去年十月開始工作上有了困惑，一方面是對領(lǐng)導(dǎo)的管理方式及風(fēng)格的不太認(rèn)同，另一方面是自己開始探究管理者到底該如何正確帶領(lǐng)團(tuán)。當(dāng)當(dāng)上買了諸如團(tuán)隊(duì)賦能、教練、向上管理一類的新書。趁著疫情這段時(shí)間，平復(fù)心情品讀思考。
《帶人要同頻 管人要共情》書中，作者吉田幸弘 通過一流、二流、三流 不同領(lǐng)導(dǎo)的思考及管人帶人給與不同的指引指導(dǎo)。
第一章：素養(yǎng). 思考方法
（1）重視部下的成長，讓部下挑戰(zhàn)稍高目標(biāo)；
（2）站在公司經(jīng)營者的視角開展工作，開闊視野，做出判斷；
（3）認(rèn)為規(guī)定是可變的，掌握隨機(jī)應(yīng)變的靈活性；
（4）喚起部下共鳴為目標(biāo)，從心情上貼近部下；
（5）變身為“蜜蜂”看透部下的個(gè)性；
（6）剔除降低部下動(dòng)力的因素，掌握部下工作動(dòng)力底下的原因和傾向；
第二章 時(shí)間管理方法：
（1）削減工作，讓部下停止做無意義的工作；
（2）通過日常表回顧時(shí)間的利用方法檢查時(shí)間的用法；
（3）將事故風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)，估計(jì)工時(shí)思考發(fā)生意外的情況；
（4）有意識(shí)地留出偷懶時(shí)間，留出余裕開展長期工作；
（5）隔50分鐘檢查一次電子信箱，將注意力的中斷時(shí)間用來查閱郵件；
（6）創(chuàng)建避免錯(cuò)誤的工作機(jī)制，做出表率，防止錯(cuò)誤發(fā)生；
（7）實(shí)施并推進(jìn)文件的管理制度認(rèn)真運(yùn)用已制定的規(guī)則；
（8）計(jì)劃參加晚間討論和餐會(huì)拓展人脈，學(xué)習(xí)更多的知識(shí)和思考方法；
第三章? 工作推進(jìn)法
（1）篩選信息收集的目標(biāo)對象具體說明想要哪些信息；
（2）借助他人的知識(shí)推進(jìn)工作充分利用集合智慧；
（3）通過搭配做出資料創(chuàng)建“資料制作百科全書”；
（4）認(rèn)為只需提交對方要求的內(nèi)容即可制作滿足對方需求的資料；
（5）制定詳細(xì)的行動(dòng)目標(biāo)，制定讓成員獲得成功體驗(yàn)的目標(biāo)；
（6）靠直覺思考要依靠自己的感覺做最后決斷；
第四章 與上司的溝通方法
（1）像自戀者一樣行事，若上次委托任務(wù)，先接受再說；
（2）讓部下自行思考行動(dòng)方法；
（3）提前預(yù)留“預(yù)備時(shí)間”應(yīng)對突發(fā)情況，留出時(shí)間應(yīng)對無法預(yù)知的任務(wù)；
（4）提前與上司商議時(shí)間，讓上司預(yù)先準(zhǔn)備答案；
（5）任務(wù)完成10%即向上匯報(bào)，將返工損失降到最低；
（6）找上司匯報(bào)前，先花三分鐘整理內(nèi)容冷靜把握情況；
第五章 會(huì)議.會(huì)面
（1）通過事前準(zhǔn)備完成會(huì)議的九成 25分鐘完結(jié)一個(gè)議題；
（2）讓每個(gè)成員體驗(yàn)會(huì)議組織工作培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)；
（3）安排活躍氣氛的人或二把手先發(fā)言營造利于提意見的氛圍；
（4）寫下對行動(dòng)計(jì)劃的確認(rèn)方法實(shí)際執(zhí)行會(huì)議決定事項(xiàng)；
（5）減少會(huì)議的拖延時(shí)間，將會(huì)議成果可視化；
第六章 培養(yǎng)部下
（1）認(rèn)為預(yù)先把握整體情況即可做部下的后盾；
（2）一對一單獨(dú)表揚(yáng)部下平等評價(jià)部下；
（3）不刻意獲取部下的喜歡或討厭不帶情緒地指點(diǎn)部下；
（4）營造“無能”的形象向部下請教；
（5）認(rèn)為部下是明星，自己是制作人，最大限度調(diào)動(dòng)部下的優(yōu)點(diǎn)；
第七章 與部下的交流方法
（1）使用兩個(gè)數(shù)字傳達(dá)事項(xiàng)，使用讓對方可做具體判斷的表達(dá)方式；
（2）告訴部下任務(wù)的優(yōu)先順序，一起確定期限，告訴部下哪些任務(wù)可以暫緩；
（3）與部下保持表情一直，從心情上貼近部下；
（4）選擇與部下相關(guān)的話題進(jìn)行閑聊把握部下工作與壓力狀態(tài)；
（5）制定禁止商議的時(shí)間段創(chuàng)造集中處理手頭工作的時(shí)間；
第八章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
（1）看人品選副手 把團(tuán)隊(duì)中可商量的人放在副手位置；
（2）給部下責(zé)任培養(yǎng)部下的主動(dòng)性；
（3）站在對方的角度創(chuàng)造工作機(jī)制，思考如何讓其他部門更易工作；
（4）思考能否廢止部分工作不做無意義的工作；
（5）只要完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，自己業(yè)績墊底也沒關(guān)系，逐步將手里的業(yè)務(wù)交給部下；
（6）安排矛盾雙方一起工作增加雙方對話的機(jī)會(huì)，提高對方量；
全書的幾個(gè)章節(jié)讀畢，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)“一流”領(lǐng)導(dǎo)的處理藝術(shù)背后，都是一類問題場景、一種人性考量，與其是在說做事同時(shí)又在教化人，特別是做組織的內(nèi)外部溝通及團(tuán)隊(duì)人員管理，無論是多層級的方式還是扁平化的方式，都需要同頻和共情，我一直崇尚做事先通情再同理，目標(biāo)明確后，相關(guān)方的情緒心態(tài)照顧到位了，大家才愿意更好的做事。另外一點(diǎn)，管理者自我角色的認(rèn)知也同樣尤為重要，是作為高級打工者還是經(jīng)營者？自我認(rèn)知不同，往往行動(dòng)力和影響磁場也不同。當(dāng)然人無完人，并非每個(gè)人都能做到一流的領(lǐng)導(dǎo)的每一點(diǎn)，但可以通過實(shí)踐加以習(xí)得和鍛煉，不斷進(jìn)步，讓領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿，部下朝氣蓬勃。書中很多地方解決了我的疑惑也消除了戾氣，接受別人的不完美同時(shí)加強(qiáng)自身的精進(jìn)修煉。
