聯(lián)想起初并不被看好的IBM PC收購(gòu)，在頂著質(zhì)疑的目光一段沉默后得到了一份滿意的答卷。
可以說，抓好機(jī)遇是聯(lián)想獲得成功的一大推動(dòng)力。IBM PC在IBM公司占有相對(duì)小的份額，雖然PC業(yè)務(wù)毛利很高，但面對(duì)同樣高的成本，終是虧損。而IBM前期賣出的部分硬件業(yè)務(wù)也都有了很好的業(yè)績(jī)。正是這一點(diǎn)，讓聯(lián)想更有了收購(gòu)的欲望，識(shí)別出這個(gè)機(jī)不可失的機(jī)會(huì)。聯(lián)想與他的團(tuán)隊(duì)實(shí)地調(diào)查時(shí)充分采集有效信息，并做保守的評(píng)估，作為決策依據(jù)。診斷出IBM PC虧損的主要原因是成本問題，而對(duì)于這一點(diǎn)，聯(lián)想是有足夠自信的。聯(lián)想也收集了各位教授專家的意見，，并發(fā)現(xiàn)專家所擔(dān)心的問題都在自己的考慮內(nèi)，并已有了相應(yīng)對(duì)策，更是增加了收購(gòu)的自信。
收購(gòu)的利處頗多，但風(fēng)險(xiǎn)還是存在的。新公司成立后，不乏有些終于IBM的老客戶會(huì)對(duì)新產(chǎn)品持懷疑態(tài)度，員工也會(huì)因此部分流失，還有最重要的雙方業(yè)務(wù)合作問題，這就需要采取相應(yīng)措施來規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。利益與員工發(fā)展方面，原來IBM PC部門并不占主導(dǎo)地位，而在聯(lián)想他們就有了充分的發(fā)展空間，而且聯(lián)想并不是一個(gè)純粹的中國(guó)企業(yè)，而是完全的國(guó)際企業(yè)，這將使員工感到輕松愉快。另外，在柳傳志調(diào)查和談判深入后，發(fā)現(xiàn)雙方工作語(yǔ)言是共同的，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這也為收購(gòu)后的成功奠定了基礎(chǔ)。聯(lián)想前期目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)的ERP業(yè)務(wù)整合使其脫離了老舊企業(yè)，走在時(shí)代前沿，促進(jìn)了雙方后期磨合。
綜合以上，聯(lián)想的并購(gòu)基本是按照預(yù)定步驟實(shí)現(xiàn)的，并購(gòu)前把并購(gòu)目的、戰(zhàn)略步驟、出了問題的應(yīng)對(duì)措施一一想清楚。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單的“收購(gòu)”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作，可以相互促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)共贏。
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