關于這本書，對自己的收獲較大，簡潔明了，更加明確了現(xiàn)在對于管理人員的要求及評價標準。按照三項來打分，我可能都只能給自己打出60的分數(shù)。在工作中雖然自己有這么做，但還是有較大的差距。
1.產(chǎn)出導向，需要重新來找出自己和團隊中的限制步驟，解決限制步驟；將一些事情固化下來，對于自己需要更好的結合時間管理和精力管理。
2.團隊意識，雖然過去有每周一次的會議，和一些小的臨時性的溝通，但需要做得更加有形式感。差距在于臨時溝通的時候，下屬不會做好準備，而約定時間溝通，告知溝通會議的目的，能讓下屬更多的來做準備。
3.績效考核，長期還是短期的評估在以往沒有進行分類，所以部分時候應該是沒有抓住重點的。對應進取心和競技狀態(tài)的培養(yǎng)，是后續(xù)要注意的。
格魯夫分享的企業(yè)管理的經(jīng)驗，受啟發(fā)的不只是管理者。對于每個人來說，我們并不是任何一個老板的員工，大家其實都是自己職業(yè)生涯的老板。我們必須自己當家，認清自己的主人是你自己。沒有人有義務給我們提供一個好飯碗，只有不斷提高自己的產(chǎn)能和工作杠桿率，增加自己的附加值和生產(chǎn)力，才能打贏職場的保衛(wèi)戰(zhàn)。
中層管理者以有效的投入提高產(chǎn)能、獲得高產(chǎn)出的三個關鍵詞：
1、產(chǎn)出導向
中層管理者的一切管理活動，都要圍繞整個團隊的產(chǎn)出最大化來進行。管理者需要找出那些對事項起決定作用的“限制步驟”，并且不斷提高自己和整個組織的杠桿率。
2、團隊意識
為了讓整個組織能保持持續(xù)的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，通過開會可以讓上司和下屬建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式，形成團隊意識，提高工作效率。
3、績效考核。
好的績效考核是管理杠桿率最高的行為，中層管理者應該為員工制定競賽規(guī)則，明確未來衡量他們表現(xiàn)的尺度，然后放手讓他們?nèi)プ觥?/p>
一、產(chǎn)出導向-企業(yè)管理者要想以最有效的投入而獲得最大的產(chǎn)出
管理者要可以通過提高自己和整個組織的杠桿率，讓整個團隊的產(chǎn)出最大化
無論員工在哪個部門，員工都需要有各自不同的產(chǎn)出，中層管理者的首要職責，就是一切以“產(chǎn)出最大化”為出發(fā)點，想方設法提高整個團隊的產(chǎn)能輸出能力。
對于中層管理者來說，他的產(chǎn)出等于他所領導的組織產(chǎn)出的總和。中層管理者從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響，而影響的大小，取決于中層管理者在這項活動中的杠桿率的大小。
杠桿率，就是中層管理者在各個具體工作活動中，通過自身管理能力所輸出的產(chǎn)出，與此前投入管理成本的比值。
一個管理活動如果有比較高的杠桿率，就表示在同等投入下，這項活動會比杠桿率低的活動有更高產(chǎn)出。
如何提升團隊的杠桿率？
1、每個管理者都必須要有意識找出整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”，它是決定管理活動能否有較高杠桿率的關鍵。在擬訂流程計劃應圍繞著最關鍵的限制步驟，就要優(yōu)先考慮生產(chǎn)流程的限制步驟，然后再考慮其他各項的產(chǎn)出，把它們交錯安排進生產(chǎn)流程里。
2、中層管理者用自己的特殊技能或知識同時影響很多人，這些技能可以是專門的知識、技術，也可以是對趨勢、市場狀況有獨到的見解。中層管理者每次傳授知識、技能或者價值觀給下屬，都是高杠桿率活動，尤其當這些下屬再把所學到的知識、技術等傳授給其他人的時候，杠桿率就進一步被提高了。
3、用簡單的管理技巧對別人產(chǎn)生影響，層管理者對下屬的業(yè)績評估會對下屬的行動產(chǎn)生極大的影響，中層管理者的一些小事情如果沒做好，也會產(chǎn)生負的杠桿率。中層管理者經(jīng)常有消極情緒或者拖延決策、過度干涉下屬的工作，下屬就會受到負面的影響，整個組織的產(chǎn)出也會減少。
作為管理人員如何提神自己的杠桿率？
1、對于中層管理者而言，有一些活動是非做不可的，在日程中一定要排進去，這就是中層管理者自己的限制步驟。
2、明確了哪些事情一定要在某個時間做之后，再把其他相對而言不那么重要的活動穿插進去，可以提高工作效率。
3、把類似的工作集中在一起做，減少花費在工作場景上切換的時間，建立標準化的辦事程序，化不規(guī)律為規(guī)律。
4、把并不著急完成的項目先存起來，在處理完緊急又重要的事情處理完之后，再來琢磨完成它。不要讓自己閑下來，因為閑下來就會去干涉下屬的工作。
二、團隊意識-讓開會變得更有效率
開會是讓整個組能保持持續(xù)的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，交流意見、達成共識并且進一步形成團隊意識。
一個中層管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。 所以開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經(jīng)的媒介，中層管理者不可能避免開會，但可以讓開會這件事變得更有效率。
管理者工作中很重要的一個部分是提供信息與技術，并且要把高效、優(yōu)質(zhì)的做事方法傳授給受他管轄或影響的人。中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。
怎么樣才能讓開會變得高效？
中層管理者應該定期召集他的下屬召開一對一的會議，通過在開會的時候討論特定的事項，中層管理者可以把他的技能和經(jīng)驗傳授給下屬，并且還能針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。對下屬而言，他也可以把平時工作中遇到的問題，在會議上向中層管理者進行匯報和尋求幫助。
一對一的會議與隨時隨地的工作匯報是不同的情境，一對一的會議前，下屬會準備一份會議綱要，這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；會議上，下屬會負責議程的進度和會議的氣氛，這些既能讓下屬對面臨的問題進行一次深入的思考總結，同時也是對下屬各方面綜合素質(zhì)的一種考核。
一對一的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣整個團隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。
一對一的會議具體怎么開呢？可以從一些績效數(shù)字，比如那些用來作為考核指標的訂單、生產(chǎn)量、項目進度等開始，匯報一下當前的情況，跟之前的情況做個對比，預測下一階段大致的走勢會議要涵蓋上一次會議之后發(fā)生的任何重要的事情，但更為重要的是下屬要負責提出潛在的問題。什么是潛在的問題？只要是讓你覺得心煩或者不明所以的問題，都是需要討論的事情。這些問題往往不太明顯，要過一段時間才會浮上臺面，但如果不及時、敏銳地發(fā)現(xiàn)，就會在這些問題真正浮現(xiàn)的時候被殺個措手不及。
開會的時候，除了正常的工作匯報，中層管理者還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。怎樣才能做到這一點呢？作者的招數(shù)是“再多問一個問題”。當中層管理者覺得下屬已經(jīng)講完他要說的話，應該再問一個問題，通過發(fā)問，跟下屬進行進一步的交流，直到彼此都覺得已經(jīng)“知無不言、言無不盡”。對于會議中達成的共識、得出的結論，一定要寫下來，而不只是記在腦中。為什么呢？因為動手記下來這個動作本身就表示一種承諾，就像握手一樣。如果中層管理者看到下屬把這些結論記錄下來，某種意義上講，他就可以默認未來會看到事情的進度。而對于那些一時半會兒無法達成共識的事情，或者會議討論中涉及的一些重要但不太緊急的事項，還需要把它們列入存檔中，留待下次討論。這樣可以減少突發(fā)狀況對會議產(chǎn)生的干擾，更專注地解決真正重要而緊急的事項。每一次高效的會議，都將不斷強化整個團隊的共識和凝聚力。
也就是中層管理者要通過一對一的會議，跟下屬建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。有了共同的團隊意識，工作的效率自然也就高了。
三、績效考核-好的績效考核是管理杠桿率最高的行為
績效考核，可以考查下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經(jīng)具備適當技能的人能創(chuàng)造出更高的績效。
如何評估下屬的績效能算作好的績效考核呢？
比如說評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。管理者必須同時考慮這兩個績效，至于哪個更重要，看這兩種績效到底最后哪個能幫公司賺更多的錢。
我們要評估的是下屬的績效而不是下屬的潛力，潛力是那些只有形式但沒有實質(zhì)的事情。一定是要用業(yè)績說話，因為我們要評估的是下屬實打?qū)嵉漠a(chǎn)出，而不是那些表面現(xiàn)象。
管理者的績效如何評估？
對于管理這需要評估他個人的績效與他所負責管理的下屬的績效，兩者都要兼顧。
管理者的責任就是想方設法為整個部分增加附加價值，那么評估管理者的時候就要看他到底附加了哪些價值，他對管理的下屬做了哪些事，是不是任用了稱職的新人，他對新人或其他下屬的培訓做得怎么樣，有沒有做一些有助于提高團隊未來產(chǎn)出的事情，這些都是考核一個中層管理者時應該考慮的。
如何評價一個組織？
雖然真正追求的是組織整體的績效，但這個整體績效很明顯是取決于，每一個個體的工作技能以及他們是否賣命打拼。管理是一種團隊活動，不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力。如果員工不盡全力，再好的管理招數(shù)也沒什么用。
公司的產(chǎn)能是各個小團隊產(chǎn)能的總和，只有團隊中的每一個體都盡其所能，這個團隊才會有最高的績效。管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓自我實現(xiàn)成為每一位下屬工作的動力，因為只有這樣，他們才會自發(fā)地去解決工作中的問題，工作動力也才能源源不斷。
把辦公室變成競技場能培養(yǎng)下屬的運動家精神，求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰(zhàn)，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
管理者需要做的只是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手并制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅(qū)動，不斷向前。
總結
1、產(chǎn)出導向。-管理者的一切管理活動都要圍繞整個團隊的產(chǎn)出最大化來進行，為此，中層管理者需要不斷提高自己和整個組織的杠桿率，關鍵是要找出那些限制步驟。
2、團隊意識-為了讓整個組織能保持持續(xù)的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，通過開會交流意見、達成共識進而形成團隊意識必不可少。一對一的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式。
3、績效考核-好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。如果中層管理者能把運動場上的競爭精神融入工作，為員工制定競賽規(guī)則，明確未來衡量他們表現(xiàn)的尺度，然后放手讓他們?nèi)プ?，會極大地激發(fā)員工自我實現(xiàn)的動力。
