邏輯層次最早是由人類學(xué)家格雷戈里?貝特森為行為科學(xué)的心理機(jī)制提出來的，是以英國二十世紀(jì)最偉大的哲學(xué)家，《西方哲學(xué)史》的作者伯特蘭?羅素的邏輯和數(shù)學(xué)理論為基礎(chǔ)。后由NLP界的大咖羅伯特?迪爾茨從中提煉和發(fā)展出來，并在1990年開始推廣應(yīng)用。
孟母堂經(jīng)典課堂里，老師以自己的分享作了比喻。以分享為例，為什么要分享邏輯層次，原因是開始為明白邏輯層側(cè)，決定與它死磕，這個(gè)就屬于信念；分享了邏輯層次之后，大家會(huì)對我有什么評價(jià)？我希望分享結(jié)束之后，大家會(huì)覺得我是一個(gè)不錯(cuò)的培訓(xùn)師，一名教練，現(xiàn)在就到了身份層面；成為一名教練式培訓(xùn)師，會(huì)對身邊的人有什么影響？可以提供更好正向積極的理念和課程，這里就是在愿景價(jià)值觀層面了。這是上三層，上三層要落定下實(shí)際行動(dòng)步驟，就需要下三層助力。這個(gè)時(shí)候就需要思考：我需要具備什么能力，才能分享好邏輯層次呢？需要兩個(gè)能力，一是我要用邏輯層次教練別人的能力，二是我需要能將這個(gè)理論的背景及自身的感受和思考過程講出來。那如何才能做到呢？當(dāng)思考這個(gè)問題的時(shí)候就到了行為層。行為層解決是做什么的問題，為了具備上述能力，除了與其他朋友交流進(jìn)行教練實(shí)踐之外，還看了十幾本相關(guān)的書籍。最后在今天在五維教練領(lǐng)導(dǎo)力的群里進(jìn)行分享，就到了環(huán)境層。
愿景
我與世界上其他人或事物之間的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)人或一家企業(yè)聊到影響力，他可以帶來給他人給社會(huì)怎樣影響的時(shí)候，基本就是在這個(gè)愿景(華人NLP大師李中瑩稱系統(tǒng))層面了。
？我能帶給別人的影響是什么？
身份
指一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)對內(nèi)在自己的認(rèn)知。包括怎樣看待自己，如何給自己定位，或者描述自己的角色，這個(gè)時(shí)候就涉及到身份層次。我們一生會(huì)扮演很多角色，但我們的身份始終只有一個(gè)，我們窮其一生的目標(biāo)就是成為自己想成為的那個(gè)“我”。
？我想要成為一個(gè)怎樣的自己？
信念價(jià)值觀
我們會(huì)帶著自己的價(jià)值體系去處理每一件事，對每一件事情的處理中都有我們的態(tài)度、立場和觀點(diǎn)。
？我為什么做？做這件事情帶給我的是什么？
能力
簡而言之就是我們能做到的事情。
？我可以做得到嗎？做到這些我自已應(yīng)該具備哪些問題？
行為
能力最終體現(xiàn)就是在每天的所作所為，這些就是行為。
？我在做什么？哪些行為可以讓我得到自己想要的？要達(dá)成需要哪些具體行動(dòng)？
環(huán)境
行為和行動(dòng)所發(fā)生的外在情境，包括了所有外界的條件。
？我什么時(shí)候在哪里做這個(gè)事情？
這6個(gè)層次由下往上走，難度會(huì)越來越大。下三層環(huán)境、行為、能力是我們每天在生活工作中不斷地在經(jīng)驗(yàn)的部分，相對容易。而上三層的信念、身份到系統(tǒng)，若非有意，我們很少會(huì)去思考，當(dāng)然也會(huì)較少經(jīng)驗(yàn)到。究其一生，我們的下三層完成情況的好壞，其實(shí)是由我們的上三層引領(lǐng)的。但正因?yàn)槲覀兒苌偻Ｏ聛砣ι先龑由疃人伎?，于是往往?huì)被忽略的也是上三層。成功（不是外人看來的成功，而是自我認(rèn)知和他人認(rèn)知一致的成功）一定是6個(gè)層次協(xié)調(diào)統(tǒng)一，向著目標(biāo)一致努力的結(jié)果，如果不一致，就算取得了他人眼里的成功，這個(gè)人最終也會(huì)迷失。那么我們要使用邏輯層次這個(gè)工具，來更深地覺察到我們的問題和深挖問題背后的原因。
愛因斯坦說，我們無法在制造問題的同一個(gè)思維層次解決問題。
舉例：
我們在公司有時(shí)會(huì)聽到員工這樣的說法：我的職位不夠高，資源不夠，公司績效考核不合理，現(xiàn)在工作完成情況不理想又不能怪我......如果能夠有更深入的覺察，就能知道員工將行為與環(huán)境混淆了。那我們要跳脫開這個(gè)層面，我們要在能力的層面去看這個(gè)問題。那么在環(huán)境、行為之上的層次是什么呢，就是能力。能力提升有很多方面，日常工作中讓員工主持一些工作、參加培訓(xùn)等等，那么如果員工還是“扶不起的阿斗”，那我們要理解讓他站不起來的背后是缺乏了什么。那就要站到上三層的價(jià)值的層面了。我們讓要員工和企業(yè)建立起連接，我在這個(gè)組織里的貢獻(xiàn)和這個(gè)企業(yè)的發(fā)展有什么關(guān)系，和我的發(fā)展會(huì)有什么關(guān)系，我未來想做一個(gè)怎樣的自己。如果員工可以思考到這個(gè)層面，他的整個(gè)思考過程就已經(jīng)開始正向了，在給自己賦能了，那他已經(jīng)開始關(guān)注到身份了。如果我們和員工教練的過程可以進(jìn)入到這個(gè)層面，基本上可以確定談話是成功的。當(dāng)然也有可能，員工和你聊的過程始終聚焦在下三層，比如他不認(rèn)可企業(yè)文化，你無法引導(dǎo)他往上走，那么作為管理者你也不適用教練他探究自身，因?yàn)槟菢拥慕Y(jié)果是他找到自己辭職走人了，你只能在日常工作中潛移默化的引導(dǎo)他。
邏輯層次是一個(gè)非常好的教練工具，不僅適用于職場，也適用于日常生活。比如當(dāng)我們表達(dá)對一個(gè)人的欣賞，感激時(shí)，也可以用邏輯層次，假如你希望你的表達(dá)更有力量，別忘了邏輯層次上三層影響下三層。所以請你可能的在一個(gè)人的價(jià)值觀、身份、愿景層面表達(dá)感謝和欣賞，這樣的將會(huì)更加觸動(dòng)他。
例如：我們見到一位衣著得體的女士，我們稱贊她:
1、你的衣服真好看；
2、從你的著裝可以看得出你是一位注重生活品質(zhì)的人。
毫無疑問，第二種稱贊更會(huì)讓人覺得受用，因?yàn)殒溄拥氖菍Ψ降纳先龑印?br>
而當(dāng)我們需要指出下屬或者是孩子的錯(cuò)誤時(shí)，如果聚焦于上三層，則會(huì)讓對方有被否認(rèn)的深深挫敗。我們需要把批評定格于環(huán)境、行為，到能力這個(gè)層面都需要講究技巧了。
例如：我女兒某次英語課程跟不上節(jié)奏，我的說法：
1、你怎么那么笨啊，這么簡單的課程也學(xué)不好；
2、你這次的課程中拼讀的部分不熟練，是因?yàn)榻裉爝@一課的內(nèi)容對你比較難嗎？
相信大家對于這兩句都會(huì)很容易有體會(huì)。如果我們要進(jìn)行繼續(xù)的談話，說法1就直接阻斷了這種可能，而2則讓我們可以順利開啟對話。
3、問：你這次的課程中拼讀的部分不熟練，是因?yàn)榻裉爝@一課的內(nèi)容對你比較難嗎？
答：是的，因?yàn)樯洗紊线@幾個(gè)音的時(shí)候我請假了。
問：那需要讓英語老師給你安排補(bǔ)課嗎？（能力提升）
答：好的。
問：一次的課程跟不上沒有關(guān)系，你是一個(gè)很努力很棒的孩子，只要補(bǔ)上這一課，你一定沒問題的。（上三層）
這個(gè)時(shí)候的孩子肯定又元?dú)鉂M滿了。
