日常運(yùn)營工作確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定，項(xiàng)目工作則推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通過日常運(yùn)營管理和項(xiàng)目管理調(diào)用企業(yè)的資源以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。組織級(jí)項(xiàng)目管理是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過利用項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集與項(xiàng)目管理，配套積極的激勵(lì)機(jī)制，將組織戰(zhàn)略落實(shí)到項(xiàng)目,相比傳統(tǒng)管控模式，以更好的績效實(shí)現(xiàn)可預(yù)測、持續(xù)地并成功地交付項(xiàng)目，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。
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項(xiàng)目管理解決方案第一點(diǎn)：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理面臨困境
日常運(yùn)營工作以年為考核周期，而項(xiàng)目周期有長有短，難度往往大于日常運(yùn)營工作，傳統(tǒng)企業(yè)將項(xiàng)目工作與日常運(yùn)營工作的考核混在一起，全部納入部門年度量化考核，項(xiàng)目無法獲得有效激勵(lì)，再加上傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行的考核排序制度，項(xiàng)目管理淪入不倫不類的尷尬境地。
項(xiàng)目管理解決方案第二點(diǎn)：組織級(jí)項(xiàng)目管理制度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則—激勵(lì)相容
關(guān)于激勵(lì)不相容，歷史上有經(jīng)典案例.春秋時(shí)代齊國的大臣晏嬰通過“論功擇優(yōu)賜桃”的方式引起三士紛爭，最終三士相繼自刎而死?！叭繝幎摇钡闹贫劝才旁斐衫罕貙?dǎo)致?lián)p他，最終導(dǎo)致“二桃殺三士”。此外，傳統(tǒng)企業(yè)的考核排序制度實(shí)際上也是激勵(lì)不相容的。在該制度下，甲乙丙丁名額已固定，個(gè)人的績效評(píng)價(jià)受他人影響，他人評(píng)優(yōu)不利于自己，他人評(píng)差反而利于自己，利己導(dǎo)致?lián)p他損傷團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間不存在競爭關(guān)系，項(xiàng)目完成得好激勵(lì)多完成得差激勵(lì)少，一榮俱榮一損俱損，不同層級(jí)和部門的項(xiàng)目成員形成激勵(lì)相容。
項(xiàng)目管理解決方案第三點(diǎn)：項(xiàng)目不能簡單納入KPI考核，項(xiàng)目需要激勵(lì)
項(xiàng)目不能簡單納入KPI進(jìn)行考核。關(guān)于戰(zhàn)略分解，傳統(tǒng)的做法是將戰(zhàn)略分解到各部門作為KPI進(jìn)行考核。部門經(jīng)理考核員工績效，員工積極聽從部門經(jīng)理的指派，這是一種縱向的考核模式，形成縱向的金字塔科層結(jié)構(gòu)。但是企業(yè)中臨時(shí)性的、難度大的、跨部門的項(xiàng)目工作是KPI管控模式不能覆蓋的。KPI管控模式下，股東與管理層需就KPI進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，設(shè)置簡單對(duì)企業(yè)不利，由于考核排序制度利他部門或他人則不利己，項(xiàng)目工作難以推進(jìn)。
項(xiàng)目管理解決方案第四點(diǎn)：企業(yè)整體層面建立起激勵(lì)相容的考核與激勵(lì)機(jī)制
個(gè)人的績效評(píng)價(jià)由日常運(yùn)營工作和項(xiàng)目工作的實(shí)際達(dá)成情況決定，不受他人的績效評(píng)價(jià)優(yōu)劣影響;項(xiàng)目激勵(lì)成為企業(yè)的主要激勵(lì)方式之一;用KPI考核部門的重要日常運(yùn)營工作，對(duì)應(yīng)工資。由部門經(jīng)理考核本部門成員的日常運(yùn)營工作績效，由項(xiàng)目經(jīng)理考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目工作績效。
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