# 什么是工作語言 #
一次早會上，針對跨部門溝通，我問了同事一個問題。
假如你正在和兄弟部門同事溝通一件事情，希望對方協(xié)助你完成某項工作，對方給的答復(fù)：馬上做。
那么請問，馬上做到底是什么時候開始做？
這個時候有的同事就開始說了，要讓對方給到明確的時間節(jié)點，沒錯這是個好方法，但沒有回答這個問題。
如果對方很強勢，職位比你高，就是不給時間點，那么請問，馬上做到底是什么時候開始做？
其實這個沒有一個明確的答案，不同人給的答案都不一樣。
這里我想說的做事情的另外一個維度，你要明白每個人的工作語言是什么。
如果你仔細(xì)觀察身邊的同事，不同人對于“馬上做”的反應(yīng)是不一樣的。有些同事跟你說馬上做，基本上5分鐘之內(nèi)一定會開始做，并且很快給到你答復(fù)。
而有的人可能會在30分鐘后，甚至1個小時之后來做。
不同人的工作語言是不一樣的，在實際工作過程中，你需要對每個人的工作語言進(jìn)行了解，有些人比較靠譜，言出必行，有些人不太靠譜，需要不停的催，而有些人必須要通過郵件確認(rèn)責(zé)任方。
這樣你在項目推進(jìn)的過程中，就不會出問題。
# 再來說個案例 #
我們公司分為兩大業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線都部門齊全，各自配備技術(shù)、產(chǎn)品、運營、設(shè)計等等，部分事業(yè)部也是建制齊全。
剛來公司不久的時候，我和我們業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起推動某個項目上線。而這個項目需要多個業(yè)務(wù)部門參與，在到UAT的時候，發(fā)現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致項目延期上線。
項目延期一定要有個說法，有個責(zé)任方。于是大家一起坐下來，討論一下到底是哪個環(huán)節(jié)出問題了。
結(jié)論很簡單，我們這條業(yè)務(wù)線的做事風(fēng)格是產(chǎn)品經(jīng)理leader所有事情，推動業(yè)務(wù)、技術(shù)等所有相關(guān)人員，保證項目上線，主要責(zé)任方在產(chǎn)品經(jīng)理。
對方業(yè)務(wù)線則不是這樣，對方的產(chǎn)品經(jīng)理只負(fù)責(zé)將產(chǎn)品需求文檔給到技術(shù)，技術(shù)童鞋負(fù)責(zé)實現(xiàn)，相關(guān)責(zé)任方則是下放到每個環(huán)節(jié)。
因為兩遍做事風(fēng)格不一樣，導(dǎo)致在項目推動過程中很多的信息的流向有問題，最終導(dǎo)致項目上線延期。
# 忘記過去，了解現(xiàn)在 #
在之前公司的時候，我曾經(jīng)招聘過一個活動策劃，能力上也非常的專業(yè)，在1號店待了三四年，一直做的工作也是活動策劃，從體量來講，遠(yuǎn)超我們當(dāng)時公司的銷售。
進(jìn)來之后的第一周，給了我一份活動方案，做的非常細(xì)致，邏輯也非常清晰，銷售思路也很OK。
看完方案之后，我跟她說：“你剛來公司，對公司很多流程不是很熟悉，你先了解一下各個部門之間的配合流程，尤其是活動這塊的流程，方便你之后開展工作?！?/p>
第二周的時候，我讓她做了另外一個活動策劃案。同樣的，很快的給到了我，我看了之后問了她一個問題。
這些活誰來干？你的活動方案出來之后，誰落地成為效果圖，誰來跟進(jìn)，誰來保證頁面質(zhì)量，誰來保證選品，誰來保證銷售？
她馬上回答道，效果圖不是設(shè)計部門出么，提需求給他們就OK了啊，頁面質(zhì)量當(dāng)然是設(shè)計部來保證啦。
至于選品，活動方案我給到類目，類目給到我商品就可以了啊，活動策劃要做的是保證策劃案的質(zhì)量。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
后來我跟她說了一句，這些工作流程都是你之前公司的，不是現(xiàn)在公司的。
要忘記過去，了解現(xiàn)在。
之前所遇到的一切流程并不是理所當(dāng)然，流程是人定的，業(yè)務(wù)邊界也是人劃分的，沒有任何一件事情就必須要這樣做，那么樣做就不行。
到了新公司，就要明白新公司的運作流程，你可以覺得新公司的業(yè)務(wù)流程不專業(yè)，但你必須先要明白新公司的業(yè)務(wù)流程，必須先活下來。
誰說頁面質(zhì)量一定是設(shè)計師把控的，我就說是你把控的行不行，我就問你要結(jié)果行不行。
看上去是不是有點不合理？
沒有什么合理不合理，任何一家公司的做事流程都是經(jīng)歷了許多人和事而沉淀出來的，你如果不去了解，很多事情就很難搞定。
就拿設(shè)計師這事來說，我最早畢業(yè)時進(jìn)的第一家電商公司，是一家服裝公司。全公司的流程很明確，就是以銷售為中心。
前端一線人員，也就是類目運營人員，承擔(dān)著公司的銷售任務(wù)。只要是能夠幫助業(yè)績提升，他們可以提任何需求給到其他部門，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計、財務(wù)等等，全部是支持部門。
一線人員提出的需求，支持部門必須要給出響應(yīng)。如果解決不了，要給出解決不了的原因。
所以在這家公司，一線人員提需求的時候，可以說是不需要溝通的，你不需要有溝通能力，只要會寫郵件就ok了。
在別的公司，你可能就行不通，應(yīng)該說，大部分情況都行不通。
但凡有些逼格的公司，設(shè)計師是要對整個頁面UI進(jìn)行把控的。不是你提一個需求，讓其照葫蘆畫瓢出來就行的，對方可能根本就不理你。
最終你要達(dá)到你要的效果很難，但設(shè)計師隨時都可以達(dá)到他想要的效果，因為圖是設(shè)計師做的。
最終的情況就是，設(shè)計師對自己的作品很滿意，而你卻很抓狂。
這雖然是一個很小的案例，但代表的是不同公司之間做事風(fēng)格的不同，往大了說就是企業(yè)文化的不同。
# 你的世界未必是對的 #
一次我和我們的產(chǎn)品經(jīng)理聊天，就請教了他一個問題。產(chǎn)品經(jīng)理到底應(yīng)不應(yīng)該leader全局，他給我的回復(fù)是：“我們業(yè)務(wù)線是leader全局，是因為我們老板的管理風(fēng)格是這樣的。”
很多公司產(chǎn)品經(jīng)理只負(fù)責(zé)將需求文檔轉(zhuǎn)交到技術(shù)童鞋那就可以了，不會全程跟進(jìn)，其他環(huán)節(jié)，由其他部門各自負(fù)責(zé)跟進(jìn)。
很多人會受到之前公司的影響，或者之前老板管理風(fēng)格的影響，認(rèn)為這才是理所當(dāng)然，沒有什么理所當(dāng)然。
業(yè)務(wù)的不同階段，公司的不同階段，不同的公司，公司的不同部門，做事方式，業(yè)務(wù)邊界可能都不一樣，要學(xué)會用對方的語言去考慮事情。
擁有搞定事情的能力才是最重要的。
