20170702
- 一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。
- 對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。
- 管理者卓有成效的要素：
- 知道他們的時(shí)間用在什么地方。
- 重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。
- 善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事情。
- 集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
- 善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。
- 所謂會(huì)議，顧名思義，是靠集會(huì)來商議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會(huì)議（在今天動(dòng)態(tài)的世界中，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已）。
20170703
- 一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。
- 一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。
- 真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來“苛求”他做些什么。
- 卓有成效的管理者，避免陷入因人設(shè)事的陷阱，大致有如下幾個(gè)原則：
- 職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能犯錯(cuò)。因此，絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。
- 職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。讓人既有挑戰(zhàn)，又能發(fā)揮所長(zhǎng)。
- 先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
- 在用人所長(zhǎng)之時(shí)，必須容忍人之所短。
- 找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。
- 推陳才能出新。開始一件新的工作，必須停止一項(xiàng)舊的工作。
- 我們常犯的錯(cuò)誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；對(duì)某些根本性問題的界定似是而非；只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
- 只要認(rèn)真分析一下一項(xiàng)真正有效的決策是如何達(dá)成的，一項(xiàng)真正適當(dāng)?shù)臎Q策是如何達(dá)成的，我們就能發(fā)現(xiàn)我們?yōu)闆Q定衡量方法所耗用的時(shí)間和精力極多。
- 管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
確認(rèn)唯一性的方案（或從多個(gè)相似方案中進(jìn)行選擇），實(shí)質(zhì)上是一種“背書”行為，而不是“決策”行為。從多種存在較大差異的方案中進(jìn)行選擇，才談的上是“決策”，是一種可能會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的判斷。
