請你想象假如你在的團隊死氣沉沉，缺乏活力，下屬們做起工作來像算盤珠子撥一撥動一動；遇到什么問題都必須團隊領導自己親自出馬，領導不在問題就得不到解決，事情就無法推進；或者是團隊業(yè)績壓力太大，挫折不斷，團隊成員們士氣低落......
如果你是一名領導者，你會希望自己的團隊是這樣的狀態(tài)嗎? 假如你是一名員工，你會想要加入這樣的團隊嗎?
很顯然這些團隊士氣低落，缺乏激勵。一旦團隊失去足夠的動力前進，那么即使你的目標制定得再詳細、分工再明確，團隊也缺少實現(xiàn)目標的動力。這就像汽車少了汽油，就算導航路線清晰也無法抵達目的地。
所以激勵是管理者非常重要的課題，如何讓團隊一鼓作氣向著目標前進，如何讓員工比你對工作還要上心，如何打造一支充滿活力士氣滿滿的團隊，你需要了解到底如何進行團隊激勵。
在這一章節(jié)中，我會為你介紹什么是激勵，以及激勵的不同模式，理解激勵他人的重要性并學習如何因人而異地，觸及人心地激勵他人。
0、激勵
那么激勵是什么？
激勵是激發(fā)人們行為的心理過程。
那是什么在激發(fā)和驅動我們的行為呢？
根據(jù)心理學家的研究：人類的行為受三類驅動模式影響：
- 生物沖動
- 外在驅動
- 內在驅動
第一種生物沖動其實就是本能，驅動我們渴了喝水，餓了吃飯，不需要教。
而第二種外在驅動和第三種內在驅動則是我們在組織中經(jīng)常用于激勵人們行為的模式。
1、外在驅動的激勵模式
首先，我們來看外在驅動，就是我們經(jīng)常講的"胡蘿卜加大棒“的激勵方式，通過特定行為時環(huán)境會帶來的獎勵或懲罰來驅動人的行為。
比如說你讓小孩子做奧數(shù)， 規(guī)定他每完成5頁作業(yè)可以玩20分鐘iPad， 如果完不成今晚就得做家務。那么相應的行為會帶來特定的獎勵，這就是典型的胡蘿卜加大棒式激勵。
這種方式在企業(yè)中被廣泛使用。管理者采用胡蘿卜加大棒的激勵模式，是希望能通過獎勵好的行為和懲罰壞的行為，讓員工知道怎么做是對的，持續(xù)做對的事情，來提高生產效率，提升績效結果。
在這套模式下，企業(yè)運作越來越精密，如同機器一般。
但當工作變得重復而乏味時，人們就會感到厭倦，難以形成長期的、持久的熱情。同時隨著自動化、人工智能的發(fā)展，人們的工作更多的由機械性工作轉變?yōu)閯?chuàng)造性的工作，胡蘿卜加大棒的激勵機制，恰恰成為了創(chuàng)造性工作的障礙。
我舉個例子你就明白了。
如果你是一個廣告創(chuàng)意設計師，老板要求你1天內做一個能讓客戶眼前一亮的創(chuàng)意，做不出來就扣獎金。然而你的客戶要求非常高，你已經(jīng)做了五十稿了，客戶還是不滿意。
你已經(jīng)筋疲力盡，心想不就是獎金嘛，老子不要了，伺候不了這主兒。顯然這種大棒政策在這種場合并不管用。
因為設計師的內心并沒有真正被激勵，更多來源于對扣獎金的恐懼，那么這種激勵本身是不可持續(xù)的。
像谷歌、facebook、3M等知名企業(yè)的很多創(chuàng)新都是員工在正式的工作職責之外完成的。還比如，很多字幕組都是成員們利用業(yè)余時間，甚至是義務來做的。
那這些人為什么愿意這么做呢? 這是因為人類本身就具有發(fā)現(xiàn)新奇事物、進行挑戰(zhàn)、拓展才能，以及探索和學習的內在驅動力。
2、內在驅動的激勵模式與有效激勵
第三種內在驅動就是營造能夠激發(fā)內在心理需求的環(huán)境來驅動人的行為。心理學家認為人類有三種內在心理需求：能力的需求，自主性的需求和歸屬的需求。我將通過阿里媽媽創(chuàng)始的故事帶你了解當這三種需求被激發(fā)時，將如何驅動我們的行為。
阿里媽媽是阿里巴巴集團旗下數(shù)字營銷的大平臺，是淘寶營利的主要來源之一。當初在計劃創(chuàng)建阿里媽媽時，馬云本來是想用10億美金收購一家公司，但最后沒有談成。然后他決定自己做，并
在公司內部招募愿意創(chuàng)建阿里媽媽的人。
當時根據(jù)核算搭建阿里媽媽平臺至少需要2億人民幣。但是阿里媽媽的團隊只有200萬人民幣啟動資金，而且必須離開阿里巴巴，只有當阿里媽媽做成了才能與阿里巴巴進行換股成為阿里巴巴的
股東。
當時敢于報名加入阿里媽媽的人，都是想要干出一番事業(yè)的，具有強烈內驅力的人。在資源非常有限的情況下，他們最終歷經(jīng)萬難，終于完成了這個看似不可能完成的任務。
為了要讓阿里媽媽平臺能夠運作起來，他們需要5000臺服務器，但是他們沒有錢購買新的服務器。最后他們在阿里巴巴內部找了兩千多臺折舊報廢的服務器，運用創(chuàng)新的技術讓這兩千多臺服務
器實現(xiàn)了五千臺新服務器的功能。
在這個故事中，阿里媽媽創(chuàng)始團隊的三個內在心理需求得到了激發(fā)：他們被賦予充分的自主權，他們發(fā)揮自己的能力來解決貌似不可能的任務，他們不僅是阿里媽媽的創(chuàng)始人，成功后他們還能
回歸阿里巴巴。
可見人們的內在需求一旦得到激發(fā)，他們將迸發(fā)出前所未有的潛力，創(chuàng)造不可思議的結果。
3、有效激勵三要素：who&what&how
看到了兩種不同的激勵模式，你覺得哪種更適合你的情況呢?哪種能夠持續(xù)有效地對員工發(fā)生作用呢?
其實往往這兩種模式我們工作中都在使用。根據(jù)不同的情況，兩種激勵模式會產生不同的效果。
那我們如何更好地使用不同的激勵模式，有效地激勵他人呢?不知道你是否思考過兩種激勵發(fā)揮作用背后的共同要素是什么呢?
其實真正有效的激勵都需要考慮三個要素，才能真正做到有針對性的、有效和可持續(xù)的激勵。
第一個要素就是WHO， 激勵的對象是誰?是普通員工還是管理層?是一個人還是多個人?TA有什么特點?是剛入職場的新人，還是出于事業(yè)轉型期的業(yè)務骨干?
第二個要素就是WHAT， 激勵的對象的需求是什么?是升值加薪還是個人成長?什么東西對他/她很重要?是老板的認可?還是和諧的同事關系?他/她的刺激點在哪里?
第三個要素就是HOW， 如何激勵?有效的激勵應該是因人而異、觸及人心的。
接下來我們就通過優(yōu)秀領導者曼德拉的故事來學習這三大要素是如何運用的。
3.1 who
我們先來看第一個場景。曼德拉希望羚羊隊能夠在自己的主場贏得世界杯冠軍，但專家認為羚羊隊的實力最多打到八強，要贏得冠軍是不可能的。
如果你是曼德拉，你要如何讓這個不可能變成可能呢?來看看曼德拉本人是怎么做到的。
他首先接見了羚羊隊的隊長弗朗索瓦，在自己的辦公室與弗朗索瓦促膝長談。然而在整個交談中曼德拉都沒有提世界杯冠軍的事情，但是弗朗索瓦在離開總統(tǒng)辦公室后卻幡然醒悟總統(tǒng)是要他
贏得世界杯。曼德拉是怎么做到的呢?
在交談中曼德拉首先親切的問候了弗朗索瓦的腳踝，這說明他事先研究了弗朗索瓦的情況。然后他問弗朗索瓦：“你的領導力哲學是什么?" 弗朗索瓦答復說：“榜樣，我經(jīng)常以身作則。" 然后曼德拉又追問：“但如何讓他們超越自己呢?"
通過這兩個問題，曼德拉讓弗朗索瓦自己樹立了爭取贏得世界杯的目標。之后弗朗索瓦激勵隊員們，帶領羚羊隊勇奪冠軍。
那曼德拉是怎么預見到這兩個問題能達到這樣的效果呢?這是因為他事先研究了解了弗朗索瓦是個什么樣的人，他的內在需求是什么。這就是激勵的第一個要素：WHO。
我們每個人表面都看著普通，但內心卻都又不一樣。人就像是一座冰山，表現(xiàn)出來為他人所看到的只是水面上露出來的冰山一角，比如我們的績效結果，學習成績，獲得過的資歷證書等等。
但是我們表現(xiàn)出來的行為和結果，都是受了水面下更深層的價值觀、人格特質、動機等的影響。
比如弗朗索瓦，表面看是一個成績一般般的橄欖球國家隊隊長。但如果往水面下深入去看，他是一個年輕的，正處于職業(yè)上升期的，有追求的運動員。
能成為國家隊隊長，他必然是全國橄欖球運動員中的佼佼者。優(yōu)秀的運動員都有極強追求贏、成為冠軍的內在動機。就像所有上奧運戰(zhàn)場的運動員，都會希望自己能做到最好，獲得獎牌一樣。
而且作為隊長，弗朗索瓦也一定對于國家隊充滿歸屬感和榮譽感。因此，當曼德拉鼓勵他去超越自己的時候，點燃了弗朗索瓦內心想要冠軍的渴望。想一想你要激勵的對象，你對TA了解有多深入呢?
如果你想要對員工進行激勵，首先你需要真正了解他。你可以通過組織性格測試，平時多與員工交流，關心他們的工作訴求和對事情的看法，更加全面地了解他們。激勵的時候才能因人而異地采取不同的方式。
3.2 what
接下來， 我們通過第二個場景來學習激勵的第二個要素WHAT， 曼德拉上任第一天進入總統(tǒng)辦公室時，發(fā)現(xiàn)所有的白人員工都士氣低落，在打包等待被解雇。
曼德拉隨即召集了全員會議，并在會上發(fā)表了簡短的演講。演講后白人員工的焦慮和忐忑的情緒得到了緩和，臉上也開始有了微笑。
那曼德拉是如何在短短的2分鐘的演講中，讓員工們從不安焦慮的情緒轉向備受鼓舞的呢?
有效激勵的第二個要素就是要了解激勵的對象要什么? 什么東西對他/她是重要的?也稱為激勵的因子。
激勵的因子分兩類：一類是保健因子，一類是激勵因子。
相對于工作本身，保健因子通常是外在因素，比如工作環(huán)境是否安全、工作是否穩(wěn)定性辦公條件是否舒適、上下班的交通是否便利等等。
這些因子往往是人類工作的基本需求，如果得不到滿足就會引起抱怨和不滿。
保健因子能夠讓激勵對象從抱怨不滿轉向無抱怨狀態(tài)。
正如在演講中，曼德拉并沒有一上來就呼吁大家留下來，而是說：“..如果你收拾東西是因為你恐懼你的語言、或者你的膚色、或你之前服務過的某些人的經(jīng)歷使你不符合這里工作的條件我在此告訴各位，根本不必恐懼。過去的就過去了?，F(xiàn)在我們要向前看?！?/p>
曼德拉的短短幾句話，消除了白人員工的恐懼和不安，讓他們感受到安全。
請你想一想，如果你帶領的一個銷售團隊，你都有哪些方式來激勵員工呢?你可能會說加薪、發(fā)福利呀，人不都是為了錢上班的嘛?其實很多管理者只會用薪酬和福利這兩招，其實他們是沒有理解保健和激勵的區(qū)別。
多個研究表明，固定薪酬和福利對于員工的激勵只是暫時的，也就是在招聘時或者調薪時有短暫的激勵效果，每個月薪資和福利待遇固定了之后，就只是員工每天來上班的理由了。
其實除了錢，員工還有其他的驅動力。比如被認可和表揚、升職、個人能力的提升，完成一個重大項目后的成就感等等。這些激勵的方式，我們就稱之為激勵因子。
激勵因子是真正驅動人們去獲取成就和滿足感的內在動機，是以獲得個人成長和自我實現(xiàn)為中心，能給員工以很大程度上的激勵，產生工作的滿足感，能夠調動員工的積極性。
所以，你要了解員工的內心，才能真正激發(fā)員工的內在驅動力，就像曼德拉的演講的后半段。
曼德拉在緩和了白人員工的恐懼情緒之后，又繼續(xù)說道：“我們需要你們的幫助。我們需要你們幫助我們。如果你想留下，你將會為你的國家做出極大的貢獻。我所要求的只是盡你所能地工作，同時保持一顆善良的心。我保證我將同樣這么做。如果我們能做到這一點，我們的國家必將在世界上重新閃耀。"
曼德拉知道這些愿意留到最后的白人員工的內心對國家是有使命感的，而且人都希望自己被他人需要。因此，他反復強調“我們需要你們的幫助“，并且表示希望他們繼續(xù)為國家效力做出貢獻，句句直擊人心。
可見真正能打動人心激發(fā)他人潛能的激勵，都是能觸及到對方的內在驅動力的。
3.3 how
接下來我們來看第三個激勵場景。在弗朗索瓦的帶領下，羚羊隊作為黑馬一路過關斬將闖進了世界杯決賽。在決賽中，羚羊隊將面對實力超強的新西蘭隊。
曼德拉總統(tǒng)在決賽前，特地坐著直升飛機飛到了羚羊隊的集訓場地，為全體隊員鼓勁。他與每位隊員握手問候，并且沒有任何提示地喊出了每一位隊員的名字。這一幕讓隊員們和保鏢們都很驚訝。
最后曼德拉把弗朗索瓦叫到一邊，并給了他一張紙。紙上寫的是他們之前在談話時提到的那首在監(jiān)獄中一直激勵著曼德拉的詩《Invictus不可征服》。
你們是不是覺得這個激勵場景與前兩個場景不同，感覺特別有戲劇性?為什么曼德拉不像之前那樣，把隊員們都叫到總統(tǒng)府接見，而是自己親自到集訓地，而且還是坐直升飛機?
要做到觸及人心的激勵，并不僅僅是要知道對方是誰，對方要什么，同時還需要能夠調動對方的情感， 這樣才能真正的打動人心。這就是激勵的第三大要素HOW。
很多企業(yè)都有根據(jù)員工的服務年限長短給予一定獎勵的制度。你想象一下，你在同一家公司服務10年了，你的老板走到你的桌邊，給了你一個白信封，里面裝著HR簽署的10周年祝賀信。老板淡淡的說了一聲“恭喜"，然后轉身走了。
那如果換另外一個場景，今天是你在公司的十周年紀念日，老板的秘書叫你去會議室。你一踏進會議室，很驚訝的看到老板和所有的同事都在。會議室里布置了鮮花氣球，老板送上蛋糕，同事們齊聲祝賀"十周年快樂".這兩種場景哪一種更能打動你的心?
有效的激勵是需要從時間、空間和情感的角度進行場景設計的。
回到曼德拉的第三個激勵場景，曼德拉為什么挑在決賽前的這個時間節(jié)點去探班?因為他知道決賽會是一場硬仗，他需要在決賽前給隊員們打一針強心針。
可見激勵的時機是非常重要的。當你完成一個重要的項目時，你是否會期待老板和同事能夠當即認可你的成就?如果老板等到年末績效評估時才認可你的項目成果，你獲得的激勵程度是否就沒有那么強了?
另外，空間的利用也可以加強激勵的效果。總統(tǒng)坐著直升飛機落到草坪上的場面，讓人覺得很有震撼力。每年各家醫(yī)藥公司都要租豪華酒店的會場，甚至是去旅游勝地，召開銷售精英表彰大會。這也是在通過空間的搭建來激發(fā)銷售精英們的自豪感和榮譽感。
人是情感動物。有效的激勵離不開情感的調動。曼德拉能叫出每個隊員的名字的這個舉動，讓隊員們感到很驚喜和榮譽感。曼德拉在決賽前，把在牢中一直激勵自己的詩《不可征服》給到弗朗索瓦，再一次激勵了弗朗索瓦要超越自己、不服輸?shù)年J勁。
最終，羚羊隊戰(zhàn)勝了實力懸殊的強大對手獲得了世界杯冠軍，并且通過這場比賽促進了黑人和白人的團結。這就是激勵的效果。
我曾聽朋友和我分享她被激勵的故事，在她升到總監(jiān)級別的崗位后，升值加薪的激勵對她的激勵效果其實遠沒有之前明顯了。那么這個時候公司做了什么呢?
在她超預期完成了一個重大項目的交付后，公司安排她去到美國總部訪問，并面對面與集團總部的高管交流，匯報她的項目成果。
她是一個成就感驅動很強的人，希望自己的成就被認可。因此與集團大老板匯報她的項目成果，對于她來說是一種極大的激勵。
而在匯報結束后，美國同事主動提出帶她去看籃球比賽，到了現(xiàn)場她發(fā)現(xiàn)自己的座位竟然是在最佳觀戰(zhàn)區(qū)。這對于喜愛籃球的她來說是個巨大的驚喜!顯然公司充分了解了她，并且靈活運用了激勵因子，通過設計讓激勵充滿驚喜，給她留下深刻的印象。所以好的激勵需要用心設計。
通過以上的三個要素能夠幫助你思考如何設計真正產生效果的激勵。
【總結】
在本小節(jié)中，我們了解了什么是激勵，激勵的不同模式。我們也通過曼德拉的三段激勵小故事，學習了要有效激勵他人，首先要了解激勵的對象是誰，他/她需要的是什么，然后通過運用時間、空間和情感的調動來加強激勵的效果。
到本節(jié)為止，我們學習了如何選人、管理績效目標和激勵他人。如果你想要讓團隊成為一支能夠抗壓力、實現(xiàn)高績效的團隊，你還需要思考如何讓團隊成員之間相互配合相互支持，所以下一節(jié)的課程我將帶你學習：如何建立信任。
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