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? ? 提綱：
第一部分：我們的行動如何創(chuàng)造現(xiàn)實......我們如何才能改變現(xiàn)實。
【第一章“給我一根足夠長的杠桿......我就能用一只手撬動世界”】
關鍵詞句：
? ?整體、聯(lián)系
? ?學習型組織與“控制型組織”。
? ?“在我們?yōu)閷崿F(xiàn)自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西?！?/p>
1、學習型組織的各項修煉——思考、交往、相互共同學習
? 自我超越——是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實的修煉。
? @：最近我剛剛在進行一場自我的澄清。在水星團隊的會議中，我開始去思考我的未來愿景和近期規(guī)劃。在自己的表達以及T的反饋中，我開始去分辨自己表達當中哪些是發(fā)自內心的、哪些是渴望超越的、哪些是求取認同的......會議過后自己再一次梳理，我更全面的看到了自己目前的階段和狀況。首先是在關系中更細微的看到了自己的：控制欲、憤怒、不信任、攻擊、僵硬、冷漠。這些是自己曾經一直無法看到或者是“不愿”看到的。其次是看到了自己的情感發(fā)育狀況，讓自己的情緒處理能力一直處于低水平；思維的深度、廣度、鏈接力、擴展性不夠；心智狀況受到了很大的影響。我感到目前走到了一個瓶頸期，需要在不斷自我澄清的基礎上，去看到自己、接納自己、把焦慮降下來。然后就是生活節(jié)奏、學習節(jié)奏的塑造，閱讀的積淀、人際交往中的反思和換位思考......
心智模式——是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。
“有效的表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。
“許多有關新興市場，或有關組織機構中對于過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就是在于它們遇到了強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸?！?/p>
共同愿景——有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。
團隊學習——深度會談
? ? ? “自我防衛(wèi)的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙?！盤10
2、第五項修煉
（1）整體大于部分的總和
（2）系統(tǒng)思考：
?共同愿景——促進長期性目標的承諾
?心智模式——開放心胸，發(fā)現(xiàn)自己目前看待世界的方法的局限性。
?團隊學習——超越個人視角局限，以看清更大圖景的集體技能。
?自我超越——激發(fā)一種個人動機，它讓我們持續(xù)地學習和理解我們的行動如何影響著我們的世界。
（3）學習型組織核心是：心靈的轉變。
3、心靈的轉變：“適應性學習”和：“生成性學習”相結合。
4、把理念落實到實踐中去。
? “局部自主權所產生的企業(yè)決策對整個組織而言往往變成災難?！睆倪@句話中我看到了系統(tǒng)思考決策的重要性。
【第二章 ?你的組織有學習障礙嗎？】
“大多數(shù)走向消亡的公司，事先都有很多跡象表明它們面臨著嚴重的問題。然而，即使有一些經理人曾經注意到這些問題，它們還是沒能引起足夠的重視......”
這段話我從個人這個角度去理解就是：把一個人作為一個系統(tǒng)的話，那么他的行為、語言、情緒、行為方式、經驗模式、人際關系模式等等就是系統(tǒng)的不同分支。很多時候當他的某一方面存在問題時，往往不能引起他的足夠重視，而這樣的問題也許會導致這個人在職業(yè)競爭、社會關系或者個人成長方面出現(xiàn)“意想不到”的后果。
障礙1：“我就是我的職位?！?/p>
“當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯(lián)而產生的結果缺乏責任感?！?/p>
這讓我看到了系統(tǒng)中每一個崗位之間的相關性。當進行系統(tǒng)的決策要系統(tǒng)的看，而不能只看到局部，局部好整體不一定就好。
反思自己在工作中，就常常習慣性的只從個人的角度去思考問題。思考時往往更多只考慮自己，并停留在這個層面上加上自己的怨念太深和不信任感，習慣性的就開始抱怨和攻擊，而不顧大局。這樣做完全無助于事情的發(fā)展，任務同樣是完成了，結果確常常是引起上級領導的排斥和反感，把自己的職業(yè)成長掐死在“搖籃”里。
障礙2：“敵人在外部”
“當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職業(yè)邊界范圍之外的影響?！?/p>
在這個點上，我看到了自己的怨念和自我在工作中所帶給周圍負面的影響力。
“‘敵人在外部’幾乎從來不是故事的全部。因為‘外部’和‘內部’通常是在同一個系統(tǒng)里。正式因為這種學習障礙，我們幾乎無法從‘內部’找到關鍵的杠桿作用點，來有效解決橫跨‘內部’與‘外部’界限的系統(tǒng)性問題。”
在體制當中，很多人習慣性的、極有技巧的使用這樣的方式來逃避懲罰和囫圇過關。雖然也常常能夠成功蒙混過關，但是對于整個單位有效運轉和自己的成長，都是有害無益的。
障礙3：掌控的幻覺
“主動積極往往只是被動反應的一種偽裝掩飾。無論在工商界還是政界，如果我們只是對‘外部敵人’采取更積極的攻擊性戰(zhàn)斗，我們還是在被動反應——不管我們怎么稱呼它。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。這種主動是我們思考方法發(fā)結果，而不是我們情緒狀態(tài)的產物。”
我的理解是：如果這種“主動積極”更多是從情緒層面去發(fā)出的，缺乏系統(tǒng)的思考，那么它只是被動反應的一種偽裝掩飾。與其向外攻擊，不如發(fā)現(xiàn)自己的問題，完善和優(yōu)化自己。
障礙4：執(zhí)著于事件
“我們都有一種慣性思維，即把生命看成是以系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因?！?/p>
“同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注......它轉移了我們對事件背后長期規(guī)律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力?！?/p>
“今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發(fā)事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程?！?/p>
我覺得這很考一個人的定力、心理素質，思考問題的方式、獨立思考的能力和思維的深度和力度。這也是一個不斷突破自我經驗局限的過程。遇到問題不停留于事件本身，而是找到事件背后的誘因和規(guī)律。
障礙5：煮蛙預言
“原因是青蛙體內感應生存威脅的感官，只能針對環(huán)境中突發(fā)的改變，對緩慢漸進的改變卻毫無察覺。”
“學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細微的，以及戲劇性的變化。”
“問題是我沒的心總是被鎖在一個固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78次的東西，而看不到每分鐘跳動33 1/3次的東西。如果不學會放慢腳步，去察覺那些常常是最具危險性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運。”
這個問題讓我聯(lián)想到了自己的狀況，就是一個內心不安穩(wěn)的、容易焦慮、煩躁的人，精力往往被大量情緒消耗，很難看到“細微的漸變過程”。所以相對穩(wěn)定的心理狀態(tài)是洞察細微的基礎。
在工作狀態(tài)中，你對細微情況的覺察，以及把這些細微事件與整個系統(tǒng)運作之間的相關性的思考，是避免煮蛙預言的關鍵所在。
障礙6：從經驗中學習的錯覺
很多經驗是需要一個長期的實踐才能發(fā)現(xiàn)決策的影響力。
障礙7：管理團隊的神話
【第三章】是系統(tǒng)的囚徒還是我們自己思想的囚徒
啤酒游戲中你的抉擇以及由此給系統(tǒng)帶來的超乎想象的影響力。
“大部分參與者把他們的工作看成脫離整個系統(tǒng)，而去‘管理自己的職位’，但這里需要的恰恰是他們看到自己的職位角色如何與更大的系統(tǒng)互動關聯(lián)。”
“有趣的是，在啤酒游戲以及其他許多系統(tǒng)里，如果你想要成功，其他人也必須成功。最后，每一個參與者都要有這個系統(tǒng)的觀點，因為哪怕只有一個參與者因恐慌而發(fā)出大量訂單，恐慌情緒也會在系統(tǒng)里蔓延和加劇?！?/p>
“吃阿莫西林并等待”的規(guī)則。
“你必須明白，到貨延遲是供貨商對你訂貨量變化做出反應而產生的，是系統(tǒng)固有的?！豢只拧@條提示是要求你懂得，惡性循環(huán)的產生是由于你追加的訂單加劇了送貨延遲?！?/p>
? ? ? ? ? 系統(tǒng)結構（有生成力的）
? ? ? ? ? 行為模式（回應式的）
? ? ? ? ? 事件（反應式的）
我的總結：通過第一部分的閱讀，我看到了系統(tǒng)思考的在現(xiàn)實中的運用。對于處于在關系中不斷認識和澄清自我階段的我，有很大的輔助作用。通過筆記d梳理，自己在很多知識點上又一次做了停留并與自己進行了簡單的對接。很期待進入下一部分的閱讀！
