今天交流的主題是“華為奮斗者工程之多元化激勵”，目的是學(xué)習(xí)華為“分錢”的智慧，解決員工激勵的難題。

之所以選擇這個主題，是因我曾經(jīng)長期在華為工作，有機(jī)會接觸到華為公司激勵方面的一些管理經(jīng)驗。這些經(jīng)驗非常有借鑒意義，特別想分享給大家。另外就是在離開華為之后，我一直在做咨詢和投資方面的工作，也經(jīng)常會為一些企業(yè)做管理輔導(dǎo)。在這個過程中，我不斷在思考和研究這個主題，積累了一些心得。而華夏基石平臺也聚集了很多管理領(lǐng)域的專家，所以，借此機(jī)會，希望和大家做一些開放性的探討。

一、老板最大的痛苦,莫過于給員工分錢

首先，我想請大家思考一個基本的問題：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是什么？有的人認(rèn)為是企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、客戶、技術(shù)或者產(chǎn)品，甚至有人會說企業(yè)發(fā)展的動力是企業(yè)家的情懷等等。那么，為什么有一些企業(yè)發(fā)展得好，而另一些就發(fā)展得差呢？好的企業(yè)，既使在市場環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶需求不斷變化的情況下，其發(fā)展態(tài)勢依然強(qiáng)勁，而這個“變”的背后，是否存在某種不變的力量，或者有某種機(jī)制在推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？我相信這個問題也是仁者見仁、智者見智。

在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說，他認(rèn)為，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。但是，究竟如何分配好利益？這不是一個簡單的問題，每一個企業(yè)在這個問題上都面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

在利益分配面前，企業(yè)經(jīng)常會遇到諸多分錢的難題。比如，企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來用于分配呢？這個分配具有科學(xué)性嗎？還是由老板拍腦袋決定的？企業(yè)如何能夠做到按照價值貢獻(xiàn)來確定員工的利益分配？如何利用好分錢的機(jī)制，讓高管團(tuán)隊保持一條心不變，卯足精神使勁干？如何分錢，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化？在行業(yè)不景氣或者企業(yè)效益下滑的時候，又該按照什么樣的原則對員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)整？

在當(dāng)前的環(huán)境下，我們能夠感受到，過去大家常用的一些激勵機(jī)制的效果已經(jīng)越來越差了，比如銷售提成制就存在著顯著的弊端。但是，這背后的原因是什么呢？還有，當(dāng)期無法看到效果的研發(fā)部門，以及一些新的業(yè)務(wù)拓展、新區(qū)域的拓展，我們?nèi)绾巫龊眉睿砍税l(fā)錢，還有哪些激勵員工的好辦法呢？林林總總，有關(guān)企業(yè)分錢的難題，幾乎在每個企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后，其實只有一條，即如何讓員工像老板一樣的努力工作？這是我們所要重點解決的問題。

但是一般的企業(yè)是如何解決這些問題的？這里，我選取了一些落后的方法，它們可能會導(dǎo)致錢越分越少，越分，勞資雙方越不滿意。比如：

1、固定工資+定額獎金：大部分企業(yè)都會設(shè)定固定工資，然后再加一個定額的獎金，比如13個月薪、14個月薪或者15個月薪。這種方法從本質(zhì)上看是平均主義，是大鍋飯。

2、缺少利益分配的機(jī)制和規(guī)則：有一些企業(yè)并沒有合理的加薪或利益分配機(jī)制，缺少既定的規(guī)則，所以員工的薪酬水平其實是員工個人與企業(yè)博弈的結(jié)果。這就導(dǎo)致了一個現(xiàn)象：會哭的孩子有奶吃。它能夠催生像百靈鳥一樣會唱歌的“好員工”，也會導(dǎo)致員工做假動作。俗話說：干得好不如說得好。能說會道的員工有更多加薪機(jī)會，就會滋生投機(jī)分子。甚至有一些企業(yè)僅憑印象加薪和分配，這就導(dǎo)致員工報喜不報憂。

3、業(yè)務(wù)提成制。大部分企業(yè)的常用方式是業(yè)務(wù)提成制，尤其是在銷售部門，或者是一些不需要團(tuán)隊協(xié)作，憑個人能力就能夠達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，會普遍采用提成制來進(jìn)行利益分配?？陀^地說，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長的過程中，這一機(jī)制的確能夠起到比較好的效果，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣或者是企業(yè)效益下滑的情況下，提成制就會帶來很多問題，導(dǎo)致士氣下降，團(tuán)隊不穩(wěn)定。再有就是，在“肥”的業(yè)務(wù)“瘦”的業(yè)務(wù)之間如何進(jìn)行平衡，也是提成制很難解決的問題。

4、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的誤用：因此，有一些企業(yè)就把目光轉(zhuǎn)向了日本的“經(jīng)營之神”——稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營。盡管阿米巴經(jīng)營的確有它的過人之處，但是稻盛和夫本人曾一再強(qiáng)調(diào)，要首先學(xué)習(xí)他的經(jīng)營哲學(xué)，然后才能學(xué)到他經(jīng)營的實學(xué)。但是在國內(nèi)，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營之后，把它當(dāng)成了一種利益分配機(jī)制。它們設(shè)置了一些內(nèi)部經(jīng)營的虛擬單位，運用阿米巴的管理方法進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。這樣就導(dǎo)致了在企業(yè)內(nèi)部，各個部門為了奪取資源，爭奪更好的定價權(quán)，相互之間經(jīng)常扯皮，很難形成合力。因為把大量精力用在了內(nèi)部斗爭，所以很難服務(wù)好外部客戶，也很難開發(fā)出好的產(chǎn)品，并在外部競爭中贏得市場。大家都知道，怎樣從公司內(nèi)部挖錢，怎樣從內(nèi)部進(jìn)行利益切分，但是站在整個企業(yè)的角度，如何服務(wù)好客戶，服務(wù)好市場，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，所以就形成了“內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行”的局面。

5、不合理的目標(biāo)設(shè)置：此外，一些企業(yè)設(shè)計了一些超目標(biāo)的獎金。這些方式都有它一定的適用場景。但是在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定態(tài)，波動比較大的情況下，超目標(biāo)的獎金經(jīng)常會因為目標(biāo)難以達(dá)成，導(dǎo)致員工和團(tuán)隊的松懈，最終無法實現(xiàn)激勵。

6、股權(quán)激勵的負(fù)面因素：還有一些企業(yè)，比如一些高科技類的公司，會通過設(shè)定股權(quán)激勵的方式，通過“金手銬”來銬住高管層。但是在股權(quán)激勵的實操過程中，比如創(chuàng)業(yè)類的上市公司在上市之后，當(dāng)股票一旦解禁，高管們紛紛套現(xiàn)。有人甚至?xí)ㄟ^離職來加速套現(xiàn)。因為證監(jiān)會有規(guī)定，在員工在職的情況下，對所持公司股份的減持額度不能高于每年25%。這樣的話，他需要花幾年的時間才能完全套現(xiàn)成功。這樣一來，股權(quán)激勵反而變成了一個負(fù)向的激勵。

上面列出的是一些我認(rèn)為比較落后的分錢方法，它們最后所導(dǎo)致的結(jié)果可能是錢也分了，但是勞資雙方都不滿意，反而起不到激勵的作用。

二、分錢的原點、原理與原則

那么，如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？這是管理學(xué)家、企業(yè)家和一些企業(yè)管理者不斷思考和研究的問題。任正非曾經(jīng)說過：“華為公司發(fā)展到今天，他自己沒做什么實質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”這一方面說明任總非常謙遜，另一方面也說明，對企業(yè)而言，如何分錢確實是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

西方管理科學(xué)針對如何分錢這個問題的回答是從最基本的哲學(xué)追問開始的，即基于人是什么的基本假設(shè)，追問人到底是什么。

基于人的最基本的假設(shè)，西方的管理科學(xué)發(fā)展出了很多員工激勵的學(xué)說、理論和方法。例如：基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，出現(xiàn)了經(jīng)典的員工激勵方面的X理論；基于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論；基于復(fù)雜人的角色，發(fā)展了馬斯洛的需求層次理論等等。此外，還包括雙因素理論、期望效價理論、強(qiáng)化理論、公平理論等等。不論哪一種理論，對于我們這些管理者來說，盡管都有一定的道理，但似乎都不夠完美。

那么，是否有一種更具實踐意義的總結(jié)，能夠讓大家更容易理解和操作呢？基于我在華為的管理經(jīng)驗和觀察，我們從原點、原理與原則這幾個層面對如何分錢才能最大化的激勵員工這一問題進(jìn)行探討。

1.激勵的基本動因：原點=動機(jī)—動力—動作

首先，我們來看一下企業(yè)分錢的一些基本原則。要想實現(xiàn)激勵效果的最大化，首先我們要了解，激勵最基本的動因是什么？為了便于理解，我用三個詞將激勵的動因串連起來，即動機(jī)—動力—動作。它的意思是如何能夠從員工工作的動機(jī)開始，轉(zhuǎn)化為員工工作的動力，并最后到達(dá)到我們期望員工在工作中表現(xiàn)出來的動作（行為）——這是基于對人性和基本的常識來理解的。我們要回到這個原點上來理解和設(shè)計激勵機(jī)制，才有可能抓住問題的根本。

舉例來說，華為公司就會針對不同的員工、不同的層級，從動機(jī)的角度去設(shè)定一些基本的原則。比如，我們在設(shè)計激勵機(jī)制的時候，要遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層的員工有使命感”的原則，才可能會激發(fā)這三個層次員工最底層的動機(jī)。抓住這個動機(jī)之后，我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動力?；谶@個動力，員工自然而然的就會表現(xiàn)出高績效的動作和行為。

什么是基層員工的饑餓感？它是指基層員工最希望改善的是自己的物質(zhì)生活條件，因此，物質(zhì)激勵對他們而言，其效果是最理想的。華為公司有很多的海外機(jī)構(gòu)，其中有很多設(shè)立在艱苦的國家或地區(qū)。如何激勵員工前往艱苦地區(qū)工作呢？華為通過給在這些地區(qū)工作的員工提供“艱苦補(bǔ)貼”，就很好的解決了這個問題。比如，在海灣戰(zhàn)爭期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補(bǔ)貼高達(dá)近兩百美元/天，最后導(dǎo)致基層的員工紛紛申請前往伊拉克工作，在伊拉克的員工都不愿意調(diào)動到其他地方工作。

上面所講的是激勵的基本動因。在后面的分享中，我希望大家能夠站在從動機(jī)到動力到動作這個原點上去理解華為的多元化激勵方案。

2.激勵的基本內(nèi)容：分錢=分權(quán)+分利+分名

西方的管理思想是基于西方的價值觀、文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)實踐發(fā)展起來的。他們的工作和生活的觀念，都與中國有著比較大的差異。因此，中國的管理學(xué)界和企業(yè)界早就總結(jié)出了一套我們自己的管理思想。中國人認(rèn)為，對于人的激勵，無非就是名、權(quán)、利，這正是“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！钡乃枷牖A(chǔ)。那么，當(dāng)我們在考慮員工激勵的時候，從我們能夠理解和接受的角度，我將華為分錢智慧簡化為名、權(quán)、利這三個方面，華為的分錢，實際上指的是廣義的“分錢”，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

1）分權(quán)。華為有很好的分權(quán)機(jī)制，任正非特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，要求一線聽得見炮聲人來指揮作戰(zhàn)，將指揮所建在聽得見炮聲的地方。華為分權(quán)激勵機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度，這在世界范圍內(nèi)是一個獨創(chuàng)，。沒有哪一家企業(yè)能夠把CEO的權(quán)力分給核心的高管的，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

2）分利。在分利這個層次上，華為的做法非常多元化。包括它的寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權(quán)激勵、各種專項獎方案等都充分體現(xiàn)了華為在分利方面所做出的努力，這些做法對中國企業(yè)非常具有借鑒意義。

3）分名。各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家家的頭銜等，其本質(zhì)都是“分名”。

所以，當(dāng)我們對標(biāo)華為、對標(biāo)華為的分錢智慧時，我們要清楚，這個分錢是廣義的，它包括對錢、對權(quán)、對榮譽(yù)的分配，也是華為激勵的最基本的內(nèi)容。

3.激勵的基本導(dǎo)向：從外在的激勵到內(nèi)在的自我激勵

激勵本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵的核心是要導(dǎo)向員工實現(xiàn)自我激勵，在自我激勵的情況下產(chǎn)生高績效的行為，能夠做到無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)。為什么國內(nèi)一些企業(yè)，墻上掛著高大上的愿景、使命和價值觀，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢？主要的原因就是在落后激勵機(jī)制的導(dǎo)向下，員工被迫一切向“錢”看。描繪企業(yè)未來藍(lán)圖時特別有理想有情懷，但在實際落地的時候，尤其是在涉及到分錢的時候要么斤斤計較，要么用錢強(qiáng)刺激。這些都是不科學(xué)的分錢方式的必然結(jié)果，它會扭曲了企業(yè)和員工的價值觀。

而華為在這方面則做出了表率。比如，華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者，就是在打造這種無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)的“千里馬”，尤其是對于奮斗者而言。華為通過分名、分權(quán)，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢。這一點很重要，也是其它企業(yè)在設(shè)計激勵方案的時候常犯的錯誤。企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵、內(nèi)在激勵，而不能導(dǎo)向處處談錢，不給錢，不干活。

理解如何分錢的一些基本原則，是為了讓大家能夠活學(xué)活用，因為分錢確實是非常復(fù)雜的問題。它的復(fù)雜性在于，第一，人性是復(fù)雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國家的文化習(xí)俗完全不一樣。所以，大家所表現(xiàn)出來的工作動機(jī)是不一樣的；第二，業(yè)務(wù)場景是多樣的，包括不同的部門，比如財務(wù)部門、行政部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場景。即便是相同的業(yè)務(wù)，在不同的區(qū)域也會面臨不同的問題。很多公司，尤其是規(guī)模比較大的公司，擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊，每個板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)，有的是成長業(yè)務(wù)，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異，這些都導(dǎo)致了業(yè)務(wù)場景的多樣化。

面對人性的多變性和業(yè)務(wù)場景的多樣性，企業(yè)在設(shè)定激勵機(jī)制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機(jī)制。很多企業(yè)做法比較隨意，銷售部門基本采用提成制，以包代管，中后臺部門基本采用定額制，平均主義，激勵機(jī)制方法非常單一，沒有針對性。還有一些些企業(yè)在利益分配時，采用一些復(fù)雜的計算公式，精打細(xì)算，披上了科學(xué)的外衣，最終使員工無所適從。

三、華為是如何做到精準(zhǔn)激勵的

那么，企業(yè)如何能夠矯枉而不過“正”，從而在現(xiàn)實中做到精準(zhǔn)激勵呢？我總結(jié)了華為員工分錢的基本方法，并把它總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價值貢獻(xiàn)以奮斗者為本的多元化激勵機(jī)制。我個人認(rèn)為，這句話比較好地總結(jié)了華為公司多元化激勵的精髓?；谶@句話，我們接下來我們可以從四個方面介紹華為分錢的一些基本方法：

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

為什么很多企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或者開拓新區(qū)域的時候收效甚微？就像柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機(jī)廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能機(jī)，卻被以蘋果為首的智能手機(jī)廠商打敗了。在技術(shù)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略似乎都沒有問題的情況下，企業(yè)最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢？我認(rèn)為，它們最核心的問題在于激勵機(jī)制的設(shè)計不合理。老團(tuán)隊沒有發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場的動力或者能力，而且新老業(yè)務(wù)還有潛在的利益沖突。另外，新產(chǎn)品、新市場發(fā)展的初期，因為沒有太多經(jīng)濟(jì)利益的貢獻(xiàn)，成熟業(yè)務(wù)的預(yù)算和考核機(jī)制無法驅(qū)動資源，無法調(diào)動員工的積極性，最后新業(yè)務(wù)只能為別人做嫁衣。

反觀華為，任正非特別重視戰(zhàn)略牽引。在資源上投放高度聚焦戰(zhàn)略，在利益分配上傾向于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，比如，聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項目、“山頭”項目、未來業(yè)務(wù)等。而這些戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，往往當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，因而無法通過獲取分享制進(jìn)行激勵，但是它對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義特別重大，所以往往會為其設(shè)置單獨的激勵機(jī)制，主要包括：干部的晉升、配股、專項獎等，以此進(jìn)行重點激勵。

還有，在華為，升官、發(fā)財往往是分開的。在很多公司，升官就等于發(fā)財，發(fā)財?shù)娜艘话阋采佟５谌A為卻不一定，升官不一定發(fā)財，發(fā)財不一定升官。比如，你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本就經(jīng)營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區(qū)，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工，因為能夠為公司創(chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。但是，在成熟區(qū)域一般很難有什么大的作為，缺少實質(zhì)性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區(qū)域，一些被稱為“鹽堿地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎金。這就是多年以來，華為中國區(qū)的干部提拔較慢，而海外地區(qū)的干部提拔較快的原因。所以，任正非主張根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的分錢機(jī)制。

2、基于價值貢獻(xiàn)

要理解價值貢獻(xiàn)，首先要理解價值創(chuàng)造，要明白哪些要素創(chuàng)造了價值。華為在《基本法》第16條明確規(guī)定：勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值。

這里所涉及到的群體，在華為也有清晰的定義。其中，企業(yè)家群體不僅僅指老板本身。對華為來說，就是指核心的價值創(chuàng)造者，包括老板和核心的管理團(tuán)隊。他們主要的任務(wù)是通過洞察市場、尋找機(jī)會、引領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。知識工作者是華為的中堅力量，他們主要是負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行，眼睛盯著市場和客戶，多打糧食，完成經(jīng)營目標(biāo)。勞動者是按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)高效完成工作的人群，他們是一般的價值創(chuàng)造者。而資本體現(xiàn)為一種投資行為，華為公司將它也定義為一般的價值創(chuàng)造要素，而不表現(xiàn)為一種獨特的資源，獲得合理的財務(wù)回報即可。

在上述定義的基礎(chǔ)之上，華為的奮斗者工程就是基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的閉環(huán)來打造“以客戶為中心——不與客戶爭利；以奮斗者為本——不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化。華為圍繞這個價值環(huán)，以價值評價為支撐，實現(xiàn)價值的良性循環(huán)。

第一，華為的價值評價。華為的價值評價有一套相對完整的體系，它包括基于PPC和KPI的績效管理體系；基于職位描述與評價的職位管理體系；基于認(rèn)知能力與素質(zhì)的任職資格管理體系；基于勞動態(tài)度和關(guān)鍵事件的價值觀評價體系；基于組織績效目標(biāo)評價的年終述職制度；基于能力績效、素質(zhì)、品德的干部評價體系。

以上多維度的價值評價只是評價的工具，最后還要落實到對某個具體人的評價。很多企業(yè)對人的評價都是老板或者直線領(lǐng)導(dǎo)拍板定，其實質(zhì)是憑印象或者憑關(guān)系來評價。在員工價值貢獻(xiàn)評價中，如何保證評價的相對客觀公正性？華為是如何做到的？

華為把對人和對事的評價與決策進(jìn)行分離，并且其運作機(jī)制從某種意義上說是相互矛盾的，這也是它的獨到之處。比如，對人的評價，華為主張宜粗不宜細(xì)，要用曹沖稱象的方式來評價人，不能用顯微鏡來評價；對事情的評價和復(fù)盤，華為主張宜細(xì)不宜粗。在華為內(nèi)部，對人和對事的評價，分別由AT團(tuán)隊和ST團(tuán)隊分開操作。AT團(tuán)隊是來自于ST團(tuán)隊的核心成員，負(fù)責(zé)所有對人的評價與決策，包括調(diào)動、晉升、薪酬調(diào)整、配股等等。ST團(tuán)隊負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策均由ST團(tuán)隊進(jìn)行操作。這兩個決策機(jī)制不一樣，管人的AT團(tuán)隊的決策機(jī)制是從眾不從賢，民主集中制；而管事ST團(tuán)隊的決策機(jī)制是從賢不從眾，首長負(fù)責(zé)制。這樣的安排我認(rèn)為是非?？茖W(xué)的，因為對人的評價相對復(fù)雜，不容易把握，需要由集體決策。同時，也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派。華為現(xiàn)在還會對AT的會議進(jìn)行全程錄音，必要時可以進(jìn)行事后檢查，用以監(jiān)管、監(jiān)察是否有違規(guī)行為。而業(yè)務(wù)的決策，華為公司主張首長負(fù)責(zé)制。誰負(fù)責(zé)，誰決策，誰承擔(dān)責(zé)任結(jié)果，沒有退路，對事的決策關(guān)鍵是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，沒有那么復(fù)雜。華為的這套價值評價體系，使得華為基于價值貢獻(xiàn)的多元化激勵機(jī)制得以有效運行。

第二，華為的價值分配。華為的價值分配有兩個基本的機(jī)制，一個是獲取分享制，一個是評價分配制，這兩個機(jī)制在某種意義上也是互相對立，互相補(bǔ)充。比如，針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，通過獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進(jìn)行分配的。即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊進(jìn)行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟(jì)效益，或者暫時無法評價經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺部門等。

與獲取分享制相對的，是評價分配制。評價分配制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或者基線，比如對標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以后，確定出相對固定的一種分配機(jī)制，它與所創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益不直接關(guān)聯(lián)。其表現(xiàn)形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補(bǔ)貼，或者是干部晉升、榮譽(yù)評選、任職資格的認(rèn)定等等。

有些企業(yè)非常喜歡采用提成制，以包代管，結(jié)果，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區(qū)域或者競爭激烈的市場則無人問津。這并不難理解，一個短期很難打開局面的市場或者新業(yè)務(wù)，如果基于銷售業(yè)績或者基于利潤貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配，顯然有失公允，所以一些優(yōu)秀的人是不愿意去這種地方的。

為了實現(xiàn)精準(zhǔn)激勵，華為設(shè)計了兩種并行的分配機(jī)制，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區(qū)、環(huán)境特別惡劣的市場、新業(yè)務(wù)、新市場等，采用了評價分配制，即提前設(shè)定一個基準(zhǔn)獎金包，平衡“瘦”的市場與“肥”的市場，并基于這個基準(zhǔn)獎金包，再設(shè)定一些關(guān)鍵的考核事項時進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。所以，華為提出，激勵方案設(shè)計的基本導(dǎo)向就是一國一策。每個國家的情況不一樣，激勵方案就要不一樣。這就是基于價值貢獻(xiàn)的原則設(shè)計的有針對性的激勵方案。

3、以奮斗者為本

相信大家都聽說過華為的奮斗者文化。那么，華為公司是如何定義奮斗者的呢？華為把員工分為三類：

第一類是普通勞動者，在華為，他們是12級以下的員工。這部分員工適用于《勞動法》的管理體系，按照《勞動法》的要求，享受勞動者的各種權(quán)益，包括法定假期、加班工資、帶薪年假等等。針對普通勞動者，華為保證他們的收入達(dá)到或略高于市場平均水平；

第二類是一般奮斗者，對應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會期望每天下班之后能夠按時回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。那么，通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用。華為也會保證他們的報酬略高于市場水平；

第三類人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅力量。華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機(jī)會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。

4、多元化激勵

這是我們本次重點要探討的話題?；谌诵缘膹?fù)雜和多元化的業(yè)務(wù)場景，華為公司設(shè)計了非常豐富的激勵方式。華為《基本法》第18條明確規(guī)定，華為可分配的價值主要包括組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經(jīng)濟(jì)利益，還包括發(fā)展的機(jī)會。也就是說，除了工資、獎金、醫(yī)療保障之外，還包括股權(quán)、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

國內(nèi)很多企業(yè)，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最后就容易導(dǎo)向員工的斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，我們把這種激勵方式叫做多元化的激勵。這個多元主要體現(xiàn)在如下五個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補(bǔ)貼、離家補(bǔ)貼等等。這就是說，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu)；

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度（TUP期權(quán)）和不定期的，比如，專項獎就會根據(jù)其原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不定期的多次放發(fā)；

第三，多種。激勵不僅對應(yīng)到金錢，還包括榮譽(yù)、晉升、職級以及一些成長機(jī)會等等，這些都屬于分配的內(nèi)容；

第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內(nèi)部有一個非常有名的榮譽(yù)獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍；

第五，多場景。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，老紅軍（老員工）、新四軍（新員工）等等。在不同的業(yè)務(wù)的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精準(zhǔn)激勵。

華為通過這樣多元化的激勵，并根據(jù)具體的業(yè)務(wù)場景不斷進(jìn)行優(yōu)化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵和持續(xù)激勵。

四、華為“分錢”的三種方式

華為的分錢是廣義的“分錢”，它既包括分利，分權(quán)、分名?？偨Y(jié)起來，主要有如下三種“分錢”的方式，即利益激勵機(jī)制、權(quán)力激勵機(jī)制和榮譽(yù)激勵機(jī)制。

第一，利益激勵機(jī)制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機(jī)制又可以細(xì)分為：

1、即時激勵。華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券發(fā)放給哪些人，什么時候發(fā)放，全權(quán)由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統(tǒng)，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽(yù)券的發(fā)放進(jìn)行肯定和認(rèn)可。

2、短期激勵。短期激勵機(jī)制主要對應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。

3、專項獎。專項獎主要是針對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項來設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問題。

4、中期激勵機(jī)制。是指獎金的管理機(jī)制，它通過設(shè)定公司的獎金池，然后根據(jù)部門績效分解到各部門的獎金包，最后再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊奮斗。中期激勵機(jī)制主要解決員工獎勤罰懶的問題。

5、股權(quán)激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵機(jī)制解決的主要是為誰打工的問題，奮斗者分享剩余價值實現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。

第二，權(quán)力激勵機(jī)制，即分權(quán)。通過權(quán)力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。

華為公司會設(shè)定很多的頭銜或者職權(quán)，相應(yīng)地，還有明確的職位描述和評價機(jī)制。這里面最為關(guān)鍵的一點是，針對這些職權(quán)，華為公司會進(jìn)行充分授權(quán)。比如，公司有董事會，下設(shè)四名副董事長，還有若干董事和監(jiān)事長、監(jiān)事等等職務(wù)。同時，華為還設(shè)有各類委員會，包括戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風(fēng)險管理委員會等等。能夠進(jìn)入到這個委員會里面的員工，不僅意味著權(quán)力的分配，同時也意味著公司的一種認(rèn)可。

華為的輪值CEO機(jī)制也是一種權(quán)力的分配，就是CEO的權(quán)力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業(yè)部總裁、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等等，這些頭銜在華為都有實質(zhì)性的權(quán)力。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家民營企業(yè)，它的老板非常擔(dān)心員工在職位提升之后會驕傲自滿，也會擔(dān)心他們會被競爭對手挖走，所以他的應(yīng)對之道就是不給大家升職的機(jī)會。這就造成了這家公司除了老板以外，最大的職務(wù)就是經(jīng)理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效，也沒有成就感。甚至，在某些社交場合，他們的員工盡量避免談工作和交換名片。而華為這種非常完善的職位管理和授權(quán)體系，這種權(quán)力的分配方式，一方面讓員工有成就感，另一方面也使工作更有成效，從而帶來了非常顯著的激勵效果。

第三，榮譽(yù)激勵機(jī)制，即分名。榮譽(yù)激勵機(jī)制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向于員工內(nèi)在自我激勵。

華為設(shè)置了非常多主題突出的榮譽(yù)獎項，包括金牌獎、藍(lán)血十杰、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎等等，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵。在華為公司內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個欄目，叫榮譽(yù)殿堂。在這里面，華為會把各類獲獎信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來，供大家隨時查閱和學(xué)習(xí)。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽(yù)殿堂之上，對他是一種持續(xù)的激勵。任正非本人也非常重視榮譽(yù)獎項，很多榮譽(yù)獎的獎牌和獎杯都是任總親自確定設(shè)計方案，并親自頒發(fā)的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機(jī)會。其實，榮譽(yù)激勵并不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的并且持續(xù)的激勵效果。

華為公司的每一個獎項，都有其設(shè)計的目的，并且有相應(yīng)的評選標(biāo)準(zhǔn)，比如：

1、金牌獎分為個人金牌獎和團(tuán)體金牌獎，設(shè)置的目的是激勵為公司持續(xù)的商業(yè)成功做出重大或突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊或個人，是公司授予員工的最高榮譽(yù)性獎勵。金牌評選的標(biāo)準(zhǔn)，個人獎是每百人中評選出一人，團(tuán)隊獎是每400人評選出一個金牌團(tuán)隊。

2、天道酬勤獎設(shè)置的目的主要是激勵長期在外艱苦奮斗的員工，其評選標(biāo)準(zhǔn)包括在海外累計工作了十年以上，或者是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作六年以上的員工，或者是承擔(dān)全球崗位的外籍員工，全球流動累計十年以上的人員。

3、藍(lán)血十杰獎是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設(shè)做出歷史性貢獻(xiàn)的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對“藍(lán)血十杰”榮譽(yù)的授予，讓更多的人銘記歷史，并在藍(lán)血十杰精神的感召下，努力建立一個嚴(yán)格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司多打糧食。所以，藍(lán)血十杰從本質(zhì)上來講只是一個追認(rèn)機(jī)制，它是對歷史性貢獻(xiàn)的肯定，盡管有些貢獻(xiàn)在當(dāng)期并沒有得到認(rèn)可，但是經(jīng)過時間和歷史的檢驗之后，證明某些員工過去的工作確實為華為后來的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，最后通過藍(lán)血十杰獎進(jìn)行追認(rèn)。

4、既然有一個追溯歷史的藍(lán)血十杰獎，就要有面向未來的明日之星獎。明日之星設(shè)計的目的，主要是營造人人爭當(dāng)英雄的一種文化氛圍。有人的地方就有英雄，因此，華為對明日之星的評選并不追求完美，并且主要針對那些剛?cè)肼毑痪玫膯T工。只要他們身上表現(xiàn)出閃光點，只要他表現(xiàn)出符合華為價值觀的一些行為，就可以參加民主評選，其覆蓋率可以達(dá)到80%以上。

五、分錢實操寶典

在探討了分權(quán)和分名之后，我們不妨再探討一下狹義的分錢，即錢的具體分法。它包括：總的薪酬包是怎樣設(shè)定的？固定底薪是如何設(shè)定的？獎金包如何確定？專項獎金怎么定？以及華為公司的股權(quán)激勵、補(bǔ)貼等等機(jī)制都是怎樣設(shè)計的？在這里，我們做一個簡要的介紹。

1.總的薪酬包的確定

首先看一下，華為總的薪酬包是如何來確定的。

華為將銷售額的15%設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線，它能夠很好地控制人員規(guī)模、人均效益以及加薪空間。

2.加薪包

在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，大家的加薪空間就會比較大。所以，每年的加薪包是在總薪酬包的預(yù)算約束下，在考慮了人員編制和人均效益的情況下進(jìn)行確定的。比如，總的加薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

3.加薪包的部門分配

總的加薪包出來之后，又如何分配到各個部門呢？這就要根據(jù)公司的加薪包和人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個部門。部門則會根據(jù)這個加薪包的大小，并結(jié)合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。

4.固定底薪的確定和調(diào)整

華為每個月的固定底薪是如何確定和調(diào)整的呢？華為確定底薪的總體原則是定崗定級以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。其中，固定底薪部分是根據(jù)員工的能力和責(zé)任，基于崗位價值的薪酬檔級表來確定的。在這個薪酬的檔級表中，每個員工都有他相應(yīng)的職級。它不像一些企業(yè)會因人而設(shè)薪酬，調(diào)整也沒有規(guī)則。社會上有很多獵頭公司要挖華為員工的時候，都要事先了解他在華為的職級。你是18級還是20級，只要告訴這個級別，基本上就知道，你在華為的工資水平和資歷水平。所以，華為的這個薪酬檔級表，讓全公司在一個標(biāo)準(zhǔn)下面進(jìn)行薪酬水平的確定，并且可以實現(xiàn)部門之間的橫向、縱向的流動。

5.薪酬調(diào)整機(jī)制

針對固定底薪，易崗易薪，能升能降的原則，華為還有一個薪酬的調(diào)整機(jī)制。當(dāng)崗位發(fā)生變動時，要實現(xiàn)薪酬的變動，有這樣幾種情況：

第一，崗位變動對應(yīng)職級上升時，要根據(jù)新的職級對應(yīng)關(guān)系來重新套崗入級。但是，華為并不會在易崗的同時即作出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，而是設(shè)計了一個考察期。尤其是針對干部晉升，會保留有90天的考察期，合格之后才會調(diào)整工資。

第二，在績效非常優(yōu)秀的情況下，員工也有調(diào)整的機(jī)會，公司會在AT會議上對員工加薪進(jìn)行定期審視。我們知道，很多公司都有年度加薪的慣例，這不是一個好的機(jī)制，因為所有的矛盾都會集中在加薪的時點爆發(fā)。為什么呢？因為員工在這個時間之前就產(chǎn)生了預(yù)期，一旦預(yù)期沒有達(dá)到，就會導(dǎo)致員工和公司的對立。由于公司不愿意面對這種壓力，為了利益的平衡，最終會做成大鍋飯的薪酬調(diào)整機(jī)制，每個人每年都加一點，比如每年加5%-8%，最后導(dǎo)致員工薪酬的差距無法拉開。但是，華為公司不會在某個時間點上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機(jī)會。而對于一些優(yōu)秀的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會。這在其它每年定期加薪的企業(yè)是不可能的，這就為什么很多企業(yè)無法吸引和留住優(yōu)秀的新員工，因為新員工入職薪水起點低，每年定期加薪，收入增長太慢。

第三，在任職資格調(diào)整之后，員工也可以獲得加薪。在華為，每一個任職資格都跟薪酬檔級表有著相對應(yīng)的關(guān)系，通過任職資格的評定，從三級專家到五級專家，這個時候就會觸發(fā)加薪機(jī)制。

第四，普調(diào)。華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進(jìn)行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。

6.獎金的確定

獎金的多少取決于公司的整體業(yè)績、組織績效和個人績效。首先，總的獎金包是如何確定的呢？獎金包實際上是企業(yè)剩余價值的分配權(quán)，華為公司核心價值的創(chuàng)造者和資本共同分享企業(yè)的凈利潤，也就是剩余價值。因為華為的資本都是員工投入的股權(quán)，在獎金分配之前，首先要滿足資本投入的最低要求的財務(wù)回報率，華為并不讓資本享有最大化的剩余價值，只是保證合理的投資回報率就可以了。

華為每年都有內(nèi)部分紅的要求，員工股權(quán)投資的平均回報率會在25%左右，這就要求設(shè)定一個基準(zhǔn)的投資回報率，不然員工就不一定愿意投資。并且，如果得不到合理的回報，華為公司也沒有辦法向員工交待。比如，當(dāng)年度凈資產(chǎn)的規(guī)模達(dá)到一百個億的時候，假如我設(shè)定凈資產(chǎn)的最低回報率基線是15%的時候，即意味著，只有公司有超過15個億的利潤之后，知識資本（價值創(chuàng)造者）和貨幣資本分享超額利潤，超額利潤分配優(yōu)先向價值創(chuàng)造者分配，這樣就平衡了資本和勞動方的利益。提取公司總的獎金包以后，就要根據(jù)部門價值系數(shù)、組織績效和個人績效等等進(jìn)行分配。這是華為公司獎金包的確定和分配機(jī)制。

7.專項獎

專項獎主要指向戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，長期貢獻(xiàn)和關(guān)鍵任務(wù)項，主要包括重大項目或者某些新領(lǐng)域，新技術(shù)、新市場的突破，還有重大的管理改進(jìn)貢獻(xiàn)等等。華為公司會根據(jù)不同的項目設(shè)置不同的獎勵金額，其表現(xiàn)形式可以是團(tuán)隊的，也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的，也可以來自團(tuán)隊或個人的臨時申請。華為每年會確定專項獎的預(yù)算包，并確定一些獎勵的方向，在企業(yè)經(jīng)營的過程當(dāng)中可以隨時進(jìn)行申報和評定。

8.福利和補(bǔ)貼

按照經(jīng)典的激勵理論來說，福利和補(bǔ)貼屬于保健因素，給了不一定滿意，不給，一定會不滿意，所以稱為保健因素。但是華為對福利和補(bǔ)貼都進(jìn)行了區(qū)別對待，是差別化地導(dǎo)向奮斗者的一種激勵方式。比如，在海外，華為設(shè)置了離家補(bǔ)貼，是按照工資的一定比例來補(bǔ)貼的；還有一些艱苦補(bǔ)貼，主要用于補(bǔ)貼那些在特別艱苦的國家或地區(qū)工作的員工；還有高原補(bǔ)貼、戰(zhàn)爭補(bǔ)貼等等，以上均可疊加在一起發(fā)放。此外還包括一些伙食補(bǔ)貼、退休補(bǔ)貼、辭職補(bǔ)貼等等。

以上是華為分錢上的一些具體的操作方法，每一個具體的方法都有相對應(yīng)的公式和算法。因為時間的關(guān)系，就不一一展開。

9.股權(quán)激勵

如果大家對這個話題有興趣，可以看另一篇關(guān)于華為公司股權(quán)激勵的文章（《華為前風(fēng)控負(fù)責(zé)人重磅干貨：股權(quán)激勵實操手冊》），它可以為大家提供一些參考。

今天，我分享的內(nèi)容就到這里，謝謝大家。

點評：只有高績效才能保持高水平分配

施煒：作為一個高科技的領(lǐng)軍企業(yè)，華為在管理龐大的知識型員工方面為中國的企業(yè)樹立了標(biāo)桿。在所有的管理當(dāng)中，我覺得價值評價和價值分配應(yīng)該是管理是一個重要環(huán)節(jié)，甚至是最為重要的環(huán)節(jié)。

從我們所聽到的華為的激勵和分享機(jī)制來看，它實際上具備這樣幾個特點：

第一，對人員進(jìn)行分類。大體上，華為將人員分為奮斗者、一般奮斗者和勞動者；從職位角度，還可以分為研發(fā)技術(shù)線、生產(chǎn)制造線，還有管理線或銷售線等等。盡管在這些分類之下，其分配方式有著較為統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，但也體現(xiàn)出了各自的差別。針對不同的人群，它又能夠根據(jù)不同類別員工的心理需求出發(fā)進(jìn)行分配。

第二，多元。因為不同的人有著不同的動機(jī)，所以要進(jìn)行權(quán)力的分配、利益的分配、機(jī)會的分配、學(xué)習(xí)的分配、榮譽(yù)的分配，也包括一些文化參與的分配。華為通過多元的分配方法滿足了人們不同的心理需求。

第三，從利益分配的角度來看，它實際上應(yīng)該是分配的核心。這里面，對榮譽(yù)、對權(quán)力以及機(jī)會的分配當(dāng)然也很重要，但我主要就利益的分配進(jìn)行分析。從利益分配的角度，華為實際上要根據(jù)不同的場景，根據(jù)不同的工作屬性，采取一種比較差異化的，更加貼近實際情形的分配方式。所以，有的時候是股權(quán)，有的時候可能是獲得分享，有的時候可能就是一種評價性的激勵。

華為的分享還有一個很重要的前提，即高績效因素。因為華為這個企業(yè)本身總體上是高績效的，所以能夠保持一種比較高的分配水平，這一點非常重要。與之相比，大部分的中國企業(yè)都屬于低績效循環(huán)，就是績效比較低，可供分配的資源也比較少。由于分配方面沒有吸引力，所以人員的素質(zhì)和能力也比較差。這樣一來，整個企業(yè)又回到了一種低績效的狀態(tài)。也就是說，低績效、低分配、低能力，這三者之間的循環(huán)始終沒有打破，所以企業(yè)也始終在產(chǎn)業(yè)鏈中最不利的位置上苦苦掙扎，這是大部分企業(yè)的情形。

所以，企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革，具體的形式、結(jié)構(gòu)都不是特別困難的事情。比如，企業(yè)要搞股權(quán)激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點在于，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營模式或者是戰(zhàn)略模式，它必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機(jī)制，從而使我們的價值分配機(jī)制取得明顯的效果。

另外一點就是剛才卞老師所提到的，分配的前提是評價。價值評價實際上也是管理當(dāng)中最大的難題，因為在有些情況下，評價是比較容易的，比如銷售業(yè)績。但有一些評價就會比較困難，包括一些戰(zhàn)略性的行為，或者是未來才能夠產(chǎn)生業(yè)績和效益的行為等等。還有一些知識性的或者是平臺型的部門或者工作，因為它的成果難以量化，因此也是不容易評價的。

所以，在這樣一種情形之下，評價者可能會變得非常重要。如果我們把評價者和被評價者當(dāng)成是一對矛盾體的話，那么負(fù)責(zé)評價的人就是矛盾的主要方面。而這個時候，就要涉及到文化的建設(shè)和干部隊伍管理的問題了。也就是說，怎樣才能夠使整個評價系統(tǒng)以及評價人做到會評價、能評價，同時還要客觀公正地評價？這些都與文化有關(guān)，也是我要稍加強(qiáng)調(diào)的一點。

有些企業(yè)想采取一些更為直接的方式，比如人單合一。它可以直接對應(yīng)客戶價值，并據(jù)此對員工進(jìn)行評價。這當(dāng)然不失為一種方式，但是它不能夠解決對所有人的評價問題，也不能囊括所有的崗位。

這是我今天的一點體會。因為華為的價值評價與價值分配是大家都比較熟悉的內(nèi)容，所以我們把時間留給各位群友。謝謝大家。

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（文字整理/編輯 李澤慧；圖片來源/視覺中國）