昨天，我們一起了解到，創(chuàng)新是為了解決問題，創(chuàng)新的過程大多都是以問題或失敗開始的。沒有問題、沒有失敗、沒有缺陷、沒有需求，就沒有創(chuàng)新。

并且，他人的批評和反對，有助于激發(fā)靈感，獲得新的想法。所以，不要懼怕批評、懼怕失敗，這些反饋都有助于你的進步！

很多時候，在問題發(fā)生后，我們只是習慣性地找一個責任人，并對其譴責。那么，習慣性譴責他人會帶來怎樣的問題呢？讓我們開始今天的閱讀吧！

2017年冬季，流感肆虐，各個醫(yī)院都擠滿了患者。兒科，是這場流感戰(zhàn)爭中，第一個“告急”的科室。

上?；久總€醫(yī)院，兒科平均要排隊4個小時；深圳某醫(yī)院一名兒科醫(yī)生，一天看了將近300個病人，是普通門診工作量的3倍；天津某三甲醫(yī)院，甚至因為兒科醫(yī)生全部病倒，而導致兒科停診……

家長總是抱怨，看病怎么這么難?？墒蔷科湓?，到底為什么會這樣？因為兒科醫(yī)生實在是太少了，并且還在越來越少。

根據(jù)2017年5月發(fā)布的《中國兒科資源現(xiàn)狀白皮書》顯示，兒科醫(yī)生缺口已經(jīng)超過20萬。當前中國兒科醫(yī)生總數(shù)僅有10萬人左右，平均一名醫(yī)生要服務2000名兒童。

為什么兒科醫(yī)生會這么少呢？因為每當有了各種負面事情后，兒科醫(yī)生總會受到各種譴責，甚至威脅。

每個兒科醫(yī)生，都要時刻做好被患兒家屬打罵的準備。并且，在層出不窮的醫(yī)鬧事件背后，有大批的網(wǎng)絡暴民在大聲叫好，集體譴責他們。

大家的譴責，讓兒科醫(yī)生成為了一個吃力不討好的職業(yè)，逼著他們承擔，那些不該承擔的風險。

據(jù)調(diào)查，34%的兒科醫(yī)生，在兩年內(nèi)有辭職計劃，23%的兒科醫(yī)生不確定?；鶎俞t(yī)院兒科醫(yī)生，選擇兩年內(nèi)辭職的比例達到了41%。

并且，現(xiàn)在的年輕醫(yī)學生，都不愿到兒科做醫(yī)生。每年中國有80萬醫(yī)科生畢業(yè)，成為醫(yī)生的有2.2萬人，而成為兒科醫(yī)生的只有300多人。

每當有錯誤發(fā)生，如果我們的第一反應，就是去找出與這個錯誤關(guān)系最大的人，并且去譴責他，沒有人去思考現(xiàn)實的復雜性，意識到很可能錯誤并非人為，而是系統(tǒng)的缺陷、制度的問題、或其他種種原因，那么，我們就無法把錯誤當成學習的機會，沒有動力去調(diào)查事故的真相了。

并且，我們的譴責，很容易讓這些從業(yè)人員患上創(chuàng)傷后應激障礙，甚至讓他們在壓力下崩潰。這種事件的當事人被稱為“第二受害者”。相關(guān)研究表明，從業(yè)人員會被悲傷、恐懼、痛苦、內(nèi)疚和抑郁等情緒所困擾。

這種譴責帶來的最可怕的影響，就是讓大批的從業(yè)人員選擇離開，留下來的人不得不承擔更多的工作，一切變得更加艱難。

在我們的生活中，事后譴責他人的現(xiàn)象非常常見。管理者往往覺得，譴責別人對自己有利。如果能把重大問題，歸咎于少數(shù)幾個“害群之馬”，不失為一件好事。

這種急于譴責的行為，往往會導致一種被稱為“圓圈行刑隊”的現(xiàn)象。在這種情況下，所有人都在譴責別人，他們互相推卸責任。

有一部俄羅斯的電影叫《危樓愚夫》，講述的是某個住滿底層人民的筒子樓水管崩裂，一名管道工去勘察時發(fā)現(xiàn)，這座豆腐渣工程的樓，即將在24小時內(nèi)倒塌。

于是，在寒冷的冬夜，想方設法聯(lián)系到鎮(zhèn)長，告知這一緊急情況，想要快速的轉(zhuǎn)移出樓中的820名住戶。

然而，讓水管工失望的是，當出現(xiàn)了這種重大問題，所有的高層領(lǐng)導坐在一起開會討論時，居然是在互相推諉，譴責他人的收賄受賄，和各種不稱職。

他們一面祈求樓不會倒，一面連夜銷毀證據(jù)。每個人都在考慮自身利益，在各種博弈后，他們最終決定棄轉(zhuǎn)移大樓中的住客，并暗殺了兩個部門領(lǐng)導，制造畏罪潛逃的假象，讓他們來當事故的責任人。

在有些情況下，如果我們無法正視錯誤和問題，還是習慣性譴責他人、推卸責任，將是極其可怕的！

當今的管理課程，經(jīng)常會把“譴責文化”與“放任文化”放在一起對比，管理者貌似需要在這兩者間找到適當?shù)钠胶狻?br>

譴責太多，人們就會閉口不言；譴責太少，會懶惰散漫。但其實，兩者并不矛盾，調(diào)和的秘訣就是黑匣子思維。

如果一個管理者，愿意在錯誤發(fā)生后，花時間調(diào)查數(shù)據(jù)，并聽取各方面聲音，他不但能分析出特定案例的真相，還能向員工傳達出：

如果你犯的是無心之過，我們就不會懲罰你。當然，如果在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)某人確實玩忽職守了，那么此時的懲罰和譴責，就是正當且必要的。

關(guān)鍵就在于，你能否在問題發(fā)生后，克服自己的情緒和弱點，多考慮一小步。

有一次，IBM公司的一個副總裁“搞砸”了一個項目，損失了1000萬美元，副總裁立刻提出辭職?？偛眯∥稚私馇闆r后，并沒有譴責他，而是說：“我們?yōu)槭裁匆ツ隳兀课覀儎偨o了你價值1000萬的教育?！?br>

-【結(jié)語】-

今天，我們一起了解到，每當有錯誤發(fā)生，如果我們總是習慣性地去找出一個責任人，并且譴責對方，那么，我們就不會去調(diào)查事情的真相，也就不會從錯誤中學習了。并且，這種譴責，會對當事人造成傷害。

我們應該在錯誤發(fā)生后，克服自己的情緒和弱點，多考慮一小步，先去調(diào)查真相，再決定是否應該譴責。

我們一直在說要從失敗中學習，那么，為什么有些人總是逃避和拒絕失敗，而有些人卻能夠接受和擁抱失敗呢？到底是什么決定了他們的這種差異呢？讓我們期待明天的閱讀吧！

-【今日話題】-

職場中，管理者常常因為各種原因，在問題發(fā)生后，選擇譴責員工，甚至甩鍋給員工。

那么，你是否有過這種經(jīng)歷，或受到過這種傷害呢？歡迎在留言區(qū)分享你的故事。

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