文：成老師 有趣、有料、有干貨??！

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導讀

績效管理是人力資源管理的核心，績效管理工具不僅從思想上讓員工有了提升能力和競爭力的意識，更從制度上給員工制定了一個具體的衡量指標。不同的績效工具具有特征、內(nèi)涵和操作方法，讓員工在規(guī)范自己的行為時有一個更具體的標準，也更方便管理者在管理上有據(jù)可依，充分實現(xiàn)績效管理的作用，實現(xiàn)企業(yè)目標價值的最大化。

在一個企業(yè)中，績效考核結果與每個人的利益是直接掛鉤的，它不僅關系到一個人的工資、獎金，還關系到一個人職位的晉升。所以，績效考核的結果是每個人都非常關心的問題，考核的公平和公正也是每位員工最關注的問題。
《華為基本法》是華為績效管理的根本大法?！度A為基本法》第四章“人力資源”第三節(jié)“考核與評價”部分的第六十五條和第六十六條中有關于績效管理的詳細規(guī)定。

1.績效考評
員工的績效考評，不僅僅包括工作績效，還包括工作態(tài)度和工作能力。而對于工作績效的考評，“側重在績效的改進上，宜細不宜粗”。華為的崗位績效考核指標非常詳細，它把所有能夠量化考核的內(nèi)容都進行了量化；一些不好量化的事情，也在每一個步驟上作了較為詳細的規(guī)定，以保證員工績效考核的精準和公正。
例如，在人力資源部門，負責招聘的HR招聘的員工人數(shù)可以量化，但是招聘的員工能不能按時到崗、員工是否符合企業(yè)崗位要求、招聘到的員工后期的留存率是多少、不能留下的員工離開的理由是什么等，這些都不好量化。針對這些指標，華為在HR的崗位績效考核說明中都有非常詳細的規(guī)定。除此之外，HR部門有沒有完成對新人的入職培訓、培訓完的員工是否合格、能不能達到上崗的要求等，這些也是考核HR的指標。

2.對管理者的考評與對員工的考評相結合
華為的考評是全員考評，既包括員工考評，也包括干部考評，而且，對干部的考評與對員工的考評是相結合的。《華為基本法》第六十五條第5款規(guī)定：“員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。”員工的績效與管理者的績效是直接掛鉤的，員工績效沒有做好，管理者也要承擔一定的責任。這樣的規(guī)定也促使管理者可以盡心盡力去幫助員工提升工作績效。

“華為鐵三角”是實現(xiàn)高績效的有力保障

再次，部門之間沒有做好協(xié)調(diào)。在整個項目執(zhí)行過程中，每個部門都各自為政，只關注自己部門的工作，卻沒注意與其他部門的協(xié)調(diào)和配合。最后的結果就是，每個部門都做得很好，但是，卻沒有達到客戶想要的結果。每個部門都盼著客戶快速簽單，卻忘記了他們存在的價值在于滿足客戶的需求。
找到了問題所在，也就有了解決問題的方案。這個團隊提出，建立由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理為核心的業(yè)務核心管理團隊，形成鐵三角模式。
確定鐵三角模式后，這一模式也很快展現(xiàn)了它的魔力，應用這個管理模式，蘇丹團隊一次次取得成功。經(jīng)過三年的磨礪，這個團隊在2009年獲得了蘇丹運營商全國G網(wǎng)最大的項目。在給華為高層領導匯報的時候，他們這樣寫道：“三人同心，其利斷金，就叫'鐵三角'吧?！?br>“鐵三角”模式取得成功后，很快在華為內(nèi)部以星火燎原之勢被推廣開來，華為各業(yè)務部門、各系統(tǒng)、各領域、各環(huán)節(jié)都使用了這種全方位的團隊運作管理模式。
不僅如此，2009年的華為，在整體上出現(xiàn)了一個跳躍性的進展：2009年的銷售收入達到了1490億元人民幣，比上一年增長了19%;凈利潤率達到12%,同比上一年的凈利潤率增幅超過了100%;應收賬款天數(shù)減少了2天；整體運營管理能力明顯提升，管理費用下降了1.4%……也就是在這一年，華為超越了諾基亞、西門子等對手，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設備商。
自此，“鐵三角”模式成為華為標桿性的團隊組合模式，為華為帶來了巨大效益，也為其他企業(yè)提供了學習和效仿的模板。

1.項目鐵三角與系統(tǒng)鐵三角
“華為鐵三角”包括項目鐵三角和系統(tǒng)鐵三角。項目鐵三角是這一模式的核心，它主要應用于市場營銷系統(tǒng)，是最貼近客戶、最容易感知市場變化的團體；系統(tǒng)鐵三角是項目鐵三角在管理層的延伸，它為項目鐵三角提供資源方面的支持，還為項目鐵三角團隊的業(yè)務開展和能力培養(yǎng)構建平臺。
項目鐵三角主要由客戶經(jīng)理（AR)、解決方案經(jīng)理（SR)和交付專家（FR)組成(如圖3-1所示）。
客戶經(jīng)理主要負責維護客戶運營，把客戶關系做扎實，防止競爭對手把客戶搶走；在交易后期的回款環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理可以利用良好的客戶關系達到快速回款的目的。

解決方案經(jīng)理需要拿出有競爭力的解決方案，以便自己的團隊能夠拿下項目。解決方案經(jīng)理需要具備很強的專業(yè)能力，保證解決方案的專業(yè)性。
交付專家負責端到端項目的管理和監(jiān)控，確保系統(tǒng)內(nèi)部的各個項目、子網(wǎng)的客戶體驗一致。交付專家需要在項目立項初期就參與進去，全程了解項目的進展情況。

2.三個角色需要協(xié)調(diào)作戰(zhàn)

3.鐵三角是一個可以延伸、隨時調(diào)整的模式

所以，薪酬變革是很多中小企業(yè)必須要做的關鍵動作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才經(jīng)營的核心價值。我們建議：

1、對管理層，采用KSF薪酬全績效模式。

一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

KSF模式的激勵性體現(xiàn)在：

1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

2. 只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪

3. 員工與企業(yè)利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業(yè)獲得高利潤

4. 員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司，和老板一起共同經(jīng)營公司

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價值面相結合原則。

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4、分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考

注：（老板認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產(chǎn)值和價值。

6、測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老板；

3；多勞多得，少干少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值 。

對企業(yè)來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態(tài)穩(wěn)點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業(yè)獲得更高利潤。

讓員工加薪，不加企業(yè)運營成本的管理的方案，讓員工自動自發(fā)的拼命工作的系統(tǒng)機制

我們專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

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