人、幫自己。
如果市場上已經(jīng)有了同類產(chǎn)品，用戶已經(jīng)用得很好，如果你還做一樣的產(chǎn)品，這不是為了用戶，只是因?yàn)槟悴环蛘咝拇鎯e幸。
用戶為什么還需要你？這個(gè)產(chǎn)品真的能幫助你實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)嗎？很難。
我很佩服的產(chǎn)品大神俞軍有個(gè)用戶價(jià)值的公式，我覺得這可以很好地回答這個(gè)問題。 這節(jié)課就談?wù)動(dòng)彳姷挠脩魞r(jià)值理論，回答這個(gè)問題：為什么唯有創(chuàng)新一條路？
在增量市場里找機(jī)會(huì)
俞軍是中國的頂級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理之一，做了百度貼吧、百度知道等幾個(gè)中國用戶量最大的產(chǎn)品。
他對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定義是這樣的：產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價(jià)值為工具，打破舊的利益平衡，建立對(duì)己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
他沒有說做產(chǎn)品，而說的是創(chuàng)造用戶價(jià)值。用戶價(jià)值是一個(gè)工具，產(chǎn)品經(jīng)理用這個(gè)工具打破舊的利益平衡，建立對(duì)己方有利的新利益鏈、新平衡。
所有的產(chǎn)品開發(fā)與使用都是一個(gè)利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動(dòng)，是水追求平衡的結(jié)果。你要開一條新河，把這條河的水引到自己的河里去，就需要打破這條河舊有的水位系統(tǒng)。
我曾寫過一篇介紹騰訊怎么運(yùn)營流量的文章，叫《改變大河的流向》。 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)就是挖條自己的溝，搶奪別人江河里的流量，形成自己的河流與生態(tài)。
QQ是一條大河，微信是一條大河，百度是一條大河，百度貼吧也是一條大河……大河所過，形成自己的生態(tài)，鞏固自己的水土。
大河之間，小河水也歡快地流淌?？葱侣劇⒖床俗V、做運(yùn)動(dòng)、聽音樂、看視頻、訂機(jī)票、買螃蟹、聊八卦……互聯(lián)網(wǎng)上江河縱橫，8億網(wǎng)民各得其所，形成了互聯(lián)網(wǎng)的滾滾流量。
如何擁有自己的河流與生態(tài)？你的水源從哪里來？
地球上的水的總量是13億8600萬立方千米。這是一個(gè)固定的存量，如果你要開一條新的江河，唯有打破平衡把固定循環(huán)在某個(gè)體系中的水，引流到自己的系統(tǒng)中。這就是基于固定存量市場的運(yùn)營爭奪。
按照存量競爭的邏輯，強(qiáng)者為王、厚黑學(xué)、找靠山、向權(quán)力尋租、崇拜資源，這些成為了我們的成功學(xué)。
家里沒什么背景，人不夠狠，心也不黑，不懂辦公室政治，不會(huì)抱大腿的人，在舊有的競爭模型里是沒有成功的機(jī)會(huì)的。還好我們趕上了互聯(lián)網(wǎng)代表的新經(jīng)濟(jì)。
我有個(gè)朋友劉韌曾經(jīng)說過一句話：“我們信仰互聯(lián)網(wǎng)?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)不是存量競爭，而是增量競爭。
曾經(jīng)存量里的超級(jí)大佬，在新的增量市場里可能毫無威脅。比如聯(lián)想曾經(jīng)風(fēng)光無兩，直到今天在PC制造業(yè)的存量體系里依然非常優(yōu)秀，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里完全沒有競爭力，甚至不能威脅一個(gè)小創(chuàng)業(yè)者。
服務(wù)好你的用戶，不用怕那些大佬。這就是我熱愛互聯(lián)網(wǎng)的原因。
從WPS的挑戰(zhàn)，理解用戶價(jià)值公式
俞軍的用戶價(jià)值公式：用戶價(jià)值=(新體驗(yàn)-舊體驗(yàn))-替換成本。
我覺得這個(gè)公式很好地解釋了兩個(gè)問題：
為什么在存量市場中競爭先發(fā)優(yōu)勢那么重要？
為什么BAT打創(chuàng)業(yè)者非常容易？
按照俞軍的用戶價(jià)值公式，你要撬動(dòng)一個(gè)用戶，依靠的工具是用戶價(jià)值。那用戶能得到的用戶價(jià)值是什么呢？用戶價(jià)值 = ( 新體驗(yàn) - 舊體驗(yàn) ) - 替換成本。
用這個(gè)公式可以解釋一下為什么雷軍英雄蓋世，但當(dāng)年他帶領(lǐng)金山的WPS打微軟那么艱難。
如果微軟Office軟件用戶使用體驗(yàn)是90分，價(jià)格體驗(yàn)50分，兩項(xiàng)相乘，微軟Office軟件帶給用戶的舊體驗(yàn)算45分。
金山WPS軟件用戶使用體驗(yàn)70分，價(jià)格體驗(yàn)90分，兩項(xiàng)相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗(yàn)算63分。
用戶的替換成本包括什么？品牌認(rèn)知、獲取成本、學(xué)習(xí)成本、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時(shí)幫助的便利程度等。
比爾·蓋茨曾經(jīng)是世界首富，微軟公司的品牌、渠道、產(chǎn)品成熟度、客服服務(wù)系統(tǒng)都很成熟。網(wǎng)上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗(yàn)非常成熟，用戶替換成本很高，我們算用戶的替換成本是20分。
用戶價(jià)值＝WPS新體驗(yàn)63分-Office舊體驗(yàn)45分-用戶替換成本20分＝-2分。
雷軍帶領(lǐng)他的英雄團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)綜合體驗(yàn)很好的產(chǎn)品，但是用戶幾乎沒有得到價(jià)值。
你認(rèn)為別人為用戶提供了45分的東西，而你為用戶提供了63分的東西，你比對(duì)手提升了40%的用戶價(jià)值?？墒?，你別忘了用戶替換是有成本的。
真實(shí)情況是你付出63分，而用戶得到的是-2分。你認(rèn)為你做得更好，但用戶視你為雞肋。
創(chuàng)新是小企業(yè)唯一的活路
這是我們的血淚教訓(xùn)，同維度競爭，先發(fā)優(yōu)勢是很高的門檻。
很多朋友，包括雷軍和我自己都曾經(jīng)非常自負(fù)，覺得某個(gè)產(chǎn)品做得一般，自己可以做得比對(duì)方好，于是就殺進(jìn)去。
小企業(yè)對(duì)大企業(yè)就得仰攻，那么用戶替換成本極高。小企業(yè)提供的局部優(yōu)化，加上用戶替換成本可以忽略不計(jì)。如果沒有奇招，用同樣的產(chǎn)品，小企業(yè)仰攻大企業(yè)基本上沒有贏的機(jī)會(huì)。
那為什么BAT打創(chuàng)業(yè)企業(yè)極其容易呢？同維度競爭，體量大占優(yōu)，即使它后發(fā)。
從替換成本開始說，用戶替換為BAT的成本幾乎為零。替換成本包括哪些？用戶體驗(yàn)、品牌認(rèn)知、渠道方便、學(xué)習(xí)成本。
BAT的產(chǎn)品用戶體驗(yàn)都不錯(cuò)；
品牌認(rèn)知成本為零；
渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零；
你已經(jīng)把用戶教育好了，用戶切換成BAT產(chǎn)品的學(xué)習(xí)成本為零。
市面上有很多音樂軟件都做得不錯(cuò)，騰訊出個(gè)QQ音樂，功能的使用體驗(yàn)完全一樣。騰訊渠道強(qiáng)大，大家很容易知道和安裝QQ音樂。騰訊使用資金資源能力，壟斷版權(quán)，熱門音樂“搜得到，能下載”就是核心體驗(yàn)。于是，音樂App就QQ音樂一家獨(dú)大了。
這就是BAT的典型打法，因?yàn)橛脩暨w移成本極低，用大公司的體量優(yōu)勢，一點(diǎn)一點(diǎn)地優(yōu)化用戶體驗(yàn)，一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)D壓你、蠶食你。
一個(gè)產(chǎn)品，你明明可以做得更好，別人先做了，你可以比原來的產(chǎn)品優(yōu)化20%～40％的體驗(yàn)，怎么辦？看體量，如果對(duì)方體量遠(yuǎn)大于你，就放棄。
我們得出的血淚教訓(xùn)——同維度競爭，體量第一。就像是兩個(gè)人拼拳腳，大個(gè)子打小個(gè)子。
如果幾個(gè)競爭者體量差不多呢？那就是紅海戰(zhàn)爭，會(huì)有一場漫長的拉鋸戰(zhàn)。只有兩種方式能終結(jié)這種同維度亂戰(zhàn)：要么有能降維攻擊的企業(yè)出現(xiàn)，要么是資本意志強(qiáng)行合并。曾經(jīng)的殺毒市場，千團(tuán)大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，莫不如此。
小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者還有什么機(jī)會(huì)呢？小企業(yè)唯一的活路就是創(chuàng)新。小企業(yè)想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。
傅盛找到新機(jī)會(huì)
我再講一個(gè)，創(chuàng)業(yè)公司離開存量市場，在增量市場找機(jī)會(huì)的故事——獵豹CEO傅盛的故事。
我為什么喜歡傅盛的故事？因?yàn)樗緛碛袡C(jī)會(huì)在存量市場抱大腿，走上一條傳統(tǒng)的成功之路。但是他鋌而走險(xiǎn)，放棄已知而且確認(rèn)的存量市場，去完全陌生的增量市場摸索，并找到了自己的空間。
我在第三模塊《系統(tǒng)生死線：獵豹和它的關(guān)鍵任務(wù)》那節(jié)中講過，傅盛用野蠻人的姿態(tài)，甄別關(guān)鍵任務(wù)，在強(qiáng)敵大兵壓境的壓力下，完成了公司從軟件公司向互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型，暫時(shí)活了下來。
2012年，有人問我能不能投資傅盛，我說當(dāng)然可以。原因很簡單，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭就是流量戰(zhàn)爭，流量資源最豐富的騰訊、百度以及新崛起的小米，三家一起扶植一個(gè)小兄弟傅盛，給的單一任務(wù)是讓他替大家擋住周鴻祎。
我說：“三個(gè)最牛的大哥挺一個(gè)小弟，而且傅盛本人也很厲害，當(dāng)然可以投?！?/p>
那個(gè)時(shí)候大家都是這么看的，他們和當(dāng)時(shí)的我一樣，小看了傅盛。
確實(shí)，如果傅盛善于抱大腿，當(dāng)年他就不會(huì)離開360。江湖上手握流量最多的三個(gè)大哥，為這個(gè)小弟安排的路，傅盛還是不會(huì)走。
傅盛的動(dòng)作是派了一個(gè)團(tuán)隊(duì)到美國，干什么？不知道。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是為了擺脫已知，把自己丟進(jìn)未知里，在完全的陌生感里找方向、找空間。 后來他們找到了獵豹清理大師（Clean Master）這個(gè)項(xiàng)目，然后獵豹公司在美國上市了。
傅盛為什么要這么做，又為什么成功了？
傅盛自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟件最初是他自己從零做起來的，但即便是他自己，要按照自己曾經(jīng)成功的路再成功一次，已經(jīng)是不可能了。360打了3Q大戰(zhàn)，把用戶數(shù)擴(kuò)展到了3億，體量已經(jīng)比獵豹大太多。
傅盛說：“對(duì)比360，我體量太小，正面仰攻真是不好打。”
他拼命做了一堆微創(chuàng)新，比360提前1到2周上線。一兩周之后，同樣的功能360就會(huì)跟上，而用戶反而會(huì)覺得是獵豹在抄360。
這就是用戶價(jià)值公式說的，當(dāng)你正面仰攻時(shí)，微小的產(chǎn)品優(yōu)化完全沒有價(jià)值。
傅盛的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，到美國做了一個(gè)之前從沒有人認(rèn)真做過的清理大師，并借助Google應(yīng)用商店快速多語種全球化。
這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗(yàn)為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分，對(duì)于用戶就是及格的。
本講小結(jié)
存量市場，小企業(yè)正面仰攻，新體驗(yàn)做到80分，用戶體驗(yàn)為零分。增量市場，在用戶體驗(yàn)為零的地方，你只要做60分，用戶就結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地覺得可以用了。
俞軍說：“當(dāng)你找到藍(lán)海，找到一塊用戶體驗(yàn)為零的領(lǐng)域，你需要做的是什么？你需要把用戶體驗(yàn)做到100分再發(fā)布，還是做到60分就快速鋪開市場？當(dāng)然是產(chǎn)品做到60分就趕緊上?！?/p>
速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗(yàn)到你。這就是給后來者的壁壘，這就是藍(lán)海的意義。
就好像當(dāng)年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵一樣。那些在歐洲的宮廷里混得很好的人，當(dāng)然不會(huì)冒著風(fēng)險(xiǎn)穿越大?！，F(xiàn)有存量市場的既得利益者，也犯不著考慮創(chuàng)新。
創(chuàng)新，找藍(lán)海，找到?jīng)]有大佬、用戶體驗(yàn)為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)。
這是我在最后一個(gè)模塊，用一個(gè)模塊講創(chuàng)新的原因。
你問我去向何方，我指著大海的方向。
課后作業(yè)
你覺得你用過的什么產(chǎn)品用戶遷移成本特別高？什么產(chǎn)品用戶遷移成本很低？
說說你的體驗(yàn)，咱們在討論區(qū)討論一下。
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