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渾水做空瑞幸的報告很長，我這里就不貼了，貼了你們也看不懂。

反正這份報告的核心就是一句話：瑞幸在割資本主義的韭菜，薅資本主義的羊毛。

于是乎，很多網友紛紛出來為瑞幸站臺，并為其安各種華麗的頭銜：

國貨之光、美利堅韭菜收割機、納斯達克泥石流、一個沒有感情的優(yōu)惠券機器、刷鍋水界的卡麗熙、2019年世界燒錢大賽的無冕之王、股價魔力挺代言人、瑞.民族之光.幸咖啡。

反正頭銜比龍媽的還長就對了。

但事實是這樣嗎？

首先，我們先看看瑞幸的上市的許多違反常理的地方：

1.味道未經市場認可，卻大量開店。

餐飲店或者飲品店最重要的差異是口味，且不說紅極一時的網紅店，比如喜茶，一點點，鮑師傅等。開分店的前提是已有店已經飽和，至少也要達到單店盈利。而瑞幸從第一家店就未受到市場的認可，隨著開店數(shù)量的增加，虧損進一步擴大。在2018年，光店面租金，人工成本和原材料這三項已經占了收入133%，別說單店盈利，即使售價或銷量漲2倍，依然很難做到盈利。

2.基本面未變化，估值卻大幅提升。

回顧一下瑞幸的融資歷史：

2018年6月，瑞幸進行了天使輪融資，融資1.9億美金（之前為均為債務融資）

2018年6月， A輪融資，融資2億美元，總估值10億美元；

2018年11月，B輪融資，融資2億美元，總估值22億美元；

2018年4月，B+輪融資，融資1.5億美元，總估值29億；

2019年5月，ipo上市，融資約6億美金，上市估值40億美金。

3.資本運作優(yōu)先于實業(yè)經營。

回顧瑞幸的發(fā)展，無處不在可以看到資本運作的影子。

資本運作和實業(yè)經營的目的有時候是沖突的。做實業(yè)是為了賺取企業(yè)自身創(chuàng)造的利潤；而資本不是，把規(guī)模做大，故事講好，就可以賺取資本增值的收益。即使一家公司從成立到死亡沒有創(chuàng)造出任何的利潤，但只要資本增值了，資本家就會獲益。

如果從一開始就是只是為了資本的增值，而違背商業(yè)的本質，就會導致實業(yè)的失敗，這樣的“增值”也只是一場騙局。

從瑞幸的融資歷史中，可以看到很濃的資本運作的意味。

那么問題來了，就連我們普通人都看出來瑞幸上市存在很多不合常理的地方，明明就是一個無敵燒錢的黑洞，難道美國的資本家都這么傻，心甘情愿燒錢給中國人喝咖啡。

當然不是，資本家可比你聰明好幾倍，尤其是江湖經驗老辣的美國資本家。

那么，美國資本家到底看上了瑞幸的什么？

這里，我要給大家介紹下瑞幸的短期、中期和長期的打法。

01 短期

先說瑞幸的短期打法，用一句話來概括：以咖啡作為切入點。正如瑞幸在招股書的使命所說：starting with coffee.

為什么瑞幸要以咖啡作為切入點呢？

我先要向大家介紹兩個詞：Grabber和Holder。先說結論：瑞幸把咖啡當作Grabber，而星巴克把咖啡當作Holder。

那Grabber和Holder是什么意思呢？這兩個詞是斯坦福大學教授Edison Tse在他的書《源創(chuàng)新》中提到的：

“Grabber”是任何可以吸引人興趣的概念，它可能是一個美好的前景，一個新的價值訴求，一個令人興奮的產品，一種時尚，“Grabber”觸動人的感性而不是人的理性?！癏older”是能使人從中得到真實利益的實體，它對應著人的理性。

什么意思呢？

消費者需要“Grabber”來激發(fā)興趣，也就是互聯(lián)網行業(yè)常說的“爆款產品”，吸引眼球帶來流量。與此同時，還需要“Holder”產品去承接消費者有品牌依賴度的習慣性消費，同時商家可以提高客單價、毛利潤率、復購率等指標，形成正向循環(huán)。

舉個栗子，就像4.1羅永浩的直播噱頭就是：不賺錢，交個朋友吧。

這就叫Grabber。商家向消費者伸出一條細細的釣魚線，為的是將來用Holder釣到消費者更大的魚。

那為什么我說瑞幸把咖啡當作Grabber，而星巴克把咖啡當作Holder呢？

說星巴克把咖啡當作Holder很容易理解，星巴克自1971年成立以來，咖啡頭牌的地位已經明擺在那里了，而星巴克自1999年在北京開了第一家店，20多年來在中國市場賺的是盆滿缽滿。

接著說瑞幸，為什么我說瑞幸把咖啡當作Grabber呢？

瑞幸對咖啡的死磕，也真是夠拼的，尤其是早期換著花樣去“賠本送咖啡賺吆喝”，除了你們都知道的病毒式營銷拉親朋好友免費送咖啡，還包括用湯唯張震等明星在一二線城市轟炸式廣告、不斷強調自己用的阿拉比卡咖啡豆多么牛B、找最貴但最快的順豐合作送外賣咖啡等等。

一系列組合拳下來，表面上砸錢也要跟你“交個朋友”，實際上潛臺詞是為了讓你對瑞幸咖啡建立信任，就像我上集講的拼多多首單一塊錢買一大包餐巾紙一樣，瑞幸還讓新用戶下載了自己的app，獲得了一個實際購買用戶。

那瑞幸這波免費送咖啡真的虧了嗎？

表面上一定是有現(xiàn)金的虧損，但是要知道在中國互聯(lián)網市場推廣app獲取一個有效購買用戶的成本，幾年前的報價就已經超過200元人民幣了，遠比一杯咖啡貴得多。瑞幸用一杯外賣咖啡換來一名真實用戶安裝瑞幸app并有效購買，用這個角度來算賬的話，瑞幸還是賺到的。

而且，瑞幸看中了咖啡上規(guī)模之后是非常有利可圖的，咖啡是短期打入市場的好幫手，長期是一門好生意，瑞幸最終會將咖啡賣到16-17塊錢的。

要知道，一杯30塊錢的星巴克咖啡，其中咖啡豆、咖啡杯這些消費者最終手里拿到的原材料成本不超過5塊錢，消費者支付的錢主要在于星巴克主打的“第三空間”費用，比如大頭在房租和裝修。

但是你要知道，很多人去買咖啡并不是為了在星巴克蹭坐一下午電腦辦公的，他們只是為了單純享受一杯咖啡的濃香提神，瑞幸咖啡CEO錢治亞提到過這部分人群占70%左右：

取自瑞幸CEO演講原文

這70%的用戶花錢買一杯星巴克咖啡，卻沒有享受星巴克的“第三空間”，還為此付了不少錢，豈不是有些冤大頭嗎？

瑞幸之前發(fā)布過一個《瑞幸咖啡宣言》，其中重要一條就是“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”

所以本質來看瑞幸主打的消費者目標，就是那批不需要享受星巴克“第三空間”，只是想單純享受咖啡味道的消費者。

當然，瑞幸在咖啡上的突破也是有策略的，早期以外賣作為突破攻堅，道理很容易理解，因為外賣咖啡讓新用戶的嘗試成本最低，動動手指就能收到一杯免費咖啡。

早期的瑞幸門店以外賣廚房為主；隨著時間的推移，瑞幸快取店迅速成為主導，快取店在2019年三季度的比例就已經占瑞幸整體門店的93%；

而類似星巴克“第三空間”的瑞幸“精選店”，始終不是瑞幸的戰(zhàn)略重點。

02 中期

再說第二點，瑞幸的中期打法：迅速擴張。

投資人為什么看好瑞幸呢？尤其是從2019年雙十一開始，瑞幸股價已經翻了個倍。

其中有一個重要指標大家可能忽視了：瑞幸在2019年三季度宣布單店盈利了，單店利潤率達12.5%。

單店利潤率是什么呢？你可能會納悶了，以前聽過的各種關鍵利潤指標里，沒有這個單店利潤率??？

的確，這就是瑞幸自己發(fā)明的指標，瑞幸在財報一行看不清的小字里注明了單店利潤率的含義：(產品凈收入-材料成本-店面租金和其他運營成本-折舊費用)÷產品凈收入。

簡單的說就是只看一個門店的收入減支出，說白了就像個體戶的算賬方法，但瑞幸公司總部所花費的一些大頭費用，比如請湯唯、張震、劉昊然和肖戰(zhàn)做廣告的營銷費用，還有總部技術行政等人員工資這類管理費用，這些都沒有算在內：

沒錯，你可以這樣認為：瑞幸重新定義了盈利。

當瑞幸證明自己單店盈利后，就開始了迅速的擴展。這里所說的迅速擴張，并不是簡單的復制。

瑞幸的迅速擴張，主要為兩方面：

1、門店擴張；

2、品類擴張。

先說第一方面，門店擴張。

瑞幸咖啡的門店擴張為什么那么快呢？除了之前我講過的一點原因：瑞幸主要以小而美的快取店為主。不需要像星巴克一樣大面積豪華裝修，其實還有另外一個要點——需求驅動型門店擴張。

瑞幸董事長陸正耀解釋過瑞幸和傳統(tǒng)咖啡商業(yè)模式開店的區(qū)別，他說：傳統(tǒng)模式是先開店然后再去尋找用戶需求；而瑞幸的模式是先通過外賣咖啡尋找用戶需求，當證明用戶需求可行后，比如老用戶復購足夠多或新增用戶數(shù)足夠多，瑞幸再去決定開什么類型的店。

我簡單的概括就是需求由線上推導到線下，根據(jù)需求數(shù)據(jù)來指導開店規(guī)模，我認為這個邏輯確實能將開店規(guī)模和用戶需求匹配的更加精準。所以你能看出瑞幸門店的擴張考量，不僅僅是數(shù)量，還有更精準的規(guī)模。

陸正耀說的傳統(tǒng)咖啡商業(yè)模式，大家都清楚指的是星巴克，星巴克在中國開店就是“先選了好位置再說”。那星巴克為什么有底氣敢這么開店呢？

因為星巴克的品牌地位和光環(huán)已經擺在那里，都是中國的地產商“求爺爺告奶奶”請星巴克去自己的地方開店，又是免租金甚至還贈送裝修費，賠錢也希望請星巴克去幫他們提高逼格吸引人流。同時星巴克還可以跟他們簽下排他協(xié)議，這也是為什么瑞幸在2018年5月剛起步時就寫下《致星巴克的一封信》其實就是反映了瑞幸在擴張初期，被星巴克和地產商簽下的各種排他協(xié)議所困擾接著說第二方面，品類擴張。

之前說到瑞幸的使命是starting with coffee，既然說咖啡只是開始，那終點一定不只是咖啡。瑞幸除了咖啡，還有從2019年4月測試、7月全國上線的五類28種茶飲，以“小鹿茶”作為茶飲品牌獨立運營。瑞幸還有輕食、堅果、周邊產品等其他的產品。

那瑞幸想要達到什么目標呢？陸正耀預計非咖啡品類會占據(jù)50%以上。

說到瑞幸的加盟模式，瑞幸和合作方有比較明確的分工：瑞幸主要負責提供用戶引流、技術、供應鏈和產品；合作方主要負責選址店租、裝修、雇員和日常運營。

瑞幸在加盟這方面有一點做的很巧妙，沒有初始的加盟費，前期收入主要歸合作方，隨著門店收入增加，瑞幸的收入比例提高，這一點確實是非常互聯(lián)網打法了。

所以這里可以做個簡單概括：瑞幸早期快速擴張主要靠小而美的直營快取店，之后的快速擴張靠的是多品類、加盟店。

03 長期

接著說第三點，才是最核心的，瑞幸的長期打法：技術的力量。

當我談完了瑞幸的短期和中期打法，你可能還是覺得瑞幸也沒什么了不起的嘛，貌似你有錢也能做出來個“瑞幸二代”。且不說你是否有瑞幸團隊的默契執(zhí)行力，因為瑞幸的創(chuàng)始核心團隊來自于之前創(chuàng)業(yè)項目神州優(yōu)車，有著多年的團隊磨合經歷。而瑞幸真正的長期打法，也是長期競爭力，還是要看技術的力量。

雖然瑞幸在財報presentation里說自己的長期競爭優(yōu)勢在于“高進入門檻+先發(fā)優(yōu)勢”，形成了兩個持續(xù)優(yōu)勢的“飛輪”:

但這都是給投資人、合作方們看的花里呼哨演示材料，我認為真正的長期競爭力還是要看瑞幸的技術，因為能用錢和執(zhí)行力搞定的問題，對星巴克可能是問題，但是對瑞幸在國內的其他競爭對手并不是問題，比如可怕的互聯(lián)網新三巨頭：ATM，阿里騰訊和美團。

目前來看，瑞幸咖啡品牌已經很好的占領消費者心智了，“閃電戰(zhàn)”的優(yōu)勢已經基本形成，而長期關鍵還是要看“軍備戰(zhàn)”，否則就會像二戰(zhàn)中德國的結局。

說實話，你要讓我去給成立沒兩年的瑞幸去吹彩虹屁，說瑞幸現(xiàn)在的技術有多么牛比，這話我還真不能說。但我敢說的是，瑞幸的技術一定比散兵作戰(zhàn)的咖啡茶飲個體戶們，還有傳統(tǒng)咖啡連鎖比如星巴克、Costa、太平洋咖啡之流要強太多了，作為辦過5張星禮卡的我，應該有資格吐槽一下星巴克的app有多難用。

當然，技術絕對不止體現(xiàn)在設計一個app，更重要的是背后供應鏈、人員管理等效率的提升。比如瑞幸用技術進行員工管理和日常運營，在瑞幸門店沒有收銀臺，而且員工數(shù)量也比星巴克少很多，還有瑞幸通過app收集大量數(shù)據(jù)，對門店和產品規(guī)劃預測都能有很大幫助，這些才是體現(xiàn)長期價值的東西。

說到底，技術到底對瑞幸的哪些方面起作用呢？

可以用一個三角圖來概括：

客戶管理、門店管理和供應鏈管理，三者需要通過技術形成彼此獨立、又和諧統(tǒng)一的正循環(huán)。

所以在我看來，瑞幸最大的對手并不是星巴克，而是其他國內品牌，比如喜茶、一點點、奈雪的茶等等，尤其是他們如果再加上國內互聯(lián)網大腿們的流量、資金、技術扶持，或者互聯(lián)網大腿們干脆自己干，比如來個美團咖啡，這些才是瑞幸最需要擔心的對手。

好了，談完了瑞幸的短中長期打法，你還覺得美國資本家是傻子嗎？是甘愿被割韭菜來請你喝咖啡的善類嗎？

資本向來是逐利的，你看到的手中的一杯咖啡，而資本家看到的是未來的世界。

只是。。。資本沒料到的是，瑞幸造假了。

在很多國人慶幸收割美國資本家的時候，有沒有想過，瑞幸事件中最無辜、受損最大的不是資本主義國家的投資者，而是難以維系的國內中小加盟商、無法收到貨款的中國供應商、無法領到工資的中國員工、無法償還貸款的國內銀行，以及資本對中概股信心下挫，國際資本外逃已經不可避免。

最最重要的是在全球范圍信譽受損的全體中國人。

我在公眾號常說的一句：

信心就是黃金。而瑞幸這一次直接把外資的信心錘爆了。

瑞幸造假的絕大部分后果，最終都會轉嫁到14億中國人身上。

而我們?yōu)榇怂冻龅拇鷥r

會遠遠比那一杯免費的咖啡要大得多得多。