2014年，萬科花了整整一年的時間來思考事業(yè)合伙人制度（單元合伙模式雛形）。實行類合伙人機制具有非常大的難度，在全球范圍內(nèi)可能還沒有特別成功的先例。

坦率地說，萬科并沒有一定能成功的十足把握，但他們?nèi)韵Ｍ軌蛞辉嚒?/p>

萬科的事業(yè)合伙人制度的起點是什么？2008年，受市場環(huán)境影響，萬科的ROE降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益（12%左右），換句話說，這一年他們基本沒有為股東創(chuàng)造價值。于是，萬科開始思考一個問題：如何讓這個團隊盡可能多地為股東創(chuàng)造價值？

2010年，萬科推出了經(jīng)濟利潤獎金制度，也就是說，如果公司的ROE超過社會平均收益水平，公司將從經(jīng)濟利潤 (EP) 中按規(guī)定比例計提獎金；反之，如果ROE低于社會平均水平，管理團隊就需要按相同比例賠償公司。為保證管理團隊具有償還的能力，EP獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團隊用來和股東對賭的保證金。

在推出經(jīng)濟利潤獎金制度以后，萬科的ROE從2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，達(dá)到1993年以來的歷史高位。

2014年2月份，受股市大盤和房地產(chǎn)市場信心的影響，萬科的股價跌到了2010年中期的最低點。股價是管理團隊無法完全控制的事情，但萬科管理團隊覺得這是團隊的恥辱。管理團隊需要向股東證明，即使在股價問題上，團隊和股東也是共同進退的，甚至，團隊需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險。

基于這種考慮，萬科在2014年推出了合伙人持股計劃（單元合伙模式雛形）。這個計劃不是股權(quán)激勵，也不是團隊從公司獲得的獎勵，而是經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象，自愿把滾存的集體獎金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這類似于一種劣后的安排。

2014年，萬科還推出了項目跟投制度。這是向投行和萬科在美國的合作伙伴學(xué)來的機制。所謂項目跟投，就是對項目獲取和經(jīng)營質(zhì)量影響最大的那部分員工——項目的管理團隊和城市公司的管理層，需要拿出自己的錢，和公司共同投資。從2014年4月開始，萬科所有的新獲取項目，都必須配套跟投計劃。而跟投計劃，是公司最終決定是否投資的首要考慮因素之一。

經(jīng)過一年的實踐之后，萬科的跟投制度經(jīng)過幾次迭代更新。公司為強制跟投員工，提供了更高的杠桿。在收益分配次序上，鼓勵跟投員工轉(zhuǎn)向劣后角色。同時，跟投制度從項目跟投，擴展到事業(yè)跟投。萬科的各項新業(yè)務(wù)，從一開始起就需要設(shè)計相應(yīng)的跟投制度。

在事業(yè)跟投的基礎(chǔ)上更進一步，就將是真正的事業(yè)合伙。事業(yè)合伙人將完全站到劣后收益的位置。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經(jīng)營取得了遠(yuǎn)超社會平均水平的回報，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。

上述就是萬科企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例，其核心就是采用單元合伙模式去經(jīng)營和管理企業(yè)，拋開傳統(tǒng)的股權(quán)激勵，讓企業(yè)改革不僅僅只停留在理論層面。跳出雇傭制的思維，讓人人成為創(chuàng)業(yè)者不只是大企業(yè)可以實現(xiàn)的目標(biāo)，中小微企業(yè)比萬科更需要做出改變，今天的萬科就是你企業(yè)未來的樣子。

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