OYO起步于印度， 在引導(dǎo)酒店行業(yè)兩極分化嚴(yán)重，嚴(yán)重缺乏中間層的經(jīng)濟型連鎖酒店，OYO很好地抓住了這個機會，采用輕加盟&定位區(qū)分的方式，快速而有效的殺入了該時長，并取得了自己最終的勝利，目前其已經(jīng)成為印度最大的連鎖酒店，并獲得軟銀集團D/E落15億美元的融資， 接住資本的支持，其已經(jīng)在世界各地快速布局，并將中國左后后續(xù)增長的戰(zhàn)略方向；

OYO進入中國后，很快引起了行業(yè)巨頭們的爭相攔截與效仿，像如家、華住集團等各路高手，爭相殺入這個戰(zhàn)場，讓本來就紅海的酒店行業(yè)，成為紅海中的紅海；

OYO的創(chuàng)新點：

第一：輕加盟模式

從傳統(tǒng)的經(jīng)濟型加盟酒店的70家客房的下限， 下降至30家，而中國30家到70家之間，的單體酒店占全市場的26%， 算是一個巨大的市場機會； 而該加盟方式，讓加入者沒有前期加盟的巨額費用，同時通過自己產(chǎn)品、運營、營銷能力的持續(xù)賦能，從而達到OYO和單體酒店的雙贏；

第二：競爭錯位

在紅海的競爭中，選擇了行業(yè)里面的細(xì)分行業(yè)，尋找到了紅海中的藍海市場，和客戶與現(xiàn)有產(chǎn)品間的核心矛盾；所有的經(jīng)濟型酒店連鎖，都只打70家客房以上的單體酒店，導(dǎo)致70間以下的單體酒店，無人過問，而這些單體酒店陷入了經(jīng)營的惡性循環(huán)， ”不賺錢，不投入， 不投入，進而導(dǎo)致，更不賺錢", 單體酒店也在探究新的生存路線，基于經(jīng)營者本身的認(rèn)知、經(jīng)濟、運營能力的局限性， 很難有制的突破，而OYO正是嗅到了這個核心的矛盾
，從而帶來巨大的可能性；

第三：放棄標(biāo)準(zhǔn)化

OYO的合作酒店， 不要求有標(biāo)準(zhǔn)化物業(yè)及產(chǎn)品，而是基于現(xiàn)有的資源做優(yōu)化加工和輕度改造， 而這一點，也正是70間以下單體酒店無法克服的巨大障礙，雖然物業(yè)和產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化， 但是運營、營銷及管理還是統(tǒng)一有OYO的直系店長統(tǒng)一管理，從而在獲客和定價方面實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；

第四：資本助力

由于OYO創(chuàng)始人的關(guān)輝經(jīng)歷和背景，加之孫正義為首的軟銀集團的大力推薦，導(dǎo)致其在資本市場，一路綠燈，從而要促就了一個OYO的神話，在中國18個月，覆蓋320個城市，掛牌酒店數(shù)10000家，空房50萬間；月增長率20%以上；

OYO現(xiàn)在面臨的困境：

第一：水土不服

根據(jù)往年過來著在中國時長上的表現(xiàn)，沒有一個能夠持久的在中國的國情下生存，就連亞馬遜也在2019年宣布撤出中國市場，之前的google、facebook、ebay等世界巨頭的表現(xiàn)都是草草收場，而這一次OYO在中國也約到了水土不服的情況；

• 在印度的成功模式在中國的復(fù)制，遇到了兩國經(jīng)濟能力，國民生活層次的差異，導(dǎo)致成功的經(jīng)驗無法建議品牌和體驗優(yōu)勢；
• 競爭環(huán)境的差異， 在印度，經(jīng)濟星酒店是從0到1， 而中國已是一片紅海，競爭者數(shù)不勝數(shù)，比如：如家、漢庭、錦江之星等；
• 流量能力的差異， 在印度，OTA在線平臺剛剛興起，沒有巨頭產(chǎn)生，所以O(shè)YO可以在自有的平臺快速建立、并設(shè)立自己的在線會員體系，持續(xù)為自己導(dǎo)流，而不用像在中國要為OTA平臺支付巨額的通道費用；

第二：決策權(quán)的限制

OYO中國和OYO印度，都由OYO創(chuàng)始人擔(dān)任CEO，OYO中國沒有最高決策權(quán)，從而在快速響應(yīng)市場和應(yīng)對中國國情上的突發(fā)事件是無法形成快速而有效的決策；也就是聽見戰(zhàn)火人的，無權(quán)指揮戰(zhàn)場，從而導(dǎo)致決策的發(fā)力，特別是在這種競爭殘酷的氛圍下，更為致命；

第三：單一的KPI模式

OYO中國目前執(zhí)行的是單一KPI，也就是酒店的簽約量， 隱藏假設(shè)為：簽進來的，就是自己的，自己通過產(chǎn)品、物業(yè)、運營、營銷等能力的持續(xù)賦能，可以做到單體酒店的持續(xù)、高價值增長；
而目前來開，這種單一KPI的模式，導(dǎo)致公司盲目擴展，從而犧牲了服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗， 本質(zhì)上導(dǎo)致了已簽進來的單體酒單，服務(wù)不穩(wěn)定，營收乏力，客戶體驗沒有顯著增長， 從而也導(dǎo)致了OYO中國管理層之間管理亂象；

第四：門外漢的攪局

OYO印度的成功經(jīng)驗里面，包含一個不錄用任何酒店行業(yè)的管理層， 由于沒有經(jīng)驗，所以一切都沒有拘束，天馬星空，才可能另辟蹊徑； 而這種模式完全的copy到了OYO中國，所以O(shè)YO中國里面的管理層，沒有一個是有酒店行業(yè)經(jīng)驗的人，而這一點，是好是壞，目前來看還不那么明顯，但是老師的傾向是這樣是不對的，而我反而覺得這一點，可能是個優(yōu)勢；我認(rèn)為，不懂才能從零出發(fā)，找到問題本質(zhì)，看到別人看不到的點，從而實現(xiàn)細(xì)節(jié)化的錯位競爭；

老師分析這個案例的時候采用了隱含假設(shè)這個方法論， 而該方法論的精髓，我認(rèn)為就是深層探索，跟李善友老師講的，第一性原理一個道理， 基于事務(wù)的表象不斷的深層次追問，知道找到最本質(zhì)的真理，那些可以自證真實的真理；

我的方法是：一層一層的往下問，直到問題無法拆解為止，也就是5問分析法；

隱含假設(shè)舉例一

超市打折促銷與持續(xù)增長的矛盾

這種做法的銀行假設(shè)是：

• 打折，用戶就能得到實惠，用戶量就會增加；
• 用戶增加了，消費品類就會增加；
• 消費品類增加了，就可以熱品帶動冷品，實現(xiàn)整體增長；
• 整體增長了，就可以建立行業(yè)區(qū)域壁壘，從而實現(xiàn)持續(xù)利潤；

隱含假設(shè)舉例二

某叫車軟件面臨矛盾：對用戶的大規(guī)模補貼與實現(xiàn)盈利之間的矛盾

隱含假設(shè)：

• 通過補貼可以帶來更多的用戶，并高頻使用；
• 用戶高頻使用就可以養(yǎng)成用戶習(xí)慣；
• 更多的用戶與更高的打車頻次，能夠吸引更多的出租車；
• 養(yǎng)成使用習(xí)慣后，可以向出租車司機或用戶收取服務(wù)費。