我所直接支持的業(yè)務(wù)部門有130多位員工，其中業(yè)務(wù)干部有10來位。在年中一次干部調(diào)整時，發(fā)生了調(diào)任、提拔等幾乎涉及全部層級干部的大變動，一次性上來了很多新的管理者，這些新任管理者在管理方面存在著明顯的短板。
正是這一次經(jīng)歷，讓我深刻認(rèn)識到人才梯隊建設(shè)的意義與價值，并摸索和積累出梯隊建設(shè)的相關(guān)經(jīng)驗與心得。
（一）為什么要搭建人才梯隊？
1、員工成長更快
員工在一家企業(yè)工作，無外乎追求錢途與前途，根本上講，終歸是前途。尤其是事業(yè)心強(qiáng)、有追求的員工更是重視在企業(yè)中的成長。
及時將那些高潛員工納入梯隊，予以培養(yǎng)資源上的傾斜，對此類員工來說，就是最大的認(rèn)可和激勵。
反過來，員工的成長也會帶給企業(yè)成倍的貢獻(xiàn)，因此人才梯隊搭建對員工個人和對企業(yè)來說是相輔相成、雙贏的事情。
2、組織發(fā)展更健康
在企業(yè)里，難免會有調(diào)任、擢升、換崗、離職等情況發(fā)生，在一家快速成長的企業(yè)里更是如此。
當(dāng)崗位出現(xiàn)變動、空缺時，如何保證快速過渡、最大化減少變動帶來的沖擊，有沒有足夠勝任的員工及時補(bǔ)充上來，對組織來說是一個挑戰(zhàn)。有了人才梯隊，就給人員變動建立了緩沖，使得組織應(yīng)對員工變動帶來的風(fēng)險時更加從容。
（二）怎么搭建人才梯隊
1、制定各梯隊人才的勝任力模型
人才梯隊，分為“人才”和“梯隊”。何謂“人才”，就是真正優(yōu)秀的員工的畫像及勝任力；何謂“梯隊”，就是不同的崗位層級。
比如管理序列，第一梯隊指的是高管后備人才池，第二梯隊指的是中層管理者后備人才池，第三梯隊指的是基層主管后備人才池……每一級梯隊的勝任力模型應(yīng)該是什么，清晰這一點(diǎn)，是選拔梯隊人才以及培養(yǎng)發(fā)展人才的必要條件。
2、分層培養(yǎng)
按照各梯隊人才標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，將滿足標(biāo)準(zhǔn)的人才放入對應(yīng)梯隊的人才池里予以培養(yǎng)。不同層級的梯隊其培養(yǎng)的側(cè)重點(diǎn)不同，比如梯隊層級越高，專業(yè)技能的要求越小，而概念技能的要求越高。
（三）搭建人才梯隊需關(guān)注的幾點(diǎn)核心要素
如果梯隊人才培養(yǎng)與發(fā)展是“正確的做事”，那么如何識別和選拔合適的人才進(jìn)入梯隊，就是“做正確的事”。而按照我們的心法，“做正確的事”要比“正確的做事”更加重要。
1、績效與戰(zhàn)功
從過去看未來。厲害的人很早就開始暫露頭角了，未見其人，已聞其功?？匆粋€員工是否高潛，從他的績效結(jié)果和建立的戰(zhàn)功上便可知一二。
有很多大廠都做績效271排名，那頭部的“2”出高潛的概率自然比中部的“7”和末尾的“1”高得多。
如果績效結(jié)果存在某些限制的話，我們還可以看他的戰(zhàn)功，戰(zhàn)功也就是代表性的業(yè)績。
戰(zhàn)神白起的成名之戰(zhàn)是伊闕之戰(zhàn)，霍去病由漠北之戰(zhàn)一戰(zhàn)成名。
那些高潛人才必然有高于一般員工的戰(zhàn)績，從戰(zhàn)績就可看出一位員工是否值得進(jìn)入梯隊。
2、潛力測評
戰(zhàn)功的建立有其時機(jī)的限制，在“和平”年代并非人人有機(jī)會建功立業(yè)。那我們還可以從潛力判斷，著名咨詢公司的潛力測評可以運(yùn)用大數(shù)據(jù)幫助我們識別出未來有可能脫穎而出的人才。
根據(jù)我對優(yōu)秀人才的觀察，潛力中最重要的特質(zhì)應(yīng)該是“內(nèi)驅(qū)力”，就是那些不用外界鞭笞，自己就強(qiáng)烈渴望成功的人。
3、賽馬相馬
對于高潛人才來說，他們不缺勝利的抱負(fù)，只缺出征的機(jī)會。因此用戰(zhàn)爭培養(yǎng)將軍是最好的模式，在戰(zhàn)爭中去檢驗和歷練將士，真正有將軍潛質(zhì)的人才必將會用無數(shù)勛章來告訴你誰才是真正的英雄。
（四）人才梯隊培養(yǎng)與賦能的關(guān)鍵因素
進(jìn)入梯隊的人才并不是全都一進(jìn)入梯隊，就可以立馬勝任高一級的崗位，還需要組織特別的栽培。不要想著給他一桿槍、一袋干糧就把他扔到戰(zhàn)場去建立軍功，他可能犧牲得很慘。我們培養(yǎng)人才給人才提供一定的支持是必要的。
1、“721”學(xué)習(xí)法則
關(guān)于“721”學(xué)習(xí)法則，此處不再贅述，詳細(xì)了解請移步：這簡直是一個萬能的學(xué)習(xí)項目設(shè)計模型
這里我只想強(qiáng)調(diào)“7”這一個部分。之前我總覺得“7”是不是占比過大了，對實戰(zhàn)的作用是不是有點(diǎn)夸大了，經(jīng)歷一番“實戰(zhàn)”之后，我覺得“7”一點(diǎn)都沒有夸張。
2、關(guān)鍵在“7”
實戰(zhàn)培養(yǎng)，要么輪崗，要么項目歷練。輪崗對相對高級別的干部會比較適用，因為層級越高需要管理的職能會更多，跨職能管理所需掌握的信息應(yīng)越多，但對基層的人才就不是那么有價值。
除了選擇合適的項目供人才歷練之外，我最看重的就是leader的輔導(dǎo)與反饋。
在業(yè)務(wù)干部的人才會議上，作為HRBP，我常愛給我們業(yè)務(wù)干部舉蝙蝠的例子。
蝙蝠常出現(xiàn)和活動在昏暗環(huán)境，其視覺較差，但聽覺異常發(fā)達(dá)。蝙蝠能在昏暗環(huán)境里自由飛翔與捕獵，靠的是其特有的“回聲定位”能力，通過發(fā)出超聲波，利用折回的聲音來定位，使得蝙蝠擁有大多數(shù)動物不具備的夜間飛行能力。
我們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)和成長，就像蝙蝠的回聲定位一樣，如果沒有別人的反饋和輔導(dǎo)，往往容易摔跟頭、撞南墻，這種成長的代價是極大的。
而有了客觀和準(zhǔn)確的反饋與輔導(dǎo)，人才成長得就會又快又“直”，就像樹木一樣。這就是我為什么極其看重leader的輔導(dǎo)與反饋的原因所在。
當(dāng)在項目歷練中，在不同的里程碑節(jié)點(diǎn)，直線leader一定要善于抓住時機(jī)給人才及時的反饋，并提供必要的輔導(dǎo)。
“道理只在對方想聽的時候講”，這時候的指導(dǎo)將是最有效的。這種模式其實也有其專業(yè)的叫法——“教練技術(shù)”，有時間我再詳聊。
