近年來，國際上對(duì)維修組織文化的討論十分活躍?？梢哉f維修文化決定著組織績(jī)效。作為工廠經(jīng)理，了解不同維修組織文化的利弊和影響，不僅對(duì)工廠檢維修體系設(shè)計(jì)，而且對(duì)工廠生產(chǎn)體系設(shè)計(jì)有借鑒作用。

維修組織文化是國際上討論的重要課題。維修組織是以組織文化為指引的。

表2-5-1，2-5-2，2-5-3，2-5-4給出了四類不同維修組織文化的比較。

表2-5-1. 功能導(dǎo)向和過程導(dǎo)向型組織的比較

表2-5-2 專注于維修和專注于可靠性組織的比較

表2-5-3 服務(wù)主導(dǎo)和合作主導(dǎo)型組織比較

表2-5-4分工型組織和責(zé)任型組織

以上表格給出了不同組織的差異，實(shí)際很少有如上所述絕對(duì)典型的組織，在組織選擇上我們給出以下原則。

不同維修體系應(yīng)該選擇不同類型組織；

系統(tǒng)進(jìn)步越依賴于靈活的信息和知識(shí)，越應(yīng)該選擇過程導(dǎo)向型組織；

系統(tǒng)更需要合作文化，則越需要選擇合作主導(dǎo)型組織；

組織越關(guān)注宏觀結(jié)構(gòu)，越傾向于選擇專注于可靠性的組織；

一般而言，最適合企業(yè)發(fā)展的就是最恰當(dāng)?shù)慕M織選擇。

總結(jié)國際上建立維修組織的基本原則，大體可以歸納為以下幾點(diǎn)：

總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理或總工負(fù)責(zé)制

多數(shù)企業(yè)，當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)重視設(shè)備管理工作時(shí)，下面就會(huì)設(shè)置一個(gè)直屬的維修經(jīng)理，以便他隨時(shí)了解企業(yè)設(shè)備狀態(tài)。其金字塔型結(jié)構(gòu)如圖2-5-1所示。

圖2-5-1. 維修組織金字塔結(jié)構(gòu)

管理、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)三位一體原則

無論處于維修組織的哪個(gè)層次，主管負(fù)責(zé)人都要遇到管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面問題。因?yàn)榫S修是任務(wù)導(dǎo)向的，它必然涉及對(duì)人的管理；其工作對(duì)象是機(jī)器，就會(huì)涉及技術(shù)；因?yàn)槭琴M(fèi)用有效的，就需要設(shè)備經(jīng)理具有經(jīng)濟(jì)頭腦。

扁平和窄細(xì)化的組織原則

組織發(fā)展潮流傾向于從多層次到少層次，從多部門到少部門。為什么？少層次可以加快信息傳遞速度，減少信息變形；少部門可以減少責(zé)任推諉，提高工作效率。

按照“多任務(wù)——多技能”的原則，最好一家中型企業(yè)的維修管理部門層次不多于3層，部門不多于3個(gè)。

最佳管理幅度原則

即使是最聰明能干的領(lǐng)導(dǎo)，能夠管理的人數(shù)也是有限的。因此，在保持組織扁平、窄細(xì)的前提下，要注意管理者的管理范疇和幅度。

保持最快信息反饋原則

為了正確決策，組織領(lǐng)導(dǎo)要能夠從各種信息源得到最快信息反饋。就像一個(gè)針孔，很多線穿入其中。這些信息包括策略、計(jì)劃、設(shè)備狀態(tài)、維修團(tuán)隊(duì)、備件、財(cái)務(wù)、合作伙伴等。

責(zé)、權(quán)、利分明原則

維修經(jīng)理有指揮維修行動(dòng)的權(quán)利，分配維修資源的權(quán)利，而且應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。資源、責(zé)任、和權(quán)威性是相互平衡的。沒有權(quán)利，沒有資源也就意味著沒有責(zé)任。

不拘一格，因廠而宜原則

企業(yè)因行業(yè)不同，裝備密集程度不同，設(shè)備分布不同，規(guī)模不同，自動(dòng)化程度不同而千差萬別，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該充分考慮這種差異性。

淡化邊界，專業(yè)覆蓋，短路管理原則

人們總在試圖分清工作責(zé)任界限，其實(shí)永遠(yuǎn)也劃不清。就像足球比賽，雖然有分工，所有隊(duì)員都不會(huì)拘泥于分工，全體為著一個(gè)共同目標(biāo)“攻入對(duì)方球門，守住己方球門”的目標(biāo)而努力。維修組織如足球隊(duì)，將是無與倫比的。我們主張一專多能；以工序重要度為導(dǎo)向的橫向指揮和短路管理。

管理重心下移原則

理念在管理體系中的作用也是十分顯著的。傳統(tǒng)管理中高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利大、責(zé)任??；當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)，傾向于責(zé)任大、權(quán)利小；與之相反，基層領(lǐng)導(dǎo)將被賦予更大權(quán)利。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行層人員可以掌握更多資源來解決現(xiàn)場(chǎng)和設(shè)備問題。

生產(chǎn)系統(tǒng)的組織變革是一個(gè)困難且敏感的問題。因?yàn)檫@不僅是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新，它還牽扯到某些人的利益。什么是變革的時(shí)機(jī)？當(dāng)人們付出很大努力都不能使組織績(jī)效得到明顯改變，就到了需要組織變革的時(shí)機(jī)。如圖2-5-2所示。

組織變革的目標(biāo)之一是提升工作效率，另外就是引進(jìn)和導(dǎo)入新的理念和方法。這些新方法將引起組織如下的變化：

新維修管理系統(tǒng)會(huì)使MTTR改善；

卓越的人員培訓(xùn)和備件管理體系也將使MTTR改善；

良好的設(shè)備安裝、調(diào)整、使用和維護(hù)，將改善MTBF;

恰當(dāng)?shù)念A(yù)防性維修策略和機(jī)會(huì)維修安排，也將改善MTTR;

卓越的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理將改善OEE。

圖2-5-2 組織變革時(shí)機(jī)

維修組織重組再造分為自我評(píng)價(jià)、原型研究和結(jié)果延伸三個(gè)階段，如圖2-5-3所示。

圖2-5-3 維修組織重組再造過程

維修組織設(shè)計(jì)是聯(lián)系著維修任務(wù)、外部資源、價(jià)值流分析、自主維修狀態(tài)、內(nèi)部維修力量，而且受到企業(yè)總體維修策略影響的系統(tǒng)思考過程，如圖2-5-4所示。維修組織設(shè)計(jì)的優(yōu)劣將關(guān)系著企業(yè)的未來設(shè)備運(yùn)行狀況和維修費(fèi)用。

圖2-5-4 維修組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)思考

將資產(chǎn)維修整體作為流程處理，維修功能的優(yōu)化表現(xiàn)為圖2-5-5所示信息流動(dòng)的過程。

圖2-5-5維修信息流動(dòng)過程

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本文源自《設(shè)備管理新思維新模式》第二章，文章作者李葆文。如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明出處。