馬蠅效應(yīng)：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。“馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵因素，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。
提出者：美國總統(tǒng)林肯
點評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。
馬蠅效應(yīng)來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·波特蘭·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說："你不要將此人選入你的內(nèi)閣。"林肯問："你為什么這樣說？"巴恩答："因為他認(rèn)為他比你偉大得多。""哦，"林肯說，"你還知道有誰認(rèn)為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說，"不過，你為什么這樣問？"林肯回答："因為我要把他們?nèi)际杖胛业膬?nèi)閣??。"
產(chǎn)生馬蠅效應(yīng)的主要原因有兩個：
1、外界環(huán)境的變化會影響個體的行為：一匹很安逸的馬，突然被馬蠅叮咬而產(chǎn)生的痛疼感，將直接刺激馬對此作出反應(yīng)---如何擺脫“痛疼感” ？
2、明確的目標(biāo)會激勵員工更好地投入工作：馬兒的目標(biāo)很明確，就是要擺脫“痛疼感”，因此它會精神抖擻，飛快奔跑 。
在現(xiàn)實管理工作中，“馬蠅效應(yīng)”不失為高明管理者的一項有效工具 。作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。
對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強(qiáng)，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。
主張一：如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當(dāng)成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。
對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技，因此，謹(jǐn)慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關(guān)鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細(xì)關(guān)注的：
主張一：如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑摹⒆鲎鏊枷牍ぷ鳌?/p>
主張二：行動永遠(yuǎn)比語言更有說服力，在巧妙運用你的權(quán)利資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權(quán)勢的人是怎樣處理問題、實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的。
主張三：這些家伙往往好勝自負(fù)、進(jìn)取心強(qiáng)，在委派任務(wù)的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結(jié)束：“這個任務(wù)對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。如果太多叮囑和干預(yù)，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對于任務(wù)本身和你這個領(lǐng)導(dǎo)更加不屑一顧。
主張四：運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進(jìn)行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團(tuán)隊的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。
主張五：制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕御這些人的關(guān)鍵，一定要堅持下去。
對于那些想跳槽的員工，機(jī)會、權(quán)力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：
主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實現(xiàn)的承諾；如果有過承諾，一定要兌現(xiàn)；如果無法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理中角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。
主張二：及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補(bǔ)牢，為時未晚”，但把預(yù)警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?
主張三：攻心為上，以理服人，以情動人。
主張四：如果員工去意已定，那么你不要太過勉強(qiáng)，應(yīng)該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。
主張五：隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。
——2019年11月21日
