配銷的整體邏輯圖：
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首先我們來(lái)了解一下傳統(tǒng)配銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu):
而在配銷體系中，我們充分的體現(xiàn)了為了追求局部利益最大化，導(dǎo)致整個(gè)體系受到損傷而不自知。傳統(tǒng)配銷普遍采用“推式”，所謂“推式”即為制造商將商品售賣給經(jīng)銷商之后，即視為售出贏得利潤(rùn)，而經(jīng)銷商將商品售賣給零售商即視為售出。每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于自己來(lái)說(shuō)只要賣出去就算結(jié)束了。
而對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)講，只要顧客沒(méi)有從零售商那里購(gòu)買，整條供應(yīng)鏈就等于沒(méi)有賣出任何商品。所以會(huì)出現(xiàn)很多時(shí)候整個(gè)供應(yīng)鏈體系內(nèi)供需已經(jīng)平衡，但是因?yàn)榫植康貐^(qū)缺貨而導(dǎo)致工廠繼續(xù)生產(chǎn)，造成供應(yīng)鏈體系內(nèi)商品擠壓。而擠壓的商品零售商會(huì)采用促銷降價(jià)的方式售出，來(lái)解決零售商資金問(wèn)題，這也同時(shí)會(huì)導(dǎo)致制造商在推出新品的時(shí)候與零售商實(shí)際情況相矛盾（現(xiàn)金流緊張，壓貨過(guò)多）。
而造成這種問(wèn)題背后最大的沖突就是
①?zèng)_突圖閱讀：
為了【妥善管理】，我們必須【控制成本】，
為了【控制成本】，我們必須【減少庫(kù)存】，
為了【妥善管理】，我們必須【保障有效產(chǎn)出服務(wù)客戶】，
為了【保障有效產(chǎn)出服務(wù)客戶】，我們必須【增加庫(kù)存】，
一方面我們必須【減少庫(kù)存】，另一方面我們必須【增加庫(kù)存】。
②挖掘先決條件背后的隱含假設(shè)：
為了【保障有效產(chǎn)出服務(wù)客戶】，我們必須【增加庫(kù)存】，因?yàn)椤倦[含假設(shè)】。
1.補(bǔ)貨時(shí)間長(zhǎng)
2.供應(yīng)商不可靠
3.銷售預(yù)估不準(zhǔn)確
③對(duì)隱含假設(shè)進(jìn)行經(jīng)典邏輯三問(wèn)：
是真的么？
總是真的么？
有沒(méi)有什么例外？
④打破假設(shè)
銷量之所以預(yù)估不準(zhǔn)確是因?yàn)槲覀冋驹诹闶凵探嵌人伎剂闶凵瘫旧恚N量預(yù)估不準(zhǔn)確是會(huì)因?yàn)閷蛹?jí)的變化而遞減，越接近底層，上一層個(gè)體的波動(dòng)往往會(huì)彼此抵消，所以制造商和經(jīng)銷商這個(gè)層面銷量并不會(huì)波動(dòng)十分劇烈（除非季節(jié)性活動(dòng)），所以為了解決這里的沖突，我們必須變“推”為“拉”。
商店根據(jù)自己銷售情況來(lái)向地區(qū)倉(cāng)庫(kù)反饋，并且銷售情況進(jìn)貨，地區(qū)倉(cāng)庫(kù)根據(jù)自己的銷售情況來(lái)向工廠倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨，工廠根據(jù)工廠倉(cāng)庫(kù)的緩沖消耗情況來(lái)決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，當(dāng)緩沖被大量消耗剩余1/3需要加班緊急補(bǔ)充。
如此一來(lái)，分銷系統(tǒng)整體增加有效產(chǎn)出的六種方法
1.持有足夠多的各種產(chǎn)品庫(kù)存量，并且放置在正確的地點(diǎn)，提高了消費(fèi)者購(gòu)買的百分比
2.較少的庫(kù)存減少了貨架的使用，可以存儲(chǔ)更多的商品，同樣的空間增加了有效產(chǎn)出
3.當(dāng)每種產(chǎn)品庫(kù)存量減少，清理剩余庫(kù)存的促銷品率大幅降低。意味著利潤(rùn)率及銷售收入都將增加，舊的產(chǎn)品促銷也不會(huì)在影響到新品發(fā)布
4.賣家對(duì)商品持有較少庫(kù)存量，便會(huì)持有較少的過(guò)時(shí)商品，貨架上就可以有更多的新品，可以增加客戶滿意度從而提升銷量。
5.當(dāng)商鋪缺貨補(bǔ)貨更快之后，意味著減少了購(gòu)買者轉(zhuǎn)向購(gòu)買其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的機(jī)會(huì)
6.針對(duì)消費(fèi)者需求變化更快的響應(yīng)，將減少缺貨的情況
通過(guò)以上操作之后，我們已經(jīng)實(shí)行了“挖盡”動(dòng)作，而下一步需要制定兩項(xiàng)關(guān)鍵衡量指標(biāo)，使整個(gè)供應(yīng)鏈中每個(gè)成員都做對(duì)整體有利的事情。
1.有效產(chǎn)出元天（TDD）：目標(biāo)值是0
1）再補(bǔ)充工廠庫(kù)存時(shí)：
有效產(chǎn)出元天= 每張過(guò)了交貨日期尚未出貨的訂單的有效產(chǎn)出金額 X 由收到訂單那天至今的天數(shù)直到最終交貨為止
2）有訂單才生產(chǎn)時(shí)：
有效產(chǎn)出元天= 尚未交貨的訂單有效產(chǎn)出金額 X 承諾交貨那天至今的天數(shù)
2.庫(kù)存元天（IDD）
庫(kù)存元天=庫(kù)存的價(jià)值 X 持有庫(kù)存的天數(shù)
一旦有貨物沒(méi)有按時(shí)出貨，卡在什么地方，有效產(chǎn)出元天就記錄再誰(shuí)的身上，想一個(gè)燙手的山芋，大家都會(huì)優(yōu)先處理。
接下來(lái)我們來(lái)看看這兩項(xiàng)衡量指標(biāo)對(duì)工廠行為產(chǎn)生的影響
最后我們?cè)俅问褂镁劢刮宀襟E整體來(lái)串一下整個(gè)配銷體系的優(yōu)化思路：
個(gè)人感悟：
1.局部利益最大化=系統(tǒng)利益最大化？
通過(guò)配銷的拉式補(bǔ)貨與推式補(bǔ)貨相比，充分的體現(xiàn)了一個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)部分如果只考慮自己的利益，每個(gè)部分都希望自己賺更多的錢，拼命地往下一個(gè)環(huán)節(jié)推銷售賣，從而造成整個(gè)系統(tǒng)流動(dòng)商品遠(yuǎn)超于市場(chǎng)，雖然簡(jiǎn)單看好像是有人收益了，但是未售出的商品會(huì)反噬整個(gè)系統(tǒng)，導(dǎo)致沒(méi)有任何人可以獲益。反而看似犧牲自我利益從全局出發(fā)的角度，能更好的協(xié)調(diào)分配資源（商品）讓消費(fèi)者充分的被滿足，讓商品更快的流出整個(gè)配銷系統(tǒng)，反而增加了銷售的總量，并且讓系統(tǒng)處于一個(gè)高速良性的運(yùn)轉(zhuǎn)之中，讓局部都獲得了考慮自己永遠(yuǎn)都獲得不了的利益。
只關(guān)注局部利益而損害整體利益的事情屢見(jiàn)不鮮。就好比子系統(tǒng)在分割現(xiàn)有的一塊蛋糕，而并沒(méi)有想著把蛋糕變大，獲得共贏。這是一個(gè)從不同系統(tǒng)層次看問(wèn)題視角切換造成結(jié)果完全不同的典型例子。
2.你如何考核我，決定了我如何行動(dòng)
遷就瓶頸當(dāng)中提出了2個(gè)指標(biāo)：有效產(chǎn)出天元，庫(kù)存天元。單單憑借這兩個(gè)指標(biāo)，讓一個(gè)系統(tǒng)的所有子系統(tǒng)都明確了什么事情對(duì)于系統(tǒng)來(lái)說(shuō)是最重要的，讓整個(gè)系統(tǒng)有條不紊的同時(shí)在做對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有利的事情，這是非常難得的。你如何考核我，決定了我如何行動(dòng)。如果我的動(dòng)作錯(cuò)了，那一定是你考核我的方式錯(cuò)了。一個(gè)好的指標(biāo)體系就要做到簡(jiǎn)單，但可以指揮一個(gè)系統(tǒng)的所有子系統(tǒng)利出一孔，共同朝相同方向努力。
