德勤開(kāi)發(fā)了商業(yè)化學(xué)反應(yīng)系統(tǒng)，將員工分為4大類(lèi)職場(chǎng)人格：開(kāi)拓者、推動(dòng)者、整合者和守護(hù)者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚集相反職場(chǎng)人格，鼓勵(lì)少數(shù)派人格發(fā)表見(jiàn)解。這樣團(tuán)隊(duì)合作才能減少差異，更加高效。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到變革管理，我們的客戶面臨各種各樣的復(fù)雜挑戰(zhàn)，他們組織中的團(tuán)隊(duì)績(jī)效都不盡如人意。但我們的研究表明，板子不能打在團(tuán)隊(duì)成員身上，錯(cuò)誤在于領(lǐng)導(dǎo)者未能有效采用不同工作方式和觀點(diǎn)，即便是最高領(lǐng)導(dǎo)層也做不到。有的管理者未曾察覺(jué)員工之間的差異如此之大；其他人不知道如何處理分歧和矛盾，或者意識(shí)不到聽(tīng)之任之帶來(lái)的后果。因此，很多真知灼見(jiàn)被忽略或錯(cuò)過(guò)，績(jī)效受到影響。
為幫助領(lǐng)導(dǎo)者查漏補(bǔ)缺，德勤開(kāi)發(fā)了“商業(yè)化學(xué)反應(yīng)”（Business Chemistry）系統(tǒng)，將員工分為4大類(lèi)職場(chǎng)人格，并找到了達(dá)成共同目標(biāo)的相關(guān)戰(zhàn)略。現(xiàn)有的人格測(cè)試并非專(zhuān)為職場(chǎng)設(shè)計(jì)，而且過(guò)于依賴(lài)自省性，無(wú)法達(dá)到我們的初衷。因此我們咨詢(xún)了羅格斯大學(xué)（Rutgers University）的生物人類(lèi)學(xué)家海倫·費(fèi)希爾（Helen Fisher）。她對(duì)戀愛(ài)關(guān)系中大腦化學(xué)反應(yīng)的研究對(duì)理解職場(chǎng)中的工作方式和互動(dòng)很有啟發(fā)。
基于這項(xiàng)研究，我們從職場(chǎng)行為中觀察和推斷出了一系列與商業(yè)相關(guān)的特點(diǎn)和偏好。然后一家測(cè)試開(kāi)發(fā)公司幫我們?cè)O(shè)計(jì)了測(cè)驗(yàn)，我們用3個(gè)獨(dú)立樣本，邀請(qǐng)1000多名職場(chǎng)人士對(duì)其進(jìn)行了測(cè)試。最后我們與普林斯頓的分子生物學(xué)家李·西弗（Lee Silver）合作，將他的大眾人群統(tǒng)計(jì)模型應(yīng)用于我們的商業(yè)人口數(shù)據(jù)中，量化推導(dǎo)出4大類(lèi)型。
至今已有超過(guò)19萬(wàn)人完成了我們的職場(chǎng)人格測(cè)試，我們還進(jìn)行了后續(xù)研究，探索每種人格如何應(yīng)對(duì)壓力、每種人格最適宜的發(fā)展環(huán)節(jié)，以及其他關(guān)于有效管理各類(lèi)人格的要素。我們也組織了3000多個(gè)“實(shí)驗(yàn)室”（Labs，指為期90分鐘到3天的互動(dòng)環(huán)節(jié)），從中收集了更多數(shù)據(jù)，探索充分利用不同職場(chǎng)人格的策略和技巧。
我們將闡釋每種職場(chǎng)人格貢獻(xiàn)的價(jià)值，應(yīng)對(duì)不同職場(chǎng)人格一起共事時(shí)的挑戰(zhàn)，并描述如何利用組織中的認(rèn)知多樣性。
了解職場(chǎng)人格
我們每個(gè)人都由這4種職場(chǎng)人格組成，只不過(guò)多數(shù)人的行為和思想可能更符合其中一到兩種人格。無(wú)論是激發(fā)見(jiàn)解、做決策還是解決問(wèn)題，所有職場(chǎng)人格都能帶來(lái)有價(jià)值的獨(dú)特視角?？傊@4大職場(chǎng)人格可概括如下：
開(kāi)拓者注重可能性，他們能激發(fā)團(tuán)隊(duì)中的能量和想象力。他們?cè)敢饷半U(xiǎn)，相信直覺(jué)，著眼大局。大膽創(chuàng)意和創(chuàng)新方法十分吸引他們。
守護(hù)者注重穩(wěn)定，他們帶來(lái)秩序和嚴(yán)謹(jǐn)。他們務(wù)實(shí)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)猶豫。數(shù)據(jù)和事實(shí)是他們的底線，細(xì)節(jié)對(duì)他們也很重要。守護(hù)者相信：前事不忘后事之師。
推動(dòng)者注重挑戰(zhàn)，產(chǎn)生動(dòng)力。對(duì)他們而言最重要的是結(jié)果和成功。推動(dòng)者傾向于非黑即白地看事物，以邏輯和數(shù)據(jù)直擊問(wèn)題要害。
整合者注重聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。對(duì)他們而言最重要的是團(tuán)隊(duì)關(guān)系和責(zé)任。整合者傾向于認(rèn)為多數(shù)事物息息相關(guān)。他們交際能力強(qiáng)，專(zhuān)注于如何達(dá)成一致。
理論上，能讓這4類(lèi)人格通力合作的團(tuán)隊(duì)，在認(rèn)知多樣性上有很多優(yōu)勢(shì)，比如富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，而且可以更好決策。但多樣化團(tuán)隊(duì)屢屢失敗，有時(shí)停滯不前，有時(shí)被嚴(yán)重矛盾所累。領(lǐng)導(dǎo)者若想扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，首先要辨別團(tuán)隊(duì)成員所屬的職場(chǎng)人格，然后弄清如何激勵(lì)每種人格。
研究過(guò)程中，我們把數(shù)千名受試者按職場(chǎng)人格分類(lèi)，讓他們列舉出工作場(chǎng)所中激勵(lì)他們和離間他們的因素，得出的結(jié)果大相徑庭——此人格的激勵(lì)因素，可能是彼人格的離間因素（見(jiàn)圖表《職場(chǎng)人格畫(huà)像》）。有些差異與人際互動(dòng)有關(guān)。例如，整合者厭惡任何性質(zhì)的沖突，但推動(dòng)者卻喜好爭(zhēng)論。一次，某CFO及其團(tuán)隊(duì)在討論高管會(huì)議。一位整合者坦陳，她很怕提起一些話題，因?yàn)椤翱倳?huì)引起不愉快的辯論”。而CFO本人是推動(dòng)者，對(duì)此感到很驚訝：“但這就是我們討論問(wèn)題的方式！”
不同職場(chǎng)人格的想法和貢獻(xiàn)方式不同也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。例如，守護(hù)者逐條過(guò)目詳細(xì)的計(jì)劃，對(duì)于開(kāi)拓者而言冗長(zhǎng)無(wú)謂；開(kāi)拓者希望跳過(guò)細(xì)節(jié)，或者描述完全不同的想法。相反，開(kāi)拓者只迅速概括觀點(diǎn)，不提任何議程或結(jié)構(gòu)，對(duì)于講究條理的守護(hù)者而言，太過(guò)凌亂和不切實(shí)際。
4種職場(chǎng)人格賦予了領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)共同語(yǔ)言，來(lái)討論人們感受事物和工作偏好的異同。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始理解，為什么在有些時(shí)刻他們會(huì)感到頗具挑戰(zhàn)（觀點(diǎn)和方法相左），而且他們也開(kāi)始意識(shí)到差異之中潛藏的力量。
例如，某管理團(tuán)隊(duì)很難使其成員就戰(zhàn)略達(dá)成一致，而且過(guò)程中人與人之間沖突不斷。領(lǐng)導(dǎo)者耗費(fèi)了很多時(shí)間和精力，因?yàn)椴煌Ｓ腥苏宜麃?lái)投訴其他人。通過(guò)與該團(tuán)隊(duì)協(xié)商，我們找到了讓不同人格不適的規(guī)律：守護(hù)者覺(jué)得他們的盡職調(diào)查階段被一帶而過(guò)；開(kāi)拓者認(rèn)為創(chuàng)新因墨守成規(guī)和頑固不化被壓制；推動(dòng)者感到沮喪，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)舉棋不定；而整合者被翻白眼這類(lèi)不敬的行為所困擾。
我們討論的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，比如對(duì)觀點(diǎn)分享和顧慮表達(dá)保持開(kāi)放，以及致力于產(chǎn)生創(chuàng)新想法和支持公司。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，構(gòu)思接納不同職場(chǎng)人格的策略，取眾家之長(zhǎng)。在我們與該團(tuán)隊(duì)相見(jiàn)一個(gè)月后，成員們表示，他們都在積極推斷他人的職場(chǎng)人格，對(duì)團(tuán)隊(duì)本身的認(rèn)識(shí)也越發(fā)深刻。更重要的是，他們表示共同的使命感更強(qiáng)，而且完成目標(biāo)的能力提高了。
管理職場(chǎng)人格
一旦你確定了團(tuán)隊(duì)成員的職場(chǎng)人格，開(kāi)始考慮他們之間差異帶來(lái)的利弊，就必須積極著手處理這些差異。否則，這些差異可能有百害無(wú)一利。管理職場(chǎng)人格差異有以下3種方法。
方法1：拉近相反的職場(chǎng)人格。當(dāng)相反的風(fēng)格碰撞時(shí)，最痛的痛點(diǎn)常存在于一對(duì)一關(guān)系中。每種職場(chǎng)人格與其他都不同，但相差程度各異。比如守護(hù)者往往比推動(dòng)者更保守，但兩者都具有非常專(zhuān)注的特點(diǎn)，讓他們能找到共性。而守護(hù)者和開(kāi)拓者完全相反，整合者和推動(dòng)者也一樣。
正如你所期待的，當(dāng)截然相反的職場(chǎng)人格相遇，往往會(huì)出現(xiàn)阻礙合作的人際問(wèn)題。實(shí)際上40%參與我們調(diào)查的人都表示，與截然相反的職場(chǎng)人格合作最為艱難，50%的人說(shuō)，與相反的職場(chǎng)人格合作最不開(kāi)心。每種人格都列舉出了相處困難的不同原因。
例如，一名推動(dòng)者這樣解釋她不喜歡與整合者工作的原因：
“為了讓大家合作愉快，要經(jīng)常說(shuō)一些客套話，讓我感到很累。我只想完成工作，給大家坦率直接的評(píng)價(jià)，然后繼續(xù)推進(jìn)。照顧敏感情緒影響了我的效率?！?/p>
一名覺(jué)得和推動(dòng)者合作困難的整合者說(shuō)：
“為了弄清大局的前因后果，我須處理很多事務(wù)。推動(dòng)者通常說(shuō)的是暗語(yǔ)和一些碎片想法，需要我們?nèi)テ谱g?！?/p>
守護(hù)者則告訴我們：
“我總是在考慮如何實(shí)施某事，而開(kāi)拓者雖然想法很好，但往往不愿意討論如何執(zhí)行。如果結(jié)果沒(méi)有滿足他們的預(yù)期，他們就很郁悶！”
開(kāi)拓者則承認(rèn)：
“為了適應(yīng)守護(hù)者，我度過(guò)了一段艱難時(shí)光。我很果斷，不帶偏見(jiàn)地構(gòu)思想法。守護(hù)者有時(shí)想得太多，容易扼殺創(chuàng)造力?！?/p>
盡管此類(lèi)差異帶來(lái)的亂象可能影響團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，但通過(guò)付出時(shí)間和努力，相反的職場(chǎng)性格能夠互相平衡。與我們合作的守護(hù)者+開(kāi)拓者組合開(kāi)始不順，但通過(guò)公開(kāi)討論大家的差異，最終他們的合作關(guān)系變得更加堅(jiān)固。開(kāi)拓者習(xí)慣在很多人面前侃侃而談，哪怕即興發(fā)言也沒(méi)有問(wèn)題。而無(wú)論準(zhǔn)備得多么充分，守護(hù)者也對(duì)公共演講心存畏懼。如果開(kāi)拓者和守護(hù)者一起做報(bào)告，開(kāi)拓者通常會(huì)不耐煩，而守護(hù)者則認(rèn)為準(zhǔn)備不周而心生戒備。隨著相處時(shí)間變長(zhǎng)，他們開(kāi)始建立信任，并互相調(diào)整。開(kāi)拓者發(fā)現(xiàn)，守護(hù)者的一絲不茍往往能讓他們擺脫窘境，而多做些準(zhǔn)備也讓她當(dāng)時(shí)表現(xiàn)得更好。守護(hù)者則了解到，開(kāi)拓者自由發(fā)揮的風(fēng)格更有感染力，而且讓他們能更彈性和迅速地回應(yīng)觀眾需求。她發(fā)現(xiàn)，與開(kāi)拓者合作讓自己更放松，更勇于冒險(xiǎn)。
通過(guò)拉近相反的職場(chǎng)人格——讓他們合作小型項(xiàng)目，如果成功，再逐漸擴(kuò)大合作項(xiàng)目規(guī)模，能夠幫你的團(tuán)隊(duì)建立互補(bǔ)合作。另外重要的是，作為管理者也要積極與相反的職場(chǎng)人格合作，來(lái)平衡自身的傾向——即產(chǎn)生所謂的“建設(shè)性摩擦”。比如列儂和麥卡特尼，大小威廉姆斯，以及喬布斯和沃茲尼亞克。正是差異的存在，才讓這些團(tuán)隊(duì)越發(fā)強(qiáng)大。
方法2：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)簽。如果你帶領(lǐng)一支10人團(tuán)隊(duì)，其中7個(gè)都是守護(hù)者，那么該選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？為多數(shù)人著想，選擇一種適合守護(hù)者的方式，可能看似是比較實(shí)際的做法。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，更有效的做法是采取符合少數(shù)職場(chǎng)人格成員習(xí)慣的方式，因?yàn)橹挥嘘P(guān)注這些少數(shù)派的想法，才能讓多樣性發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
如果團(tuán)隊(duì)的職場(chǎng)人格比例失衡，就很容易產(chǎn)生認(rèn)知偏差，導(dǎo)致“瀑布效應(yīng)”的產(chǎn)生（瀑布效應(yīng)詳見(jiàn)本刊2014年12月號(hào)《破解“團(tuán)體迷思”》一文——譯者注）。你可以想象試圖改變一條大瀑布的流向，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)，這幾乎是不可能的。但團(tuán)隊(duì)中的瀑布效應(yīng)往往這樣產(chǎn)生：一旦想法、討論和決策開(kāi)始向某個(gè)特定方向流動(dòng)，那么匯聚到這一方向的勢(shì)力會(huì)繼續(xù)壯大。一旦主流觀點(diǎn)形成，即便團(tuán)隊(duì)中有其他觀點(diǎn)存在，也無(wú)法撼動(dòng)流向。因?yàn)楫?dāng)某一觀點(diǎn)得到明顯支持后，人們對(duì)提出異見(jiàn)便會(huì)感到猶豫。
勢(shì)力形成的原因很多：名譽(yù)型瀑布效應(yīng)往往因?yàn)槿藗兣聛G面子，或者因提出異見(jiàn)受罰。信息型瀑布效應(yīng)發(fā)生是因?yàn)椋藗兛傄詾樵绨l(fā)言的成員知其他人所不知。無(wú)論屬于哪種類(lèi)型，瀑布效應(yīng)讓人開(kāi)始自我設(shè)限，陷入團(tuán)體迷思，團(tuán)隊(duì)也就無(wú)法有效利用多樣性。
在我們合作過(guò)的團(tuán)隊(duì)中，約一半的團(tuán)隊(duì)擁有均衡的職場(chǎng)人格，剩下的則以一到兩種人格為主。我們還發(fā)現(xiàn)，多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)中，比例最高的是開(kāi)拓者，其次是推動(dòng)者（見(jiàn)圖表《領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像》）。很多情況下，管理團(tuán)隊(duì)的大部分成員與領(lǐng)導(dǎo)者的職場(chǎng)人格相同，讓團(tuán)隊(duì)尤為容易受到瀑布效應(yīng)影響。開(kāi)拓者往往外向且喜歡臨場(chǎng)發(fā)揮。他們腦子轉(zhuǎn)得很快，說(shuō)話熱情洋溢，有時(shí)說(shuō)話前并未考慮周全。類(lèi)似地，推動(dòng)者喜歡在團(tuán)體中占據(jù)主導(dǎo)，他們競(jìng)爭(zhēng)力十足且直率，因此可能沒(méi)有耐心聽(tīng)取他人發(fā)言，就直接說(shuō)出自己的觀點(diǎn)。開(kāi)拓者或推動(dòng)者占據(jù)主流或得到同類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者支持時(shí)，他們很容易早做評(píng)論，主導(dǎo)瀑布效應(yīng)。
一位領(lǐng)導(dǎo)讓我們幫忙分析其團(tuán)隊(duì)：雖然團(tuán)隊(duì)效率不錯(cuò)，卻經(jīng)常被內(nèi)部利益相關(guān)者批評(píng)為缺乏溝通技巧。我們分析了該團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)組成，發(fā)現(xiàn)果斷直言的推動(dòng)者人格占大多數(shù)。當(dāng)我們問(wèn)及是否這種人格可能激怒別人，這些推動(dòng)者反駁說(shuō)，他們很清楚什么是該做的，沒(méi)有時(shí)間去照顧其他人的情緒。
該團(tuán)隊(duì)中還有一小部分整合者——職場(chǎng)人格中最會(huì)處理人際關(guān)系的就是他們。但整合者卻被邊緣化了，因此他們很少發(fā)言。他們告訴我們，感到自己被剝奪了發(fā)言權(quán)、被輕視。盡管他們很希望在私下和我們分享他們的想法和見(jiàn)解，但他們不愿和團(tuán)隊(duì)中大部分推動(dòng)者形成對(duì)抗。因此，該團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)方改善關(guān)系的能力就被削弱了。
你如何才能突出團(tuán)隊(duì)中的少數(shù)觀點(diǎn)，從而避免瀑布效應(yīng)和邊緣化，又不會(huì)冒犯其他人？可以參考以下技巧。
如果你試圖讓守護(hù)者分享他們的觀點(diǎn)，須給他們所需的時(shí)間和細(xì)節(jié)，來(lái)準(zhǔn)備討論或決策。然后，你要允許他們以自己覺(jué)得舒適的方式表達(dá)（比如，書(shū)面形式），不要指望他們會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，因?yàn)榻^大多數(shù)時(shí)候他們都不會(huì)這么做。你也不要讓提前閱讀和準(zhǔn)備成為硬性規(guī)定，可以作為參考，減輕那些不愿在這上面浪費(fèi)時(shí)間成員（比如開(kāi)拓者）的負(fù)擔(dān)。
為了獲得開(kāi)拓者的意見(jiàn)，你應(yīng)該為討論留出足夠大的空間，為他們提供白板，鼓勵(lì)人們站起身拿出馬克筆。你可以提前估計(jì)出討論所需的時(shí)長(zhǎng)，讓那些希望討論更有條理的人們（尤其是守護(hù)者）能夠暢所欲言。
對(duì)于整合者而言，你須花些精力在與他們建立真正關(guān)系上，然后再詢(xún)問(wèn)他們的想法。你還要尋求，并給他們權(quán)力尋求其他團(tuán)隊(duì)成員和利益相關(guān)方的觀點(diǎn)；與他們一起探索討論或決策如何影響更多的人。提前做好這方面的功課，可以防止推動(dòng)者在會(huì)上焦躁難安，認(rèn)為浪費(fèi)了很多時(shí)間說(shuō)客套話。
推動(dòng)者要你與他們輕松地交談，說(shuō)明目前的討論或決定與大目標(biāo)進(jìn)程之間的清晰聯(lián)系。為了引起他們的興趣和參與熱情，你可以加入一些實(shí)驗(yàn)或競(jìng)賽元素，比如以游戲的形式開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目。而整合者等人格類(lèi)型可能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不那么感興趣，因此對(duì)他們也須尋找建立或鞏固關(guān)系的方法——例如提供與對(duì)手團(tuán)隊(duì)社交的機(jī)會(huì)。
除了這些針對(duì)不同職場(chǎng)人格類(lèi)型的技巧之外，還有一些更廣義的方法來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)少數(shù)派觀點(diǎn)的關(guān)注：
鼓勵(lì)少數(shù)派中的人盡早發(fā)言，在瀑布效應(yīng)形成之前，讓他們有機(jī)會(huì)影響談話的方向。波蘭心理學(xué)家所羅門(mén)·阿希（Solomon Asch）關(guān)于服從的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)顯示，哪怕只有一個(gè)人不從眾，也會(huì)極大增加其他人表達(dá)不同意見(jiàn)的幾率。你可以利用這種現(xiàn)象鼓勵(lì)建設(shè)性異見(jiàn)。
你也可以讓團(tuán)隊(duì)成員提前進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，然后開(kāi)會(huì)時(shí)讓他們輪流詢(xún)問(wèn)（round-robin），分享見(jiàn)解。研究表明，這種方法比群體頭腦風(fēng)暴效率更高。與讓少數(shù)派先說(shuō)類(lèi)似，輪詢(xún)時(shí)的個(gè)人頭腦風(fēng)暴可以在某一特定觀點(diǎn)形成主流前，讓更多元的見(jiàn)解加入團(tuán)體。對(duì)于那些偏好在安靜氛圍中，或習(xí)慣更審慎地思考并發(fā)表見(jiàn)解的人，輪詢(xún)法讓他們有了更多話語(yǔ)權(quán)。如果團(tuán)隊(duì)中缺乏某類(lèi)人格的成員，可以試著讓其他成員像小眾人格那樣思考——一定要在主流觀點(diǎn)成型之前，讓他們這樣做。我們很多人以前可能習(xí)慣說(shuō)的是：“請(qǐng)你扮演唱反調(diào)的角色”；現(xiàn)在我們可以說(shuō)：“請(qǐng)你扮演守護(hù)者的角色”，或“如果以推動(dòng)者的視角看待這一問(wèn)題”。我們發(fā)現(xiàn)，一旦團(tuán)隊(duì)了解了這4種職場(chǎng)人格，就能比較容易在需要時(shí)進(jìn)行換位思考，從而讓單維度討論變得豐滿、全面。
方法3：密切關(guān)注敏感內(nèi)向者。盡管受瀑布效應(yīng)影響的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)失去所有少數(shù)派人格提的意見(jiàn)，那些十分內(nèi)向或敏感的成員則最容易被無(wú)視。我們?cè)谑刈o(hù)者中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)向敏感者最多，但也在整合者中發(fā)現(xiàn)了一小群人可以被歸為“安靜整合者（Quiet Integrators）”。因?yàn)閮?nèi)向敏感者往往不屬于團(tuán)隊(duì)中的多數(shù)派，除非領(lǐng)導(dǎo)者特意接近他們，他們的聲音很少會(huì)被聽(tīng)到。
對(duì)守護(hù)者而言，開(kāi)拓者或推動(dòng)者形成的瀑布效應(yīng)大過(guò)尼亞加拉瀑布；因?yàn)槭刈o(hù)者比較保守、決策謹(jǐn)慎，而且回避沖突。尤其當(dāng)守護(hù)者人數(shù)較少時(shí)，如果別人大聲表達(dá)意見(jiàn)，他們可能就不愿說(shuō)話了。類(lèi)似地，安靜整合者尤其不愿與人交鋒，而且以共識(shí)為重。因此如果團(tuán)隊(duì)看來(lái)已經(jīng)向某方向傾斜，他們就不愿提出其他觀點(diǎn)了。守護(hù)者和安靜整合者都不愿冒險(xiǎn)，都不愿做“出頭鳥(niǎo)”，質(zhì)疑大多數(shù)人的智慧。
再來(lái)看看守護(hù)者和整合者受到壓力影響的幾種情況。在一項(xiàng)對(duì)德勤內(nèi)外2萬(wàn)多名職場(chǎng)人士的研究中，相對(duì)于開(kāi)拓者和推動(dòng)者，守護(hù)者和整合者更容易感到壓力大（見(jiàn)圖表《壓力山大》）。而且在我們調(diào)查中的所有情境下，比如面對(duì)面交流、沖突、緊迫感、工作量大和面對(duì)錯(cuò)誤時(shí)，他們的壓力等級(jí)都更高。在第二個(gè)樣本的1.7萬(wàn)多名被調(diào)查者中，守護(hù)者和整合者在壓力下工作效率更低。這些結(jié)果都驗(yàn)證了作家蘇珊·凱恩（Susan Cain）和心理學(xué)家伊萊恩·阿倫（Elaine Aron）關(guān)于高度敏感人群的著述。她們兩人都發(fā)現(xiàn)，如今危機(jī)四伏、空間開(kāi)放和高度合作的工作環(huán)境對(duì)上述人群尤其構(gòu)成挑戰(zhàn)。
既然大部分高管都是開(kāi)拓者和推動(dòng)者，你不妨在這一大背景下考慮上述情況。最內(nèi)向、壓力最大和適應(yīng)性最低的人往往被最外向、壓力最輕以及適應(yīng)性最強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)。如此一來(lái)你已經(jīng)可以看清楚了，每個(gè)人的工作困難在哪兒。
你可能會(huì)問(wèn)，為什么要費(fèi)腦筋迎合敏感內(nèi)向的人？難道他們不應(yīng)該學(xué)會(huì)適應(yīng)并管理壓力，在困境中直言嗎？可能無(wú)法做到這些的人根本不會(huì)成為你的員工。
我們建議應(yīng)該對(duì)他們予以重視。凱恩和阿倫的研究表明，更敏感和內(nèi)向的人獨(dú)具優(yōu)點(diǎn)，惠及團(tuán)隊(duì)和組織。例如，他們謹(jǐn)慎小心、一絲不茍——十分善于發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和潛在風(fēng)險(xiǎn)。他們能夠長(zhǎng)時(shí)間保持高度專(zhuān)注。他們還是優(yōu)秀的傾聽(tīng)者，更愿意配合他人的好想法，而非自己搶風(fēng)頭。他們往往更善于解決其他人不能做或不想做的，細(xì)節(jié)為主的工作。因此你值得為敏感內(nèi)向者投入精力。
為了最大限度發(fā)揮你團(tuán)隊(duì)中守護(hù)者和安靜整合者的力量，你可以自問(wèn)，如何才能將他們的壓力水平限定在可控程度內(nèi)。你可能須找到方法來(lái)減緩速度，減少超負(fù)荷信息，提供更安靜或私密的辦公環(huán)境，或使他們免受干擾，以便他們能集中精力不分心。
其次，我們可以借用蘇珊·凱恩在著名TED演講中關(guān)于內(nèi)向者優(yōu)勢(shì)的話：“請(qǐng)停下瘋狂的小組作業(yè)！停下就好！”如果你可以給守護(hù)者和安靜的整合者一些單獨(dú)行動(dòng)的時(shí)間和需要更多自省的工作，他們的參與度會(huì)更高，可以問(wèn)問(wèn)他們是否有些工作單獨(dú)做效果更好。
敏感內(nèi)向者可能不太愿意領(lǐng)導(dǎo)別人、參與競(jìng)爭(zhēng)、甚至不善言辭，但不要以為這代表漠不關(guān)心，他們八成一直在觀察和跟進(jìn)之中。如果你想知道他們的觀點(diǎn)，請(qǐng)以輕松的方式直接詢(xún)問(wèn)他們。在他們毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下，冷不防地詢(xún)問(wèn)守護(hù)者或安靜整合者可能會(huì)適得其反。如果你給他們機(jī)會(huì)準(zhǔn)備，然后為他們?cè)跁?huì)議中發(fā)言留出時(shí)間，他們就會(huì)樂(lè)于分享自己的看法。我們合作的一名領(lǐng)導(dǎo)者十分精于此道。有內(nèi)向成員參與的會(huì)議開(kāi)始前，她會(huì)告訴內(nèi)向者會(huì)議討論的重點(diǎn)是什么，還會(huì)對(duì)他們提出發(fā)言的具體要求，促進(jìn)他們的參與，比如：“開(kāi)會(huì)時(shí)，你對(duì)于Y環(huán)節(jié)的X問(wèn)題有什么想法？”
守護(hù)者和安靜整合者花很多時(shí)間和精力總結(jié)自己的錯(cuò)誤，因此創(chuàng)造寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)員工努力的同時(shí)，允許他們犯錯(cuò)也很重要。因?yàn)樾睦砩嫌邪踩械膱F(tuán)隊(duì)比安全感低的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更出色，這么做能讓所有職場(chǎng)人格的成員受益。
踐行理論
我們看到了職場(chǎng)人格理論對(duì)高管和團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生的作用。而且本文的二位合著者，也具有相反的職場(chǎng)人格，我們也親身感受到了理論的作用。本文作者之一金是開(kāi)拓者，同時(shí)帶有一些推動(dòng)者的特性。她注重廣闊的思路和快速進(jìn)步。她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，多數(shù)成員也是外向隨性的開(kāi)拓者。蘇珊娜是守護(hù)者以及安靜的整合者——具有雙重內(nèi)向敏感性格，這讓她有別于與大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員。蘇珊娜對(duì)問(wèn)題的處理深、嚴(yán)謹(jǐn)、不喜歡一蹴而就。與金和其他成員工作時(shí)，蘇珊娜有時(shí)覺(jué)得，自己就像在風(fēng)暴中穿一枚縫衣針。而對(duì)金而言，與蘇珊娜合作就像試圖在深水中跑步。
起初，我們的合作并非一帆風(fēng)順，但隨著時(shí)間推移，我們發(fā)現(xiàn)，合作的效果越來(lái)越好。蘇珊娜明白，金心中總有大局；而金信任蘇珊娜，因?yàn)樗瓶匾磺屑?xì)節(jié)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，金為蘇珊娜留出了自由空間，讓她能在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域充分發(fā)揮。我們的合作因此變得更好，團(tuán)隊(duì)也如是。（劉錚箏 | 譯 ? 劉筱薇 | 校 李全偉 | 編輯）
蘇珊娜·維克伯格是社會(huì)人格心理學(xué)家，是德勤商業(yè)化學(xué)反應(yīng)（Business Chemistry）系統(tǒng)的首席研究員。金·克里斯福特是德勤溫室（Deloitte Greenhouse）項(xiàng)目的國(guó)家執(zhí)行總監(jiān)，她也是商業(yè)化學(xué)反應(yīng)的奠基設(shè)計(jì)師之一。
