3月21日晚間，Esprit母公司思捷環(huán)球突然宣布，Jose Manuel Martínez Gutiérrez將卸任該公司執(zhí)行董事及集團(tuán)首席執(zhí)行官，由英國快時(shí)尚New Look原首席執(zhí)行官Anders Kristiansen接任，該任命2018年6月1日生效。

作者：不正經(jīng)工作間

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Esprit

1963年，愛好旅游和戶外運(yùn)動(dòng)的道格拉斯·湯普金斯在美國加州偶然結(jié)識(shí)了同樣愛好運(yùn)動(dòng)的服裝設(shè)計(jì)師蘇西·拉塞爾，兩人隨后墜入愛河，并開始共同創(chuàng)業(yè)。不久，在舊金山，一家戶外用品商店開業(yè)了，那就是之后美國戶外用品的龍頭企業(yè)“The North Face”。

1968年，湯普金斯夫婦在舊金山又開了一家制衣公司，并創(chuàng)建了Plain Jane品牌，而這就是Esprit的前身。1978年，該品牌的年銷售額便已超過1億美元。

然而，作為一名環(huán)保主義者，時(shí)尚行業(yè)對(duì)生態(tài)環(huán)境的破壞讓湯普金斯感到困惑。最終，他做出了賣掉The North Face以及Esprit，去建設(shè)自然保護(hù)區(qū)的決定。

此后，接手Esprit的是邢李原。他曾是香港遠(yuǎn)東有限公司的采購代理商，也曾因?yàn)槭橇智嘞嫉恼煞蚨蝗私蚪驑返馈?/p>

邢李原開始在亞洲做起了Esprit的生意，并在亞洲很多城市開設(shè)了零售店，Esprit的時(shí)尚帝國在全球的布局也開始逐步展開。1997年，思捷環(huán)球與華潤集團(tuán)合資組建華潤思捷，在中國大陸開展Esprit品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績?cè)鲩L，巔峰時(shí)期一度在全國近百個(gè)城市擁有直營店和加盟店。

進(jìn)入中國的前十年，缺乏競(jìng)爭者的Esprit在中國市場(chǎng)賺得盆滿缽滿，在時(shí)裝界獲得了極高的地位。

但危機(jī)也在與日俱增，自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團(tuán)董事會(huì)主席和CEO的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來的是思捷環(huán)球每況愈下，連續(xù)幾年滑坡。

2012年，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營業(yè)額之時(shí)，找來了來自Zara母公司的Jose Manuel Martínez Gutiérrez 馬浩思。

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Jose Manuel Martínez Gutiérrez

2012年8月，思捷環(huán)球以打工皇帝級(jí)的天價(jià)薪酬4,035萬港元挖來競(jìng)爭對(duì)手Zara的主帥馬浩思加盟，一度刺激集團(tuán)股價(jià)當(dāng)日暴漲38.4%。

馬浩思曾在Inditex集團(tuán)任Zara駐北歐地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，并負(fù)責(zé)管理集團(tuán)的銷售以至其全球的零售網(wǎng)絡(luò)。作為全球最大時(shí)裝零售商之一，Inditex集團(tuán)業(yè)務(wù)橫越五大洲，遍布超過80個(gè)國家并擁有多個(gè)品牌。

馬浩思在加入Esprit后，又從Inditex集團(tuán)引入了另外三名高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷環(huán)球漫長的四年“Zara”式轉(zhuǎn)型計(jì)劃正式開啟?！　?

作為快時(shí)尚最成功的教科書案例，Zara以模仿奢侈品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)、快速更新產(chǎn)品、低價(jià)位市場(chǎng)策略的方式贏得越來越多的消費(fèi)者，從設(shè)計(jì)到成衣出售，Zara最短只需7天，一般為12天，垂直一體化供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara的制勝關(guān)鍵。

相反，Esprit仍停留在品牌建設(shè)初的批發(fā)零售思維里，以脫離消費(fèi)者訴求的閉門造車為主，一廂情愿地認(rèn)為其能引領(lǐng)潮流的方向。

馬浩思入伙后，Esprit開啟了漫長的“Zara式”改革。Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上柜臺(tái)出售的時(shí)間一般為7-12天，相比之下，Esprit雖然已將交貨時(shí)間從以往的9-11個(gè)月縮短至3-4個(gè)月，但差距依然明顯。

盡管在大刀闊斧的改革下，Esprit的各項(xiàng)指標(biāo)開始慢慢好轉(zhuǎn)，但馬浩思坦承，集團(tuán)盈利水平仍沒達(dá)標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，在截至12月31日的上半財(cái)年內(nèi)，思捷環(huán)球銷售額同比下滑3.4%至80.39億港元，凈虧損達(dá)9.54億港元，而上一財(cái)年同期凈利潤為6,100萬港元。

馬浩思的離職似乎也意味著風(fēng)光不再的Esprit終于接受了模仿快時(shí)尚Zara失敗的事實(shí)。

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Esprit為何轉(zhuǎn)型很難成功

1、輕重資產(chǎn)之分

Zara和Esprit有著本質(zhì)的區(qū)別，Zara是家重資產(chǎn)公司，50%的產(chǎn)品都是生產(chǎn)于自家廠房。而Esprit是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的輕資產(chǎn)公司，公司最大的兩樣非流動(dòng)資產(chǎn)是商譽(yù)和租用的商鋪。

Zara到目前為止，全球2,000多家店面的銷售都完全掌握在自己手里。但Esprit輝煌的時(shí)期，通過傳統(tǒng)的批發(fā)模式，店面數(shù)達(dá)到上萬家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，任其自己銷售，并制定相應(yīng)的回收和補(bǔ)貨要求。

這樣的區(qū)別，導(dǎo)致了Esprit無論如何壓縮流程，一個(gè)月開多少次訂貨會(huì)，都無法正真掌握住整個(gè)生產(chǎn)流程，無法跟上現(xiàn)在快時(shí)尚的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。

2、管理層的問題

Esprit如果從輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，是一個(gè)可行的方案。但這個(gè)決策是影響公司未來發(fā)展的重要決策，而且一旦認(rèn)準(zhǔn)往重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，那就需要未來相當(dāng)長的時(shí)間去投入金額相當(dāng)巨大的資本開支，這勢(shì)必影響未來幾年甚至十幾年的利潤，過程相當(dāng)痛苦，且結(jié)局還不一定明朗。

那么這樣一來，除了掌握公司44%的股份的邢李原，可以說任何人都無法下這樣的決心。當(dāng)時(shí)邢李原持有公司44%的股份，加上當(dāng)時(shí)歐洲業(yè)務(wù)創(chuàng)始人11%的股份，當(dāng)時(shí)兩個(gè)人只要達(dá)成一致，完全可以左右公司的任何決策。

但邢李原卻在不斷賣出手里的股份，直至賣光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會(huì)主席。從2006年之后，Esprit的股東結(jié)構(gòu)非常分散，持倉前幾的大股東都是隨時(shí)等待退出的投資機(jī)構(gòu)，這樣的股東結(jié)構(gòu)也造成了，但凡有CEO提出了雖然長期有利，但是短期損害股東利益的，就會(huì)遭到機(jī)構(gòu)股東們的一致反對(duì)。

所以，公司只能采取不斷換CEO的做法，前前后后估計(jì)換了不下10位，包括前ZARA的的高管，都是殊途同歸。

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最壞的時(shí)候，卻也是最好的時(shí)候

在Esprit逐年下跌的時(shí)候，分別比Esprit晚了六年和十年才進(jìn)入中國市場(chǎng)的優(yōu)衣庫和Zara，以及瑞典品牌H&M，卻逐漸成長為中國年輕人的快時(shí)尚首選。

對(duì)比紛紛關(guān)店的時(shí)尚老牌，Zara在2016年增加了65家新店，使得全球總門店數(shù)量達(dá)到2,067個(gè)。而H&M、優(yōu)衣庫等也在近幾年迅速擴(kuò)張，共同占據(jù)著國內(nèi)的時(shí)尚市場(chǎng)。

時(shí)勢(shì)造英雄，唯快不破的原則不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的獨(dú)角獸們，同樣也適用于時(shí)尚業(yè)。