? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 做個傲嬌的熊貓級企業(yè)
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第一式 定位精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶，挖掘殺手級隱性核心需求
這個環(huán)節(jié)是整個商業(yè)模式的基礎(chǔ)，某些優(yōu)秀的企業(yè)甚至?xí)诖擞蒙险麄€設(shè)計商業(yè)模式80%的時間。
這個環(huán)節(jié)里，最忌諱的就是：“老少皆宜、全部通吃?！?/p>
精準(zhǔn)的客戶定位才應(yīng)該是我們追求的，盡可能把“客戶畫像”描繪清楚，客戶畫像描繪的越準(zhǔn)確、越清晰，企業(yè)進(jìn)入市場的成本就會越低，風(fēng)險越小，反之亦然。
兩種選擇：
企業(yè)追求滿足“相同客戶的相同需求”————必然落入惡性競爭
企業(yè)追求滿足“不同客戶的不同需求”————開創(chuàng)全新甚至卓越的商業(yè)模式
怎樣打造“殺手級隱性核心需求”？
殺手級指的是：當(dāng)客戶遇到這個殺手級產(chǎn)品或服務(wù)后，客戶會感到很震撼、相見恨晚，并且會自愿埋單。
四種隱性需求：
1、客戶也不知道、競爭對手也未發(fā)現(xiàn)的完全盲點；
2、客戶知道一些，但是不完整，無法清晰表達(dá)出的需求；
3、客戶自己知道，但是無法公開表述的需求，類似于“難言之隱”；
4、行業(yè)內(nèi)人盡皆知，但卻還未被行業(yè)內(nèi)任何企業(yè)滿足的需求。
核心需求就是隱性需求再加上兩個關(guān)鍵要素：
要素A：是目標(biāo)客戶所必須有的“剛性需求”，只有這種需求，在營銷推廣時才會事半功倍；
要素B：為客戶提供了獨特的客戶價值，該需求并不常見，甚至是“與眾大不同”的。
第二式 打造“系統(tǒng)性價值鏈”
第一式清晰后，就應(yīng)該分析所選行業(yè)中的系統(tǒng)性價值鏈里，“利潤池”到底在哪里？在哪個環(huán)節(jié)重點投入資源或者發(fā)力？要聯(lián)合誰？要顛覆誰？
如果你認(rèn)同應(yīng)該堅持“以客戶為中心”，就應(yīng)該能明白，傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)是低附加值環(huán)節(jié)——因為傳統(tǒng)生產(chǎn)制造是離客戶最遠(yuǎn)的環(huán)節(jié)，而營銷、服務(wù)環(huán)節(jié)往往既是輕資產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也是離客戶最近的環(huán)節(jié)，所以最受客戶重視。而研發(fā)環(huán)節(jié)也應(yīng)基于目標(biāo)客戶的需求才能有效實施，它同樣也是離客戶最近的環(huán)節(jié)之一，也是獲得高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)。
再造價值鏈系統(tǒng)
同行是用來整合的，上下游是用來協(xié)同的，異業(yè)是用來聯(lián)盟的，而跨行業(yè)復(fù)制就是創(chuàng)新。企業(yè)家要通過重新設(shè)計各個行業(yè)的利潤、風(fēng)險、成本等要素的再分配，創(chuàng)建全新的上下游價值鏈系統(tǒng)。
商業(yè)模式的設(shè)計需要設(shè)計整體價值鏈的整體利益最大化，整體成本最小化、整體風(fēng)險最小化，而后在此基礎(chǔ)上合理地劃分與分配各個環(huán)節(jié)都風(fēng)險、利益、職責(zé)等。
在這個環(huán)節(jié)里，最忌諱的是：單槍匹馬的干，甚至像一個“孤魂野鬼”。
這個環(huán)節(jié)是商業(yè)模式實踐最難，但成功實現(xiàn)后會具有較長時間的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
第三式 收入倍增、贏利倍增
贏利倍增不僅是讓企業(yè)快速發(fā)展，更是幫企業(yè)不斷拉開與競爭對手之間距離、提高進(jìn)入者門檻。
經(jīng)典的倍增模式范例就是：“開門性產(chǎn)品 ＋ 高利潤產(chǎn)品”的組合，比如“惠普打印機 ＋ 墨盒”，“吉列刀架 ＋ 刀片”，“QQ + QQ會員”，“百度搜索 ＋ 競價排名”等等，通過設(shè)計和打造“開門性產(chǎn)品”獲得海量的用戶群，再通過升級型服務(wù)獲取利潤。
利潤與風(fēng)險
利潤與風(fēng)險之間需要平衡，如果把項目都放在風(fēng)險最大的方式上，會很難規(guī)避我們無法承受的風(fēng)險。但若把所有贏利模式都放在最簡單也是最穩(wěn)妥的服務(wù)模式上，那么利潤的高速增長與倍增也將不可能來臨，變成永遠(yuǎn)在賺辛苦錢。
商業(yè)模式如果是：“無風(fēng)險賺小利，小風(fēng)險賺中利，中風(fēng)險賺大利，大風(fēng)險賺暴利”，這個模式屬于可以接受的；
商業(yè)模式如果是：“無風(fēng)險賺中利，小風(fēng)險賺大利，中風(fēng)險賺暴利”，那么這個模式就是非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。
以戶外廣告公司舉例，贏利模式的五個層級，風(fēng)險逐級遞增，回報逐級增大
1、服務(wù)費————傳統(tǒng)模式：廣告費
2、分成費————整合營銷傳播收取分成
3、代理銷售————優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商初級模式
4、買斷模式————優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商高級模式
5、投資公司股權(quán)模式————VC模式
利潤擴張階梯的風(fēng)險往往沒有我們想象的那么大，我們只要知道風(fēng)險控制的兩個核心即可：
一、你自身的營銷能力到底怎樣，是否有實際效果，只要有效果有實力，風(fēng)險就可控；
二、你選擇合作項目的判斷能力，需要選擇有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簟?/p>
第四式 革命性降低成本
兩個方法可供參考：
一、“揮刀自宮式的除法”，也就是找到主要成本，徹底把它消除，而不是僅僅降低10%～20％；
二、設(shè)計用戶參與的眾包模式，不僅是找眾包公司，更是設(shè)計讓用戶直接參與并能自我生產(chǎn)、自我支出，甚至越干越高興，提高客戶滿意度的模式。
這里要注意的是，消除主要成本，絕對不能以犧牲客戶的滿意度為代價！
怎樣找到既可以被消除又不會影響客戶體驗的成本呢？答案在上一篇總結(jié)里，就是一定要不斷突破所在行業(yè)的前提和假設(shè)，保持開放和創(chuàng)新的心態(tài)！
革命性降低成本需要創(chuàng)新，需要回到客戶定位與需求上。只要是非目標(biāo)客戶的核心需求，都可以大膽的“砍”。
第五式 自我可復(fù)制
不能過于信奉“車到山前必有路”，因為車到山前無路可走的情況往往會讓很多企業(yè)措手不及，甚至就此隕落。
所以，在商業(yè)模式設(shè)計層面，能否事先發(fā)現(xiàn)瓶頸、提前采取有效的模式設(shè)計以避免或突破潛在的瓶頸，才是企業(yè)的關(guān)鍵能力。
關(guān)鍵一：在后金融危機時代的今天，實體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入產(chǎn)能過剩的周期，所以現(xiàn)在投資產(chǎn)能的風(fēng)險非常大，任何企業(yè)家都應(yīng)該謹(jǐn)慎投資固定資產(chǎn)，防止固定資產(chǎn)比例過高。
“福記食品清盤”案例就是一個典型的固定資產(chǎn)比例過高導(dǎo)致現(xiàn)金流管理失控，這樣一家2009年贏利5億，連續(xù)8年快速增長的行業(yè)標(biāo)桿都因為重資產(chǎn)在一夜之間潰敗下來，更何況很多實力略遜一籌的中小甚至創(chuàng)業(yè)公司呢？
不要輕視“皮包公司”，“皮包公司”在今天就意味著輕資產(chǎn)，意味著投入更低、風(fēng)險更小、也代表更靈活的策略、更有吸引力的投資收益率。
只有一種情況可以選擇“重資產(chǎn)模式”，那就是能夠?qū)崿F(xiàn)“更長久的控制性與定價權(quán)”的資產(chǎn)。
關(guān)鍵二：突破人才的瓶頸就能實現(xiàn)自我復(fù)制
為了突破人才瓶頸，我們要盡量通過“標(biāo)準(zhǔn)化”滿足客戶核心需求。
這分為三個層次：
第一層：企業(yè)不依賴頂尖人才，普通員工能通過標(biāo)準(zhǔn)化流程實現(xiàn)企業(yè)井然有序的運轉(zhuǎn)；
第二層：標(biāo)準(zhǔn)化流程的實現(xiàn)不依賴于人，而是由系統(tǒng)自己完成，其中最重要的方法是信息化和自動化；
第三層：是在第一層和第二層標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，能夠大規(guī)模滿足客戶的個性化需求。（“個性化”并不意味著每個環(huán)節(jié)都要個性化，而是體現(xiàn)在消費者或最終客戶體驗上——消費者體會到的，或者在他面前呈現(xiàn)的環(huán)節(jié)是“個性化”的體驗，但是企業(yè)內(nèi)部運作必須是標(biāo)準(zhǔn)化模式）
讓高端人才和專家自愿交出“特長”，并全力輔助企業(yè)實現(xiàn)自動化的辦法是：
讓高端人才覺得通過標(biāo)準(zhǔn)化后，可以轉(zhuǎn)而從事更有意義的工作，所獲得的回報更多、所體現(xiàn)的價值更大、所獲得的地位更高?！@才是真正的要領(lǐng)。
只有標(biāo)準(zhǔn)化才能實現(xiàn)自我復(fù)制，才能有效推動規(guī)模化，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的首要價值，其次，也才能站在之前的基礎(chǔ)上實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，實現(xiàn)積累式增長，建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)能力。
第六式 控制力與定價權(quán)
企業(yè)核心的控制力是控制核心資源。
核心資源應(yīng)該具有獨占性、壟斷性、稀缺性，其他企業(yè)在相當(dāng)長時間內(nèi)很難擁有這類資源；或者它們即使知道這樣的核心資源，也沒有能力在短時間內(nèi)模仿建立。
核心資源可能是一項高技術(shù)、可能是人才、可能是國家政策獨享、可能是類房地產(chǎn)獨占性資源（如分眾傳媒大樓宇廣告）、可能是上游原材料的資源（如東阿阿膠控制了半數(shù)以上的驢皮供應(yīng)源）
記住，企業(yè)如果只是靠一個想法一個點子，作為核心資源，是靠不住的。
把自己已有的想法和六式結(jié)合起來，光想不行，更要寫下來，只有通過逼迫自己亮出想法，“自圓其說”，才能更進(jìn)一步完善和設(shè)計出優(yōu)秀的商業(yè)模式來。有了這個前提，在行業(yè)中前進(jìn)才更有底氣更有信心。
創(chuàng)業(yè)者的100個想法中，通常只有50個想法能“自圓其說”，只有25個想法經(jīng)得起“字斟句酌”地推敲，形成書面方案。最后，也只有10件事能夠最終“做”成。
