6.2.2方向α與波特的競爭戰(zhàn)略
內(nèi)容提要：波特的競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個企業(yè)長期努力的方向，其他目標(biāo)應(yīng)該符合戰(zhàn)略以保證戰(zhàn)略的順利完成。
邁克爾·波特（Michael E.Porter）波特認為有三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2）差異化戰(zhàn)略；3）專一化戰(zhàn)略。
波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。這與經(jīng)濟學(xué)上專業(yè)化一個方向可以增加這個方向上的產(chǎn)出道理相同。
1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務(wù)。
總成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。
2）差別化戰(zhàn)略
差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。
如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
3）專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。
但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。專一化戰(zhàn)略將力量集中于某一局部市場，從而在該市場上產(chǎn)生力量的競爭優(yōu)勢，這與戰(zhàn)爭理論的集中兵力，創(chuàng)造局部兵力優(yōu)勢的理論是相同的。
波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
對于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常會將成本優(yōu)勢通過降低價格來實現(xiàn)其成本優(yōu)勢。通過降低價格來提高消費者盈余，從而增加銷售量。豐田汽車的豐田生產(chǎn)方式是一種很好的降低成本的方法。而對于許多高科技企業(yè)，他們的生產(chǎn)都是外包給臺灣富士康等企業(yè)來實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的目的。而對于研發(fā)和設(shè)計的工作，特別是研發(fā)，你無法預(yù)測未來對資源，人力的需求是多少，在投入上很難使用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。并且投入較多的資源和人力通常對應(yīng)著較高概率的研發(fā)成功的可能性，從而可以增加消費者盈余，創(chuàng)造更多的銷售?？偝杀绢I(lǐng)先需要一套完善的方法，福特創(chuàng)造了流水線生產(chǎn)；大野耐一創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，高德拉特創(chuàng)造了TOC，稻盛和夫創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營模式。這幾種生產(chǎn)方式各有優(yōu)點，適應(yīng)的環(huán)境也不同。從廣義動量定理來說，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以降低成本為方向α。
差別化戰(zhàn)略是為了增加消費者利益，而不能增加消費者利益的差別化是沒有意義的。差別化的戰(zhàn)略類似于細分市場。
專一化戰(zhàn)略是一種聚焦戰(zhàn)略，將有限的力量聚焦于某種產(chǎn)品，服務(wù)或者客戶群。從廣義動量定理的角度看是縮小作用點，從而得到較好的成果。這種戰(zhàn)略和戰(zhàn)爭中局部地區(qū)集中兵力形成優(yōu)勢而殲滅敵人是一樣的。
波特除了提出競爭戰(zhàn)略，還提出了五力模型，他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力（如圖6-6所示）。
