關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)? 局部效應(yīng)? 全局效應(yīng) 遷移成本? 生態(tài)系? 降維打擊
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最近美團和滴滴全面開戰(zhàn)，首先是美團在南京、上海、北京、杭州等開辟網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，來挑戰(zhàn)這個行業(yè)一家獨大的滴滴。
而滴滴程維在宣布“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”之后，滴滴外賣在無錫試水，目前正在招聘騎手團隊。
好戲還沒完，昨日，王興宣布收購共享單車雙雄之一摩拜，在短途出行方面，向滴滴宣戰(zhàn)。滴滴之前則向OFO注資千萬美元。
就這場80后互聯(lián)網(wǎng)新銳之間的戰(zhàn)爭，我們有兩個問題：一是為何滴滴已經(jīng)占市場份額90%了，為何王興還敢挑戰(zhàn)，說好的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)贏家通吃去哪了？
二是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)模式，已經(jīng)轉(zhuǎn)向生態(tài)系之戰(zhàn)？垂直領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)已經(jīng)行不通了嗎？
一、為何滴滴的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)無法贏家通吃？
我們知道網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是平臺用戶越多，越有價值；越有價值，也會吸引更多用戶進入。當(dāng)在平臺的用戶數(shù)量達到一個臨界點，就有可能實現(xiàn)“贏家通吃”的局面。
滴滴在網(wǎng)約車大戰(zhàn)中，最后和快的合并，然后并購Uber，在行業(yè)一家獨大，占據(jù)市場90%以上的份額。然后，估值600億，手握重金的滴滴開始加大抽成比例，希望將之前的資本投入盡快收回，沒想到半路殺出一個程咬金，美團殺入市場。
根據(jù)滴滴的內(nèi)部信息，美團在南京的份額為15%。雖然無法和滴滴相比，但是說明滴滴并非無懈可擊。要知道，當(dāng)年財大氣粗的阿里自己做社交軟件“來往”，最后也是以失敗告終。
滴滴的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，存在著兩個缺陷：
1、同城效應(yīng)而非全國、全球效應(yīng)
得到張瀟雨老師定義網(wǎng)約車的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為“孤島效應(yīng)”，也就是說，在地圖上，每個島內(nèi)形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，無法和其他地方連成一片，形成全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
比如Uber雖然在美國是一家獨大，但是，這對它在中國開辟市場， 幾乎沒有幫助。因為網(wǎng)約車模式，平臺本身并沒有資源，而是調(diào)動閑置資源。即便自己可以購車進入市場，也不可能像共享單車一樣，每個地方都全部靠自己的車去鋪，畢竟汽車不是自行車。
所以，Uber進入中國，它必須在每個城市一點點和滴滴開戰(zhàn)。反之，滴滴要是進入美國，甚至進入東南亞，它在中國的霸主地位并不在當(dāng)?shù)匦纬蓞f(xié)同效應(yīng)。
這意味著，美團可以在滴滴的腹地開戰(zhàn)，一城一城的作戰(zhàn)。
2、遷移成本太低
想象你是一個乘客，現(xiàn)在美團進入了，有更優(yōu)惠的價格，你愿不愿意試試？好的，你愿意，那么你要做的，就是下載一個美團打車，注冊，僅此而已。
同樣，對于司機來說，遷移到美團也是很簡單，除非和滴滴簽訂了排他協(xié)議。
而如果你是微信用戶，你想進入一個類似的社交軟件，你會不會去？不會，因為你所有的社交關(guān)系，還在微信上。之前所有的溝通、文件、語音，都是沉沒成本。
對于摩拜，也是一樣。用戶要遷移到OFO，開通賬戶，退回摩拜押金就可以。好歹共享單車行業(yè)的自行車，還是自己投入的，可控。而滴滴呢？大部分車輛，都不是他自己所擁有，所以，他沒法阻止司機向其他平臺遷移。
在供給端，同質(zhì)化嚴(yán)重。在需求端，投入的沉沒成本少，遷移成本低。這就是滴滴和摩拜，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的欠缺。
二、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨界競爭，以后都是生態(tài)系Vs垂直領(lǐng)域嗎？
無論是美團Vs滴滴，今日頭條系Vs快手，還是小米Vs步步高系，我們發(fā)現(xiàn)，都是生態(tài)系中 一環(huán)，去PK垂直領(lǐng)域的霸主。這是否意味著，互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)業(yè)，模式會越來越復(fù)雜，越來越重？
這還真不好說，至少上面的三個例子，在直接PK的這一環(huán)，生態(tài)系都沒有完全戰(zhàn)勝垂直領(lǐng)域玩家。
美團打車剛剛開始，快手的7億用戶是其護城河，步步高憑借線下渠道優(yōu)勢，仍然活得不錯。
但是，因為PK的只是生態(tài)系中的一環(huán)，而生態(tài)系如果能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，比如美團的外賣、影票、酒店和打車，能夠打通，互相支持。那么，即便在網(wǎng)約車環(huán)節(jié)，他不能打敗滴滴，成為第一，但是從整個戰(zhàn)略來看，他仍然是成立的。
如果是這樣，未來很多垂直領(lǐng)域，將出現(xiàn)長期競合的狀態(tài)。就是說不會再有贏家通吃，一家壟斷的局面。
王興認(rèn)為，到了互聯(lián)網(wǎng)的下半場，在用戶紅利已經(jīng)變小的情況下。整合，將成為紅利釋放的方式。這也是他進軍多個領(lǐng)域的邏輯。
而張一鳴，也是在不斷擴展今日頭條的邊界，挑戰(zhàn)公司和組織的極限。直接和百度、微博開戰(zhàn)。
總結(jié)：
由于滴滴所在的行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)這是局部效應(yīng)，而非全局效應(yīng)。加上供給端同質(zhì)化嚴(yán)重，用戶遷移成本低，使得美團有機會，憑借更好的服務(wù)，和更優(yōu)惠的價格，在滴滴的市場分一杯羹。
而以美團、今日頭條為主的新銳互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，在打破企業(yè)邊界，建設(shè)生態(tài)模式方面，進行了深入的探索，使得垂直領(lǐng)域的玩家，受到來自生態(tài)系玩家的降維打擊。如果對手的生態(tài)系能自成體系，具備協(xié)同效應(yīng)，即便滴滴目前是市場老大，也無法將對手消滅，具備局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的領(lǐng)域，競合將長期存在。
