第六章 關(guān)注眼前的麻煩
有時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只需言簡意賅地表明態(tài)度，不一定非得提出具體的解決辦法。
有時，CEO能執(zhí)行的規(guī)定就是好規(guī)定。
一個公司在發(fā)展過程中會經(jīng)歷很多變化。如果你當(dāng)初在建立企業(yè)文化和塑造企業(yè)精神方面煞費苦心，那么無論你是否想放慢發(fā)展的腳步，你都得記住，現(xiàn)在這個有著1000名員工的大公司早已不是當(dāng)年那個你帶著10個人打天下的小作坊了。但這并不意味著人員增加到1000、10000，甚至10萬時，你就玩不轉(zhuǎn)了。關(guān)鍵在于與時同步。管理好一家擁有一定規(guī)模的企業(yè)意味著你得承認(rèn)它今非昔比，接受那些無法回避的變化，這樣才能保證不把事情搞砸。本章為你介紹的，就是那些你不得不做出的改變。
一、如何最大限度地減少辦公室政治？
這里的辦公室政治主要指員工在職場進(jìn)階的過程中，依靠手段，而非業(yè)績和貢獻(xiàn)為自己謀取空間。
1.1 辦公室政治是如何產(chǎn)生的？
公司CEO無意間對政治行為的鼓勵或放任，往往是辦公室政治發(fā)端的源頭。
1.2 如何將辦公室政治的發(fā)生率降到最低？
如果你面對的是職場新手，當(dāng)他們咨詢你有關(guān)職業(yè)發(fā)展的問題時，你可以實事求是地表明態(tài)度，然后輕松脫身。但是，如果對方是一個野心勃勃的職場老將，那結(jié)果就不容樂觀了。所以，要想不被辦公室政治弄得手忙腳亂，你就有必要修正自己的策略。
應(yīng)對策略
以下兩條策略在預(yù)防辦公室政治方面發(fā)揮了極大的作用。
2.1 選拔員工時要衡量對方的野心有多大？
前文涉及的人都有野心，但不一定每個人都是天生的權(quán)謀家。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，最保險的途徑就是去選拔那些野心勃勃的人。安迪.格魯夫認(rèn)為，那種以公司的發(fā)展為依托，實現(xiàn)個人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個人的成就僅僅是以公司成就為前提而形成的伴生物。相反，只關(guān)注個人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當(dāng)?shù)囊靶摹?br> 2.2 建立嚴(yán)格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行。易招致是非的領(lǐng)域包括：
①業(yè)績評估和業(yè)績獎勵
②機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分
③員工提拔
我們來逐一分析這幾個領(lǐng)域，看看如何建立一套行之有效的規(guī)范，來杜絕公司員工因爭權(quán)奪利而引發(fā)的不良現(xiàn)象。
①業(yè)績評估與業(yè)績獎勵。在這個問題上，很多公司的老板往往都不能及時落實。他們并非不進(jìn)行績效管理和薪酬規(guī)定，只是常常臨時起意，結(jié)果給日后公司內(nèi)的權(quán)謀之戰(zhàn)留下可乘之機(jī)。通過開展嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的績效管理和薪酬規(guī)定，可以確保在員工收入和公司盈利之間達(dá)到盡可能高的一致性。這一點尤其使用與管理人員的薪酬核定，因為這同樣有利于減少辦公室政治。在前文提到的事例中，如果公司的CEO實行了嚴(yán)格的績效管理和薪酬核定，那他就可以拒絕對方的加薪請求，告訴他必須得按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。最好是由董事會集體討論管理人員薪金的發(fā)放，以確保管理的有效性，杜絕例外情況的發(fā)生。
②機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分
如果你的手下都是些野心勃勃的家伙，他們就會不時地想擴(kuò)展自己的勢力范圍。如果要下屬向你提出了這樣的要求(例如技術(shù)部的負(fù)責(zé)人想兼管一下產(chǎn)品部)，切記要措辭嚴(yán)謹(jǐn)，因為你說的每一個字都可能成為權(quán)力角逐中的砝碼。一般情況下，最好不加評說。最多就是問問“為什么”，但千萬別對對方提出的理由做出任何反饋。一旦你流露出了自己的觀點，那就會一傳十，十傳百，留言滿天飛，各種不利于公司發(fā)展的言論都將隨之而來。而你，就是那個始作俑者。你需要做的，是定期考量公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，搜集所需的信息，在下屬還沒有發(fā)現(xiàn)任何征兆時就做出決策。決策既出，立即執(zhí)行，不給小道消息和流言蜚語留一丁點兒機(jī)會。
③ 員工提拔
你務(wù)必要創(chuàng)建一套正式、公開且合理的提拔體制。這套體制在衡量你身邊的管理人員時應(yīng)有所區(qū)別。(普通員工的升遷由其所在部門的主管推薦，而部門主管的職務(wù)變動則要由董事會決定。)這樣做有雙重目的。其一，公司將升職與業(yè)績掛鉤，這至少會讓員工們干勁十足；其二，這樣的選拔過程可以為你手下的管理團(tuán)隊提供必要的信息，好讓他們了解你的決策意圖。
當(dāng)心道聽途說。當(dāng)你的公司規(guī)模日漸壯大，你手下主管相互間的怨氣就會逐漸升級。有時，這種怨氣火藥味十足。所以，你要特別注意你傾聽抱怨時的方式，并對潛伏在抱怨背后的信息加以甄別。如果你只聽不表態(tài)，不為被投訴者說幾句公道話，那別人就會以為這是無聲的支持。如果別人以為你認(rèn)同他的觀點，即某個主管的能力欠佳，那么風(fēng)聲就會傳遍全公司。最后，沒人再聽這個被投訴者的號令，他的管理很快就會陷入僵局。
你通常會聽到兩種典型的投訴內(nèi)容：
① 投訴某主管的所作所為；
② 投訴某主管的個人能力和工作表現(xiàn)。
通常情況下，解決第一種投訴的最佳方法就是把投訴人和被投訴人請到一起，讓他們互相挑毛病。一般說來，只要你能讓他們雙方坐下來談，就能夠化解矛盾，調(diào)整各自的行為方式，使他們的相互關(guān)系得以改善(如果兩人的關(guān)系的確已經(jīng)很糟糕)。不要在其中任意一人缺席的情況下試圖解決這類矛盾，因為這樣做只會助長主管們相互間的傾軋和猜忌。
與之相比，第二種類型的投訴不太常見，卻更為復(fù)雜。如果你的某個主管膽敢在你面前指責(zé)別人的能力，那極有可能說明他或?qū)Ψ酱嬖谥車?yán)重的問題。對于這樣的投訴。你的反應(yīng)不外乎兩種: 第一，意料之中，這件事你已經(jīng)早有耳聞；第二，大吃一驚，對方公布了爆炸性的消息。
如果你前者，那你就該擔(dān)心了?？磥硎聭B(tài)的發(fā)展早已超出了你的預(yù)期。無論你處于什么原因一再維護(hù)這個剛愎自用的主管，現(xiàn)在看來，公司上下已經(jīng)對他忍無可忍了。所以你必須快刀斬亂麻，也就是說，解雇他。主管可以通過努力提高他的業(yè)務(wù)能力和工作表現(xiàn)，可一旦失去人心，那就回天無力了。
相反，如果投訴者提供的情況你聞所未聞，那就應(yīng)該立即停止談話，明確向他表示你不認(rèn)同他的看法。你不能在重新評估某人的工作表現(xiàn)之前就輕易否定他，也不該這樣的投訴演變?yōu)闈M足一己之私的揣測。結(jié)束談話后，你務(wù)必對被投訴者的工作即刻進(jìn)行考量。如果對方表現(xiàn)出眾，那你就得弄清楚投訴者的動機(jī)并加以解決，絕不要讓事態(tài)向縱深發(fā)展。如果對方表現(xiàn)確定不盡人意，你可以再回過頭找投訴者了解更多內(nèi)情，如果情況確實很糟糕，你可以將被投訴者辭退。
作為公司的一把手，你必須考慮到自己的一言一行在全公司可能引發(fā)的后續(xù)效應(yīng)。盡管開明機(jī)警的行動派領(lǐng)導(dǎo)形象確實能讓你自我感覺良好，但切忌而助長公司里的某些不良風(fēng)氣。
二、適度的野心
一支智商出眾但野心過盛的團(tuán)隊卻不會對公司發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。招聘人員時，一定要留意對方的野心指數(shù)是否合宜。
從宏觀的角度看，只有當(dāng)資深主管們把集體成就放在個人成就之上，從全局角度而非個人角度來考慮問題時，這個公司才有可能實現(xiàn)利益最大化。在以公平、公正為基礎(chǔ)的獎賞體系中，公司利益的最大化就意味著個人利益的最大化。
主管的野心指數(shù)應(yīng)保持在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，這一點相當(dāng)重要，因為這是維系員工工作積極性的一個重要前提。最能激發(fā)員工積極性的做法莫過于讓他們懷揣使命感去工作，讓他們相信這份崇高的使命值得他們把個人抱負(fù)放在一邊。能將理想抱負(fù)控制在合理范圍內(nèi)的主管比那些野心勃勃的家伙更有價值。
2.1 鑒別適度的野心
與識別其他復(fù)雜的個性特質(zhì)一樣，我們很難在面試中鑒定一個人的野心指數(shù)高低。盡管如此，以下經(jīng)驗或許能對我們有所幫助。
一般來說，每個人都有自己獨一無二的看問題的視角。在面試候選者時，你可以留意他們在這方面的一些微小差別，看看他們在考慮問題時究竟是以“我”為出發(fā)點，還是以“團(tuán)隊”為出發(fā)點。
以“我”為出發(fā)點的人只有個人目標(biāo)，缺乏團(tuán)隊意識。
銷售候選人是否有全局意識，是否能將公司利益置于個人利益之上就成為我們考量他們的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。其原因有很多：
1.銷售工作的獎勵力度大，如果沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)者，各方關(guān)系將很難得到平衡。
2.銷售部門是一個企業(yè)面向外界的窗口，如果這支隊伍以個人利益為中心，公司將后患無窮。
3.在高科技企業(yè)，銷售部是弄虛作假的源頭，因為銷售主管極易為了實現(xiàn)局部業(yè)績最優(yōu)化而說出不實之詞。
個別員工私心重也許沒什么太大危害，但如果你把公司的重要部門交給那些野心家來打理，公司就會危機(jī)重重。
三、頭銜與升遷
為什么所有的公司最終都會給不同的人分封不同的頭銜？怎樣分配頭銜才算正確？
3.1 頭銜為什么重要？
促使公司分封不同頭銜的兩個重要原因是：
①滿足員工的需要。員工有需要，就需要相應(yīng)的回報作為獎勵。
②達(dá)到識別身份的目的。人們需要知道“誰”是“誰”。隨著公司規(guī)模的壯大，員工們不一定能人的每一位同事。更重要的是，他們不知道別人的分工情況，不清楚該與誰合作才能完成任務(wù)。職務(wù)頭銜就好比速記符號，可以準(zhǔn)確地描述公司里每個人的角色定位。此外，客戶與商業(yè)伙伴也能通過這些符號來決定如何以最佳方式與你的公司合作。
職務(wù)頭銜是一個標(biāo)桿，可以使員工就自己的價值和報酬與其他同事展開比較。鑒于頭銜可被用于估算相對價值，因此在分配頭銜時要慎之又慎。
3.2 危險：“彼得定律”與“壞榜樣法則”
彼得定律：意即在一個集團(tuán)中，員工只要表現(xiàn)出眾，就能獲得提拔，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位(即他們的不稱職級別)，自此無法再獲得提升。“彼得定律”不可規(guī)避，因為我們無從與之某個人的能力會在權(quán)利階梯的哪一層止步。
另一個原則是，“壞榜樣法則”。依據(jù)該法則，一個團(tuán)隊內(nèi)部無論哪個層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。
這條法則的原理就是：員工會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。
和應(yīng)對“彼得定律”一樣，你的最佳對策就是減輕“壞榜樣法則”的影響，這對于保證公司的整體素質(zhì)至關(guān)重要。
3.3 升職標(biāo)準(zhǔn)
制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳殬?biāo)準(zhǔn)是降低“彼得定律”與“壞榜樣法則”不良影響的最佳手段。
如何才能保證人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)性呢？
第一，對各級別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)做出簡明扼要的界定。避免使用空泛的字眼。實際上，最好的評價標(biāo)準(zhǔn)往往相當(dāng)具體。
第二，制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)。其核心準(zhǔn)則就是，要通過跨部門考核來決定是否提拔某個員工。組建評審委員會可以有效地在各部門之間達(dá)成平衡。委員會定期審核公司內(nèi)部所有重要崗位的人事安排。經(jīng)理想要提拔某個下屬時，必須要在評審會上提出來，并說明其推薦理由。評審委員會評定該人員是否達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)，并將他與其他同級員工作比較，最終決定是否提拔。除保障公平和品質(zhì)外，這個過程還能讓你的管理團(tuán)隊更好地了解被評議人在工作上的表現(xiàn)。
3.4 頭銜多大才合適
對于一個高速發(fā)展的公司而言，清晰的機(jī)構(gòu)劃分極為重要。
公司的核心競爭力來自產(chǎn)品研發(fā)部門。
作為掌門人的你始終要保證公司內(nèi)部嚴(yán)格的職務(wù)界定標(biāo)準(zhǔn)和提拔標(biāo)準(zhǔn)。
沒有一套縝密、嚴(yán)格的人員任用標(biāo)準(zhǔn)和升職體系，員工會陷入因不公而引發(fā)的無窮無盡的矛盾之中。只要你預(yù)防得當(dāng)，大家就不會再糾纏于頭銜的高低，只會一心爭當(dāng)明星員工。
四、當(dāng)天才員工變成超級混蛋
員工必須有聰明的大腦，然而，只有聰明遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，出色的員工同樣還要能吃得了苦，擔(dān)得住事，并且善于和團(tuán)隊成員和睦共處。
對人才的依賴必須適可而止，有以下幾種案例值得警醒：
4.1 異類
這樣的員工能力很強(qiáng)，但出現(xiàn)問題時，他們不是立即找出其中亟待修復(fù)的漏銅加以解決，而是拼命挑出毛病，以凸顯自己的高明。具體來說，他會質(zhì)疑公司的前景，貶低公司的領(lǐng)導(dǎo)者，以此來襯托自己。通常情況下，我們很難讓這樣的員工扭轉(zhuǎn)態(tài)度。一旦他公開表明態(tài)度，來自各方的壓力便會讓他孤掌難鳴。個人意見：他可以私底下發(fā)牢騷，但是如果公開發(fā)牢騷，這個就不好了。
4.2 怪人
一個公司是由集體的力量造就的，員工如果不能成為這個集體中值得信賴的力量，那么無論他的個人能力有多強(qiáng)，對于公司來說都是沒有價值的。
4.3 混蛋
一家公司在成長壯大的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是溝通。
有些人與別人交流總是氣勢洶洶，致使別人在他面前根本沒法開口。當(dāng)這種人一而再，再而三地犯這種渾時，你必須早做決斷。
4.4 區(qū)別對待
在的身邊，可能有的員工才華橫溢，卓爾不群，他們能為公司做出貢獻(xiàn)，卻是不安定因素。你可以嘗試私底下將他帶來的負(fù)面效應(yīng)降到最低，使他不至于殃及你的企業(yè)。
五、該不該招資深人士？
能否在適當(dāng)?shù)臅r候引入經(jīng)驗豐富的人，往往是決定公司成敗的關(guān)鍵。
任用資深人士最關(guān)鍵的因素就是時間。如果五六年之后公司還是毫無起色，那無論你有多少雄才偉略，員工們也會失去信心。任用那些曾有過相關(guān)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人可以加速成功的進(jìn)程。
聘請資深人士加盟新創(chuàng)業(yè)公司。如果使用得當(dāng)，你有可能刷新紀(jì)錄；如果使用不當(dāng)，你就會一敗涂地。
要想取得最好的結(jié)果，你在招聘細(xì)則中就不要使用抽象空洞的字眼，比如“成熟的管理”，或是“真正的公司”。這種缺乏力量感的措辭不會起任何作用。恰當(dāng)?shù)谋硎隹梢允牵霸谀骋活I(lǐng)域能提供知識引領(lǐng)和經(jīng)驗支持”。
究竟是從外圍選拔人才還是從內(nèi)部提拔人才？在做這個決定時，你可以先明確一點：對這個崗位來說，你認(rèn)為究竟是外圍經(jīng)驗重要還是內(nèi)部經(jīng)驗重要。舉例來說，技術(shù)部經(jīng)理更需要了解編碼基礎(chǔ)和技術(shù)團(tuán)隊的綜合情況，而不是如何管理該部門。因此 ，作為CEO的你最好從公司內(nèi)部選拔人才，而不必考慮從外圍引進(jìn)。
但是在涉及銷售主管這樣的崗位時，就得反過來了。要想使產(chǎn)品走向全世界，銷售主管就必須了解目標(biāo)客戶的想法和需求，知道他們的文化取向，清除銷售人員聘用的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，從而實現(xiàn)銷售業(yè)績的最大化。只了解誒本公司的產(chǎn)品和文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。問問你自己，“這個崗位究竟更看重內(nèi)部經(jīng)驗還是外部經(jīng)驗？” 這會有助于你在業(yè)界老手和公司新人之間做出抉擇。
5.1 加盟之后
資深人士加盟之后，你該如何領(lǐng)導(dǎo)他們。一般說來，會出現(xiàn)以下幾個麻煩：
①他們會沿用過去那套辦事方式。這些人會將以前的工作習(xí)慣、交流方式和價值標(biāo)準(zhǔn)帶入公司，但它們卻很難與你的公司文化達(dá)成和諧。
②他們清楚如何駕馭制度。這些資深人士都來自大機(jī)構(gòu)，深諳生存之道。但這種態(tài)度在你的公司顯得像在玩權(quán)術(shù)。
③你對工作的了解程度不如他們。事實上，你聘請這些人真是因為你在這個方面技不如人。所以，你怎么能就工作問題挑他們的毛病呢？
為了防止這幾種情況發(fā)生，你應(yīng)該審慎思考，拿出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略來防患于未然。
首先，要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化。他們來自不同的公司，擁有不同的企業(yè)文化。而且有些企業(yè)文化的確比你公司的更勝一籌。但要記住，現(xiàn)在他們是在你的公司就職，那就必須接受你這里的文化，適應(yīng)你這里的辦事風(fēng)格。在這個問題上，不要因為對方資格老而輕易讓步。堅持你的原則，推行你的企業(yè)文化。假如你希望能將一些新鮮元素融入進(jìn)來，那也無妨，但一定要立場明確，不要左右搖擺。另外，你要避免他們?yōu)闋帣?quán)奪利而使詭計，一旦發(fā)現(xiàn)，絕不姑息。
其次，制定一個清晰明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求，這也許是最關(guān)鍵的一點。要想擁有一家世界一流的公司，你要先確保自己的員工出類拔萃—不管是新人，還是老將。不能只滿足于對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。所以，不要因為你在某項業(yè)務(wù)上缺乏經(jīng)驗就降低對他們的工作要求。為確保高標(biāo)準(zhǔn)，你可以在選拔人員時面試那些已經(jīng)在某個領(lǐng)域小有所成的應(yīng)聘者，聽聽他們是怎么要求自己的，然后加以借鑒。一旦定下一個可能實現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)，就要求主管們按這個標(biāo)準(zhǔn)做，而不必操心他們?nèi)绾芜_(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。如何實現(xiàn)具體的目標(biāo)，這都不是你的工作，而是他們的，你出錢聘請他們就是為了讓他們幫助你完成這些任務(wù)。
最后一條，他們不僅要完成任務(wù)，還要善于與人合作，成為團(tuán)隊的一分子。比爾. 坎貝爾提出了一套極佳的四分檢驗法，這種方法可以從4個方面科學(xué)合理地衡量主管們是否出色地完成了工作。
①參照標(biāo)準(zhǔn)檢驗結(jié)果。一旦設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)，你只需參照標(biāo)準(zhǔn)來檢驗主管們的工作成效。
②管理能力。即便該主管出色地完成了崗位目標(biāo)，他也未必能帶出一支實力雄厚的富有凝聚力的團(tuán)隊。所以，就算他能完成任務(wù)，對其管理能力的考查也必不可少。
③創(chuàng)新能力。主管們極有可能為實現(xiàn)眼前目標(biāo)而放棄長遠(yuǎn)打算。所以，你必須要像肉制品加工廠的老板一樣，深入一線，親自看看產(chǎn)品的制作過程。
④合作能力。合作也是形勢所需，而非心甘情愿。但是作為主管，你必須要善于溝通，能有效地與其他人協(xié)調(diào)。因此，也要從這個層面對他們進(jìn)行評估。
初次雇用一個身經(jīng)百戰(zhàn)的資深員工會讓你覺得好像把自己給賣了。要是你疏忽大意，那最后可能連全部家當(dāng)都得拱手奉上。但是，要想為一窮二白的公司添磚加瓦，你必須承擔(dān)這個風(fēng)險，而且必須在分秒必爭的市場競爭中取得勝利。資深人士出類拔萃的才干、廣博深厚的知識、久經(jīng)沙場的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應(yīng)付他們帶給你的種種難題。你不能因噎廢食。
六、“一對一”溝通
對CEO而言，首要的管理責(zé)任莫過于為公司搭建信息交流網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)可以涵蓋組織設(shè)計、會議、流程、電子郵件、意見箱，甚至是與員工或經(jīng)理之間的“一對一”的會面。缺少了這樣的網(wǎng)絡(luò)，信息和觀點就會傳輸不暢，導(dǎo)致公司運營受阻。盡管這個網(wǎng)絡(luò)完全可以不包括“一對一”式的會面，但在多數(shù)情況下，這種形式有助于讓信息和觀點自下而上地傳遞至高層，所以你不該把它排除在外。
要想讓“一對一”這種交流形式真正發(fā)揮作用，一定要明白一點：這是以員工為中心的會談，不是以上司為中心。它不拘于形式，目的是解決迫在眉睫的問題、交流精彩絕倫的想法，或者傾訴郁結(jié)已久的焦慮。這些問題往往不適合通過工作報告、電子郵件或是其他非私人化的途徑開展。
假如上司喜歡條理井然的工作安排，那就讓員工決定會面的時間。最好讓他們把時間提前告訴你，以便給他們流出回旋的余地，可以在問題不太迫切的情況下取消會見。這樣做還能讓員工明確感受到這是以他為中心的會面，一切都由他決定。會談時，上司要少說多聽。
上司不負(fù)責(zé)安排會晤時間和發(fā)表長篇大論，但是有必要引導(dǎo)員工表達(dá)他的核心觀點。這一點在面對那些性格內(nèi)向的員工時顯得尤為重要。如果你是個理工科出身的主管，那就需要在給員工做思想工作時掌握一些對話技巧了。
以下是我認(rèn)為在“一對一”會談中有助于對方表達(dá)想法的一些話題：
①如果我們還有進(jìn)步的空間，那你認(rèn)為該從哪方面著手？
②你所在部門的最大問題是什么？為什么？你認(rèn)為我們目前可以采取哪些措施和方法解決這些問題。
③在這里的工作中，哪一點令你感覺到不愉快？
④公司里誰最優(yōu)秀，你最佩服誰？
⑤假如你是我，你會做如何調(diào)整？
⑥你這個產(chǎn)品的哪個方面不盡如人意？
⑦你覺得我們錯失的最大機(jī)遇是什么？
⑧哪些是我們該做而沒有做的？
⑨你對這里的工作滿意嗎？
很多精彩的觀點、棘手的情況，以及員工生活中迫在眉睫的問題，都會通過“一對一”這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里，這是它存在的最大價值。
七、打造企業(yè)文化
對新創(chuàng)業(yè)的科技公司而言，當(dāng)務(wù)之急是研發(fā)產(chǎn)品。這個產(chǎn)品的功能至少要比現(xiàn)有市場上的同類產(chǎn)品強(qiáng)10倍。如果只是略勝一籌，那就不足以吸引大批的用戶立即使用你的產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)之上，抓緊時間搶占市場。你的公司能研制出功能強(qiáng)大的產(chǎn)品，別的公司也可以。因此，你得搶在別人前頭占有市場。說實話，很少有哪家公司的新產(chǎn)品能做到獨占鰲頭，所以，趕在競爭對手前面占有新的市場份額就成為關(guān)鍵。
如果你既沒有過硬的產(chǎn)品，又沒能搶占市場，你就不應(yīng)將其完全歸咎于企業(yè)文化。全世界有著一流企業(yè)文化但最終以失敗而告終的公司有很多，這說明僅憑文化成就不了企業(yè)。
苦心經(jīng)營企業(yè)文化的原因有三：
①它的存在有助于你實現(xiàn)上述兩個目標(biāo)。
②在公司的發(fā)展進(jìn)程中，它能幫你弘揚公司的核心價值觀，使你的公司成為更理想的工作場所，成為更有前景的企業(yè)。
③最后一條，也許是最終的一條，憑借充滿人文情懷的企業(yè)文化，你和你的下屬會心甘情愿地為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的心血與汗水。
7.1 打造企業(yè)文化
企業(yè)文化是關(guān)于如何設(shè)計一種工作方式，使企業(yè)實現(xiàn)以下目標(biāo)：
①讓你的公司獨樹一幟。
②保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產(chǎn)品出眾”。
③幫助你挑選那些有助于你實現(xiàn)目標(biāo)的員工。
企業(yè)文化的內(nèi)涵涉及領(lǐng)域龐雜，但但它的設(shè)計初衷及其根本目的應(yīng)該是為了實現(xiàn)公司的使命以及目的而服務(wù)，否則，沒有任何意義。
推廣你的企業(yè)文化時，請記住一點，人們?nèi)蘸笏f的這套由你打造的企業(yè)文化，其實是一套逐步發(fā)展完善的文化，其中的大部分內(nèi)容都是你和其他員工從經(jīng)年累月的工作中提煉出來的精華。因此，你會希望將關(guān)注點聚焦在為數(shù)不多的幾個方面，希望通過它們影響一大批人將來的行為方式。
你需要知道，你要通過強(qiáng)大的企業(yè)文化來改變大家的工作狀態(tài)，因為這是最根本的目的。
最理想的做法是從細(xì)枝末節(jié)入手。這些細(xì)節(jié)要足夠小，能夠身體力行，又要足夠重要，能夠影響人們今后的行為模式。在實踐時，要做到一鳴驚人。如果你提出的要求能夠一石激起千層浪，那就一定會改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。出奇招方能制勝?br> ①盡一切可能節(jié)約開支，就是為了以最低的價格為客戶提供最好的產(chǎn)品。
②希望自己的員工守時、敬業(yè)、專注。
③快速行動，打破常規(guī)。
在為你的公司設(shè)計出足夠完善的企業(yè)文化之前，你得首先保證它與你公司的價值標(biāo)準(zhǔn)一致。如果你的員工實在接受不了你的企業(yè)文化，你可以請他離開。
7.2 為什么帶小狗上班或在上班時做瑜伽不算是文化？
你的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)建立起一種核心價值觀來推動公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界的地位堅如磐石。聰明的員工都愛惜員工，給點額外優(yōu)待沒什么關(guān)系，但這些優(yōu)惠與企業(yè)文化無關(guān)。
CEO的工作就是明確奮斗目標(biāo)，然后讓公司齊心協(xié)力地朝著這個目標(biāo)前進(jìn)。推行適宜的企業(yè)文化有助于你在一些重要的領(lǐng)域取得長足的進(jìn)展。
八、控制公司規(guī)模的訣竅
如果你想打造重量級的公司，你就得學(xué)會適時控制公司規(guī)模。如果你想建立像Facebook或者公司那樣的公司，成就那樣的事業(yè)，那就有必要掌握規(guī)?？刂频脑E竅。
關(guān)于這個問題，董事會一般會建議CEO做如下兩個選擇：
①聘請顧問
②聘請具備規(guī)?？刂葡嚓P(guān)經(jīng)驗的高管。
這兩條建議固然可用，但都存在極大的局限性。首先，如果你對機(jī)構(gòu)的規(guī)?？刂坪翢o概念，那就很難衡量哪些人勝任這份工作。其次，許多董事會成員對于規(guī)?？刂埔粺o所知，所以很容易被有經(jīng)驗卻沒有技巧的人糊弄(經(jīng)驗豐富缺不善于運用經(jīng)驗的人)。
要想找到最好的顧問和最有經(jīng)驗的高管，你首先得了解規(guī)?？刂频幕A(chǔ)知識，然后才把相關(guān)策略融入你的管理，并根據(jù)實際情況作出決策。
8.1 基本觀點：以退為進(jìn)
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，那些曾經(jīng)輕而易舉的事情開始變得困難重重。具體來說，在公司創(chuàng)業(yè)初期不曾令你頭疼的問題現(xiàn)在變成了大麻煩，它們包括：
①溝通
②常識
③決策
這個問題要清楚地解釋，可以結(jié)合自己的親身經(jīng)驗，例如創(chuàng)業(yè)公司和大公司的差異(個人對這方面感受最深的就是溝通以及決策)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，各個方面的麻煩就會接踵而至。但是如果公司規(guī)模不擴(kuò)大，那就永遠(yuǎn)撐不了氣候，只能偏安一隅，小打小鬧。所以，最大的挑戰(zhàn)就是如何盡可能地降低因公司規(guī)模的快速擴(kuò)大而導(dǎo)致的負(fù)面影響。
在控制機(jī)構(gòu)的人員規(guī)模時，你應(yīng)該學(xué)會以退為進(jìn)。專業(yè)分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流程等問題都會日益復(fù)雜，這會讓你感覺到自己越來越難以用常規(guī)經(jīng)驗來解決問題，也越來越難與其他人進(jìn)行有效的溝通。盡管這樣你會因此失掉一部分陣營，卻可以防止整個公司陷入混亂。
8.2 如何做？
當(dāng)你感覺公司的人手已經(jīng)不足以應(yīng)付眼前的工作時，無論你有多不情愿，都得準(zhǔn)備做出讓步了。
8.3 專業(yè)分工
首先要采取的對策是專業(yè)分工。在新公司，每個人最初都是無所不能的全才。工程師能編程，能管理軟件架構(gòu)系統(tǒng)，能測試產(chǎn)品，漸漸地還能使用并操作這個產(chǎn)品，在初期，這種狀態(tài)并無大礙，因為公司的所有情況大家都一清二楚，溝通的必要性也就降到了最低。由于各項工作并不是由專人分管，因此也就不存在繁瑣的工作交接。但是隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜指數(shù)急劇攀升，你會發(fā)現(xiàn)很難再找到能身兼數(shù)職的新員工。及時引入新鮮力量便成為你的中心任務(wù)。這時，你就得考慮進(jìn)行專業(yè)分工了。
通過分配不同的人員與團(tuán)隊去負(fù)責(zé)軟件版本環(huán)境、測試環(huán)境和操作過程等任務(wù)，工作的復(fù)雜程度將會增加，比如部門之間的資料交接、可能引發(fā)爭議的工作安排、對專業(yè)知識而非一般常識的更高要求等。為了緩解這些問題，你還需要從組織設(shè)計和工作流程兩個方面來尋找對策。
8.4 組織設(shè)計。
組織設(shè)計的頭條法則是：理想的組織設(shè)計根本不存在。無論你怎么做，總是會在某些部門之間最優(yōu)化溝通的同時，犧牲另外一些部門的利益。
臃腫的機(jī)構(gòu)到了一定時候總會因欠缺動力而運轉(zhuǎn)不暢，所以你必須對其加以分解。從根本上講，你得考慮設(shè)置一些分工明確的小組，比如說質(zhì)量評估小組。采取這樣的細(xì)分之后，工作的復(fù)雜性也將隨之上升?？蛻糗浖椖拷M和服務(wù)軟件項目組是各帶一班人馬，還是按需由你統(tǒng)一安排？公司的規(guī)模壯大之后，你還得明確在未來的發(fā)展思路中，究竟是以職能為中心(建立單個的銷售部、推廣部、產(chǎn)品管理部、技術(shù)部等)，還是以使命為中心，成立功能齊全的獨立的業(yè)務(wù)部門。
你的選擇應(yīng)該是兩害相勸取其輕。組織設(shè)計就像是搭建互通信息的交流網(wǎng)絡(luò)。想讓人們交流想法，最好的辦法是把他們交給同一個上司，讓他們待在同一個部門。相反，如果在工作中彼此不打交道，那么相互交流的機(jī)會也就會減少。組織設(shè)計就好像是構(gòu)建了一個網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)決定著公司與外部世界打交道的方式。
你在進(jìn)行組織設(shè)計時需要遵循以下幾個基本步驟：
①明確要交流的信息。首先列舉出最重要的信息，以及哪些人需要了解這些信息。例如，涉及產(chǎn)品機(jī)構(gòu)的信息，技術(shù)部、質(zhì)量評估部、產(chǎn)品管理部、推廣部和銷售部的人員都有必要掌握。
②明確要決定的內(nèi)容?？紤]一下，哪些方面經(jīng)常需要你做出決策？比如產(chǎn)品功能的篩選、軟件結(jié)構(gòu)的取舍，以及技術(shù)支持的獲取。你不能只安排公司里某個部門的負(fù)責(zé)人來為所有問題作出決策。
③明確你的側(cè)重點。產(chǎn)品部經(jīng)理應(yīng)該更了解產(chǎn)品機(jī)構(gòu)還是更了解市場？技術(shù)人員應(yīng)該更懂顧客還是更懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？工作中的側(cè)重點會因時而變，所以也要根據(jù)當(dāng)下的具體情況重新調(diào)整思路。
④明確小組中誰說了算。請注意，這是第四個步驟，而不是第一個。組織設(shè)計應(yīng)該最大限度地服務(wù)于做工作的人，而不是服務(wù)于主管們。將管理人員的個人野心凌駕于基層員工的利益之上，阻礙基層員工的信息交流，這是很多組織設(shè)計失敗的根源。這一條被放在第四個步驟可能會讓主管們不太高興，但他們會克服的。
⑤明確哪些方面你尚未完善。這一步與選擇最優(yōu)化溝通方式同樣重要。有些問題不是你工作的重點，但并不意味著它們不重要。如果你對其視而不見，日后一定會深受其擾。
⑥制定預(yù)案以應(yīng)對那些你尚未完善的問題。一旦明確那些你尚未完善的問題，你就要知道該如何防范，并制定預(yù)案以減少這些問題對公司上下可能帶來的威脅。
以上6個步驟會讓你的公司走得更遠(yuǎn)。在考慮下一步的組織設(shè)計時，我們還有必要權(quán)衡各方面利弊，例如，速度重要還是成本重要？如何推行機(jī)構(gòu)改革？多久進(jìn)行一次機(jī)構(gòu)重組？
8.5 工作流程
工作流程的意義就是保障信息的暢通。如果公司里有5名員工，工作流程就不是必需品，因為你們可以面對面地直接交流。你對下一個環(huán)節(jié)十分清楚，可以準(zhǔn)確無誤遞交接任務(wù)，把重要信息傳遞給其他人，既能保證高質(zhì)量地完成工作，又可以擺脫繁文縟節(jié)的束縛。但如果你擁有的是一家大公司，員工多達(dá)4000人，那么信息的傳遞就不再是件輕松的事。一對一、點對點的交流將難以繼續(xù)，你需要的是一條更加強(qiáng)大的信息運輸專線，借用我們在描述人際交流專線時的常用詞匯，便是“工作流程”。
工作流程就像一輛裝備精良的通信車。它既包括精密的六西格瑪流程，又包括精心安排的常規(guī)會議。流程可以向上、向下擴(kuò)展或縮小，其規(guī)模取決于有待解決的問題的負(fù)責(zé)程度 。
在涉及公司跨部門的溝通問題時，工作流程可以確保員工之間的溝通得以開展并且順暢進(jìn)行。假如你想了解所在公司的初級工作流程，可以參考招聘過程。招聘通常涉及跨部門的合作(招聘小組、人力資源部—或者任何負(fù)責(zé)招募新人的部門、后勤保障部等)，面對的是公司以外的人員(候選者)，是決定公司成敗的一個至關(guān)重要的工作流程。
流程應(yīng)該由哪些人來設(shè)計？當(dāng)然是那些先前以點對點方式從事過相關(guān)工作的人。他們清楚應(yīng)該溝通些什么，知道該同誰去溝通。所以，他們是最佳人選。依靠他們，現(xiàn)有流程可以得到規(guī)范和完善，并具備可擴(kuò)展性。
該在什么時候開啟流程？盡管這個問題應(yīng)當(dāng)視具體情況而定，但是請記住一點：讓新人適應(yīng)老一套工作流程遠(yuǎn)比讓新人接受新一套工作流程更容易。所以，將你目前的工作流程盡早加以規(guī)范，讓新員工去適應(yīng)它。
以下幾條建議對于新公司來說尤為重要：
①把“產(chǎn)出”放在第一位。你首先應(yīng)該考慮這個流程能帶來什么樣的后果。招聘流程能為公司帶來出色的員工。如果把這設(shè)定為目標(biāo)，那么，什么樣的流程才能幫你實現(xiàn)這個目標(biāo)？
②明確以何種方式衡量你是否實現(xiàn)了各個階段的目標(biāo)。是否找到了足夠多的候選人？這些候選人是否合適？你的招聘流程能否為這個崗位招到合適的人員？如果你選擇了某個候選者，他是否會接受這份工作？如果他接受了這份工作，是否能夠做好？如果做得好，他是否會繼續(xù)留下來為你效力？—你對以上這些問題的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
③引入問責(zé)制。哪個部門的哪個人為此環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)？如何才能更好地了解他們的工作表現(xiàn)？
設(shè)計公司的機(jī)構(gòu)與設(shè)計產(chǎn)品的框架不無相似之處。規(guī)模各異的公司對于結(jié)構(gòu)的要求也會有所差別。如果調(diào)整過早，公司會來不及適應(yīng)；如果調(diào)整不及時，公司又有可能因不堪重負(fù)而垮掉。所以，你要對公司的增長速度做到心中有數(shù)，在擴(kuò)大規(guī)模時慎之又慎。發(fā)展固然是好事，但操之過急就會適得其反。
九、能力預(yù)期謬論
作為CEO, 你必須對手下管理人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，這是你身為CEO的分內(nèi)之事。但是，拿公司未來的發(fā)展規(guī)模作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們現(xiàn)在的表現(xiàn)，毫無根據(jù)地妄加評判，這只會適得其反。原因如下：
① 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一種技能，而不是先天具備的稟賦。經(jīng)驗都是在一定階段通過學(xué)習(xí)而獲得的。
② 不能提前下結(jié)論。你如何能預(yù)知某個主管是否能勝任未來的工作？
③ 提前下結(jié)論會阻礙別人的發(fā)展。如果你斷定某個人將無法勝任更復(fù)雜的管理工作，那給他傳授管理經(jīng)驗或者指出他們可能存在的不足還有沒有意義？也許毫無意義，因為你已經(jīng)判定他們技不如人。
④切勿操之過急換主管。這世上沒有所向披靡、戰(zhàn)無不勝的主管，只有在特定時刻特定環(huán)境下取得成功的主管。如果你拿將來的發(fā)展規(guī)模來衡量現(xiàn)在的管理隊伍，操之過急地更換人員，聘請了高級人才，那他們可能無法勝任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要應(yīng)對的。所以，這樣做的后果是得不償失。
⑤你必須等到公司發(fā)展到更大規(guī)模時再做決斷。即使你沒有換掉主管，也沒有阻礙現(xiàn)有主管的職業(yè)發(fā)展，你都不該為時過早地下結(jié)論。無論你當(dāng)初對他曾有過什么樣的看法，你都得記住：時移事易，當(dāng)公司真的發(fā)展到更大規(guī)模時，你再用充分的依據(jù)來考量他也為時不晚。
⑥腹背受敵的日子不好過。有人為你的公司鞍前馬后，忠心耿耿，立下了赫赫戰(zhàn)功，而你卻因為微不足道的幾條理由決定放棄他，這樣的做法只會讓你腹背受敵。你將深陷信息的盲區(qū)，被欺騙和假意所包圍。那將是一個被偏見主導(dǎo)的局面，不再有善意的提醒，只剩下盲目的判斷。那將是一個內(nèi)部戰(zhàn)火頻發(fā)的境地，千萬別讓自己陷進(jìn)去。
如果你不能預(yù)先評判人們能否勝任將來的工作，那該怎么做？建議你至少每個季度開展一次針對管理人員的全方位評估。為避免做出錯誤的能力預(yù)期判斷，你需要注意兩個關(guān)鍵點：
①要結(jié)合當(dāng)前的公司規(guī)模來進(jìn)行評估。你需要從評估中了解該主管是否能勝任現(xiàn)有的工作，而不是其以后的表現(xiàn)。要全面宏觀地去進(jìn)行評估，不要排除當(dāng)前估摸這個因素，以免做出不明智的判斷。
②做判斷時要基于相對尺度而非絕對尺度。糾結(jié)于“這個主管夠不夠優(yōu)秀”這樣的問題只會讓你無所適從。更科學(xué)的問法是：在公司發(fā)展的特定時期，我是否還能找到一個更好的主管？如果有這樣一個人選，卻被我最大的競爭對手招入旗下，那會對我們之間的勝負(fù)之戰(zhàn)產(chǎn)生多大的影響？
總之，進(jìn)行能力預(yù)期判斷既有失公允，又缺乏依據(jù)，對公司的管理有百害而無一利。