首先，任何企業(yè)，不論是大公司還是小公司，戰(zhàn)略的第一目的都是：增長(zhǎng)
說到底，企業(yè)就是一場(chǎng)關(guān)于增長(zhǎng)的游戲。那么如何開創(chuàng)增長(zhǎng)奇跡呢？
本篇文章將按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析

企業(yè)第二曲線增長(zhǎng)的核心邏輯與案例分析.png

李教授給出的建議是，用第一性原理，跨越非連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)“第二曲線”式的增長(zhǎng)。

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什么是第一性原理？

第一性原理是一個(gè)廣義的概念，狹義的第一性原理是指重要學(xué)科的重要理論。

比如：物理學(xué)、生物學(xué)、復(fù)雜性科學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人文美學(xué)等等。

把第一性原理運(yùn)用到我們做事情的過程當(dāng)中，就是我們?cè)诮鉀Q事情時(shí)，要回歸到事物的本質(zhì)上去。

我們可以給一件事情建立模型，通過科學(xué)、邏輯、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞剑玫浇鉀Q問題的方法，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

什么是非連續(xù)性？

大家能看到上面那張圖中有2條曲線，從商業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)最好的增長(zhǎng)方式是第二曲線，

只有一個(gè)曲線突然跳為另一個(gè)曲線，這中間的突變叫非連續(xù)性，難以預(yù)測(cè)，跳不過去就會(huì)構(gòu)成重大損失。

第一曲線有2個(gè)特點(diǎn)：

1）存在一個(gè)破局點(diǎn)（這是創(chuàng)業(yè)公司最該關(guān)注的，如果找不到，那永遠(yuǎn)是在低水平的重復(fù)）

2）終究會(huì)遭遇一個(gè)極限點(diǎn)，同時(shí)也是失速點(diǎn)的誕生。（這是大公司最該關(guān)注的，因?yàn)槿绻幱跇O限點(diǎn)，無(wú)論花多少資金也難以取得進(jìn)步，就像當(dāng)年被收購(gòu)的諾基亞）

保羅·紐恩斯在《跨越 S 曲線》中提到“所謂基業(yè)長(zhǎng)青，是能夠一次又一次的跨越第二曲線?！蔽业睦斫馐钱?dāng)一個(gè)企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到第一曲線式的增長(zhǎng)時(shí)，不要堅(jiān)守本業(yè)，要不斷去探索新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)第二曲線式的增長(zhǎng)。且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到巔峰之前就開始增長(zhǎng)”

那么什么時(shí)候去啟動(dòng)第二曲線呢？

1）抓住戰(zhàn)略拐點(diǎn)

2）業(yè)務(wù)中的單一要素達(dá)到10倍速增長(zhǎng)

所謂10倍速，不是整個(gè)行業(yè)、整個(gè)企業(yè)、整個(gè)產(chǎn)品10倍速變化，而是影響企業(yè)的某一個(gè)因素，短時(shí)間內(nèi)發(fā)生10倍速變化。

如何找到這個(gè)單一要素的撬動(dòng)點(diǎn)？埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中提到“重新聚焦在以前產(chǎn)品的一個(gè)功能上，把其放大為一個(gè)整體。”讓這個(gè)有機(jī)會(huì)10倍速增長(zhǎng)的功能，放大為第二曲線的全部。

如何尋找第二曲線.png

給大家舉給栗子-案例分享

一、Netflix

公司名稱：Netflix（網(wǎng)飛）
總部地點(diǎn)：美國(guó)加利福尼亞州洛斯蓋圖
成立時(shí)間：1997年
經(jīng)營(yíng)范圍：在線影片租賃

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Netflix的第一次顛覆.png

2）但是睿智的CEO哈斯廷斯在2007年就預(yù)測(cè)到DVD業(yè)務(wù)已達(dá)到極限，將走下坡路。因此他力排眾議選擇轉(zhuǎn)折，推出了當(dāng)年技術(shù)不堪，沒人看好的流媒體服務(wù)；（實(shí)現(xiàn)了完美的第一曲線和第二曲線的交接棒）。
于是在2011年，Netflix有兩個(gè)業(yè)務(wù)：
業(yè)務(wù)一：DVD業(yè)務(wù)，特別有利潤(rùn)，賺錢更多，利潤(rùn)很高；
業(yè)務(wù)二：新興的流媒體業(yè)務(wù)，賠很多錢，但是用戶出現(xiàn)了10倍速增長(zhǎng)的苗頭。
如果你是這家公司的CEO，你會(huì)選擇怎么做呢？

哈斯廷斯選擇把流媒體業(yè)務(wù)和DVD業(yè)務(wù)分拆，然后把原本公司用了10幾年的名字（Netflix），把Netflix上市公司的主體給了流媒體，把DVD業(yè)務(wù)拆出去，給了它另外一個(gè)名字：Qwikstr。在這個(gè)戰(zhàn)略部署背后，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)和研究的是他為什么會(huì)這樣做

2010年，流媒體取得了里程碑式的勝利，流媒體的訂閱數(shù)超過了DVD郵寄業(yè)務(wù)的訂閱數(shù)，就在第一條曲線到達(dá)頂峰之前那一年，第二曲線超過了第一曲線，就好像家里的父親賺錢到尾峰期的時(shí)候，兒子接班又起來(lái)了。

Netflix的DVD業(yè)務(wù).png

哈斯廷斯看到了兩個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)：

①透過現(xiàn)象看本質(zhì)

Netflix的核心業(yè)務(wù)根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶。因此他將用戶增長(zhǎng)做為戰(zhàn)略指北針

Netflix進(jìn)行價(jià)格改變以及業(yè)務(wù)分拆，不是為了多賺一點(diǎn)盈利，而是為了緊跟步伐，因?yàn)榱髅襟w會(huì)成為未來(lái)最重要的趨勢(shì)。

②從未來(lái)看現(xiàn)在，相信互聯(lián)網(wǎng)

二、從未來(lái)看現(xiàn)在，相信互聯(lián)網(wǎng)。DVD租賃從來(lái)都不是Netflix的最終目標(biāo)——它們只是這家新公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上暫時(shí)立足的一種方式。

所以一個(gè)CEO的戰(zhàn)略眼光十分重要，

第二次自我顛覆：從流媒體到原創(chuàng)內(nèi)容

Netflix的第二次顛覆.png

背景：2008年，Netflix和Starz達(dá)成一個(gè)為期4年的協(xié)議，2500個(gè)影片，3000萬(wàn)美元，可到了2012年，Starz卻要求漲價(jià)到3億美金。無(wú)奈之下，Netflix的2500個(gè)電影，一夜之間下線。

依賴合作公司的資源導(dǎo)致公司處于被動(dòng)狀態(tài)最終觸動(dòng)了Netflix必須做原創(chuàng)。

2013年，Netflix投資1億美金，推出《紙牌屋》，《紙牌屋》開辟了一套新的制作與宣發(fā)邏輯——以用戶為中心，并最終取得了重大成功。

Netflix制作的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多；這會(huì)導(dǎo)致收入增加，反過來(lái)這意味著可以為制作原創(chuàng)內(nèi)容提供更多的資金。

2017年，Netflix的用戶數(shù)量超過了美國(guó)有線電視用戶總數(shù)。

但隨之而來(lái)一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：不賺錢。雖然Netflix用戶數(shù)在增長(zhǎng)，收入在增長(zhǎng)，但是一直不怎么賺錢，現(xiàn)金流為負(fù)。

拍片形成一大筆現(xiàn)金流出，但是利潤(rùn)表中并不計(jì)費(fèi)用，而是殺青后計(jì)入內(nèi)容資產(chǎn)，然后再每年進(jìn)行攤銷；所以現(xiàn)金流與凈利在財(cái)務(wù)報(bào)表中會(huì)出現(xiàn)時(shí)間差。

不過，哈斯廷斯孤注一擲地“瘋狂”最終還是贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可——過去10年，Netflix成為投資回報(bào)率第一高的股票，而非亞馬遜。

投資回報(bào)對(duì)比.png

第一性原理--反脆弱

從DVD到流媒體再到原創(chuàng)內(nèi)容，三階段的顛覆完成之后，Netflix憑借簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)引擎走上了巔峰期——超越迪士尼：

2018年5月25日，Netflix的市值達(dá)到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司。

一、技術(shù)反脆弱：自我攻擊

2008年8月，Netflix的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)全線崩潰，彼時(shí)還是以DVD郵寄服務(wù)聞名的Netflix，卻無(wú)法在三天內(nèi)寄出DVD，最后甚至引起了記者和用戶的注意。

于是，Netflix 大膽提出了反脆弱架構(gòu)的理念：為了讓你的系統(tǒng)更加健壯，不是將它們嚴(yán)格保護(hù)起來(lái)，而是主動(dòng)隨機(jī)性地增加一些破壞性測(cè)試，逼迫研發(fā)人員做好高可用。

二、業(yè)務(wù)反脆弱：降低業(yè)務(wù)復(fù)雜度

1、簡(jiǎn)單到一眼看透的業(yè)務(wù)模式

①在經(jīng)營(yíng)模式上，只有流媒體一種主營(yíng)業(yè)務(wù)，以減少業(yè)務(wù)的復(fù)雜度。

也曾經(jīng)嘗試過其他業(yè)務(wù)模式，如盒子、技術(shù)服務(wù)等，但最終放棄。

②Netflix唯一的KPI就是用戶數(shù)，不是利潤(rùn)，不是現(xiàn)金流，也不是收入。

③簡(jiǎn)潔而優(yōu)雅的商業(yè)模式：收入=用戶數(shù)*年費(fèi)

2、簡(jiǎn)單到一眼看透的增長(zhǎng)引擎

唯一的獲客方式就是內(nèi)容。

制作的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多，收入就會(huì)增加；反過來(lái)這意味著可以為制作原創(chuàng)內(nèi)容提供更多的資金。

Netflix的增長(zhǎng)飛輪.png

最后，我們終結(jié)一下，

Netflix核心策略：第二曲線

單一要素最大化

戰(zhàn)略指北針：用戶增長(zhǎng)

所有只能產(chǎn)生短期利潤(rùn)的項(xiàng)目都不重要，不論它現(xiàn)在賺多少錢。能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才是最重要的，無(wú)論它現(xiàn)在虧多少錢。