“今天，IP技術(shù)得到廣泛應(yīng)用，地域劃分徹底被動(dòng)搖，取而代之的是集中化建設(shè)的各類通信系統(tǒng)、業(yè)務(wù)平臺(tái)和支撐體系。電信企業(yè)管理體系再次受到挑戰(zhàn)。是以全國(guó)為單位或以省為單位還是以地市為單位組網(wǎng)、建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng)，成為每一個(gè)全國(guó)性電信企業(yè)必須認(rèn)真思考的問(wèn)題”。這是中國(guó)移動(dòng)總裁李躍先生寫在《集中管理——網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電信企業(yè)管理創(chuàng)新》一書前言里的一段話，時(shí)隔6年，2008年寫就的這段話如今讀來(lái)依舊耐人尋味。

從新浪微博與部分省移動(dòng)合作推出的免流量活動(dòng)說(shuō)開(kāi)去

新浪微博日漸式微似乎已是不爭(zhēng)的事實(shí)，問(wèn)問(wèn)周圍的朋友，如果拿微信和微博來(lái)作比較，哪個(gè)產(chǎn)品的用戶駐留時(shí)間更長(zhǎng)，我們不難得出答案。也許是想挽回頹勢(shì)，新浪微博在今年的馬年春晚上砸了重金與央視合作推出了微博互動(dòng)、微博紅包等環(huán)節(jié)，同時(shí)還與中國(guó)移動(dòng)合作在北京、江蘇、廣東推出了“除夕當(dāng)天刷微博免流量”的活動(dòng)。讓我比較好奇的是，既然要推出這么有影響力的活動(dòng)，為何不全國(guó)一盤棋，而是只與三個(gè)省合作呢？正是這個(gè)問(wèn)題，讓我很想聊聊關(guān)于“集中化”的那些事兒。

為了弄清楚新浪此次與中國(guó)移動(dòng)僅在部分地區(qū)合作推出“后向流量”模式的緣由，我們不妨從幾個(gè)方面來(lái)分析一下可能的原因：

一、此次合作的發(fā)起人是新浪微博而非中國(guó)移動(dòng)，因此或受制于有限的預(yù)算、或怕Hold不住中移動(dòng)高達(dá)7.7億的用戶規(guī)模，新浪僅選擇了三個(gè)省作為合作試點(diǎn)省份，為今后在后向付費(fèi)方面淌水試點(diǎn)。

二、中國(guó)移動(dòng)在流量經(jīng)營(yíng)方面尚未嘗試過(guò)企業(yè)統(tǒng)付的方式，因此持有相對(duì)保守的態(tài)度，按照“先行先試”的原則在幾個(gè)省推出活動(dòng)以觀后效。

三、中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)有的二級(jí)（總部-各?。I(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)在技術(shù)方面難以實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)配置方案。

前兩點(diǎn)原因比較容易理解，但在第三點(diǎn)原因提出時(shí)卻遭到了業(yè)界資深專家的質(zhì)疑，理由非常簡(jiǎn)單：中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)同樣也是分級(jí)分層的結(jié)構(gòu)，在校園營(yíng)銷、3G資費(fèi)推廣等方面早已實(shí)現(xiàn)了全國(guó)統(tǒng)一資費(fèi)、統(tǒng)一套餐等業(yè)務(wù)配置。因此，技術(shù)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)“全國(guó)一盤棋”是個(gè)偽命題。

那么，既然技術(shù)上不是問(wèn)題，那么究竟是什么原因讓中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)統(tǒng)一步調(diào)方面走在了三家運(yùn)營(yíng)商的最后呢？據(jù)了解，由于通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)推出的各類資費(fèi)、營(yíng)銷方案，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)上運(yùn)行著不計(jì)其數(shù)的資費(fèi)套餐方案，單個(gè)省公司的套餐都多達(dá)幾千種有些甚至達(dá)到上萬(wàn)種。再加之受各種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的沖擊，話音業(yè)務(wù)的拉動(dòng)作用逐漸被流量所替代。在此背景下，五花八門的資費(fèi)套餐顯然已經(jīng)OUT了，那么為什么不下決心將業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的資費(fèi)方案進(jìn)行有效整合，形成全國(guó)統(tǒng)一的資費(fèi)格局呢？問(wèn)題出在四個(gè)字—— “存量市場(chǎng)”上，我們都知道，在移動(dòng)通信尚不普及的前幾年，中國(guó)移動(dòng)曾提出過(guò)“新用戶、新話務(wù)、新業(yè)務(wù)”的“三新”戰(zhàn)略，新增市場(chǎng)曾是推動(dòng)中國(guó)移動(dòng)乃至整個(gè)通信業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量，然而時(shí)過(guò)境遷，隨著通信普及率日趨提高的今天，新增市場(chǎng)的空間不斷壓縮，存量市場(chǎng)成為運(yùn)營(yíng)商角力的主要陣地，如何維系好存量用戶成為了中國(guó)移動(dòng)的首要任務(wù)。正是基于此背景，客戶原有的資費(fèi)套餐方案能維持就維持、原有的服務(wù)模式能保持就保持，總之一句話：“維穩(wěn)”成為了主題詞，存量經(jīng)營(yíng)就是用“存量的游戲規(guī)則經(jīng)營(yíng)存量用戶”，這似乎成為中國(guó)移動(dòng)從總部到各省不得不面對(duì)的“創(chuàng)新者的窘境”。

聊聊中國(guó)移動(dòng)的集中化

集中化是中國(guó)移動(dòng)“五化”改革方向之一，其中一個(gè)原因是經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)發(fā)展，中國(guó)移動(dòng)各層級(jí)機(jī)構(gòu)的IT系統(tǒng)繁多且獨(dú)立建設(shè)，導(dǎo)致重復(fù)投資且利用率低下。從整合資源、節(jié)約投資、挖掘價(jià)值數(shù)據(jù)等方面考慮，集中化勢(shì)在必行。另外，從轉(zhuǎn)型的角度看，集中化運(yùn)營(yíng)能提高各單位統(tǒng)一步調(diào)、協(xié)同作戰(zhàn)能力，是有效應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效措施。

既然集中化好處多多，那么為什么在推進(jìn)過(guò)程中為什么會(huì)不斷走彎路，顯得困難重重呢？認(rèn)真分析一下不難得出結(jié)論：

其一“不明白”：各方面尤其是省公司缺乏對(duì)“集中化運(yùn)營(yíng)”的正確認(rèn)識(shí)。有的認(rèn)為集中化意味著“中央集權(quán)制”，地方的“自由裁量權(quán)”會(huì)大幅收縮；有的認(rèn)為集中化是IT部門的事，兩級(jí)支撐系統(tǒng)是目前集中化的最大瓶頸；有的則認(rèn)為集中化耗時(shí)耗力、勞民傷財(cái)，屬于“瞎折騰”；缺乏統(tǒng)一且正確的思想認(rèn)識(shí)，行動(dòng)自然遲緩。

其二是“不敢做”：集中化會(huì)帶來(lái)不可預(yù)知的業(yè)績(jī)影響?！凹谢\(yùn)營(yíng)”意味著對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)上“個(gè)性化”套餐資費(fèi)的“大掃除”，如此一來(lái)，有兩個(gè)可以預(yù)見(jiàn)的后果：一是引起用戶不滿從而轉(zhuǎn)網(wǎng)；二是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)造成影響。因此，按照前文描述的“存量運(yùn)營(yíng)”，省公司自然不敢貿(mào)然集中化，否則帶來(lái)的損失也許只能自己“買單”。

其三是“不好做”：集中化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，難度極大。從頂層設(shè)計(jì)到落地執(zhí)行，一個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)不好很可能造成巨大的系統(tǒng)開(kāi)銷，再加之經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜度翻番，想要理清關(guān)系都十分困難，更別提大規(guī)模系統(tǒng)級(jí)的改造升級(jí)了。

面對(duì)三大困難，難道集中化終將成為“無(wú)言的結(jié)局”？答案當(dāng)然是否定的。竊以為要真正做到集中化運(yùn)營(yíng)，可從下面幾點(diǎn)入手，或許會(huì)有好的結(jié)果。

一、理清思路、明確認(rèn)識(shí)。所謂“集中化”分兩個(gè)層次：一是物理層集中化，即IT系統(tǒng)的集中化；二是邏輯層集中化，即業(yè)務(wù)規(guī)則、流程的集中化。物理層的集中化屬于技術(shù)范疇，只要花足夠的時(shí)間、精力，就一定可以實(shí)現(xiàn)；邏輯層的集中化則屬于管理范疇，需要的不僅是精確的規(guī)則與流程設(shè)計(jì)，更需要膽略、決心和勇氣。這一步踏不出去，集中化改革只能是一場(chǎng)空談。

二、統(tǒng)一權(quán)責(zé)、排除障礙。這一步主要解決的是省公司“不敢做”的問(wèn)題，忽略或者減輕“集中化運(yùn)營(yíng)”給省公司帶來(lái)的業(yè)績(jī)影響，由總部統(tǒng)一“買單”，真正做到“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一，為省公司排解后顧之憂。

三、做好規(guī)劃、步步為營(yíng)。由總部負(fù)責(zé)做好頂層設(shè)計(jì)、各省公司做好落地執(zhí)行，適當(dāng)超前地做好系統(tǒng)規(guī)劃，參照國(guó)外友商拿出集中化運(yùn)營(yíng)的時(shí)間表，將集中化作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)扎扎實(shí)實(shí)按步推進(jìn)，其間充分做好系統(tǒng)備份與容災(zāi)，確保系統(tǒng)改造對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響最小化。

四、按需投資、控制節(jié)奏。系統(tǒng)集中化改造是一個(gè)基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性、復(fù)雜性工程，是一個(gè)功在當(dāng)代利在千秋的事業(yè)，不可照搬無(wú)線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)的投資策略，要嚴(yán)格把控投資節(jié)奏，確保系統(tǒng)改造的質(zhì)量，盡量減少“返工”幾率。

傳統(tǒng)的通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)正處于一個(gè)劇烈變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，4G牌照發(fā)放、虛擬運(yùn)營(yíng)商進(jìn)場(chǎng)、用戶需求更加多樣化和個(gè)性化、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從虎視眈眈變成挑戰(zhàn)底限，復(fù)雜局面前所未有。要在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出唯有改革，而改革的基礎(chǔ)就是集中化運(yùn)營(yíng)，都知道“集中化”是大勢(shì)所趨、勢(shì)在必行，然而在推進(jìn)中卻總是被“不明白”、“不敢做”、“不想做”所累，想要突破傳統(tǒng)思維的藩籬恐怕是需要一些勇氣和擔(dān)當(dāng)?shù)?，要知道做別人不明白的事叫懂事，做別人不愿做的事叫改變，做別人不敢做的事叫突破。如果連“懂事”、“改變”、“突破”的勇氣都沒(méi)有，何談戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改革創(chuàng)新呢？