你是否經(jīng)常感到被日常事務(wù)牽絆，無法順利實(shí)現(xiàn)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)？或者發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式無法達(dá)到預(yù)期的效果？工作效率和業(yè)績(jī)是否在逐漸下滑？員工的士氣是否顯得低迷？
如果你對(duì)這些問題有所困擾，那么《高效能人士的執(zhí)行4原則》或許能為你提供解決方案。此書的作者克里斯·麥克切斯尼、肖恩·柯維和吉姆·霍林，他們不僅是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理學(xué)專家，也是教授“如何做”的高效能人士。
更重要的是，這本書并不是簡(jiǎn)單地將你引入一個(gè)新的領(lǐng)域，而是幫助你掌握一套實(shí)用的方法論。近十年來，這些原則已經(jīng)被廣泛運(yùn)用于中國的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，并且取得了顯著的成果。實(shí)踐證明，這套理論不僅可以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，更能促進(jìn)整個(gè)公司的績(jī)效提升。
現(xiàn)在，是時(shí)候采取行動(dòng)了。學(xué)習(xí)和運(yùn)用高效能人士的執(zhí)行4原則，或許你將開啟全新的工作模式，從而改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)更高的工作效率和更出色的業(yè)績(jī)。
《高效能人士的執(zhí)行4原則》這本書的核心內(nèi)容：
原則1：聚焦“最重要目標(biāo)”
你有沒有發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你同時(shí)想要完成多個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，反而很難達(dá)成任何目標(biāo)。而且時(shí)長(zhǎng)會(huì)讓自己變得越發(fā)焦慮？
事實(shí)證明，一個(gè)人如果試圖完成的任務(wù)過多，反而會(huì)影響他的成果。
團(tuán)隊(duì)需要集中精力在最重要的幾件事情上，從而能更準(zhǔn)確地判斷哪些事務(wù)是關(guān)鍵的，哪些是日常類的事務(wù)且不重要（因此，與同事溝通并約定好處理這些日常事務(wù)的時(shí)間，以進(jìn)行集中處理）。每個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)都有許多重要目標(biāo)，且每一個(gè)似乎都能帶來積極的影響，因此，如何從中選出一兩個(gè)作為首要目標(biāo)就變得至關(guān)重要。以下是一些可以參考的方法：
首先，改變你的思考方向：不要詢問“什么是重要的”，而要問“如果其他所有方面都保持不變，哪個(gè)方面的改進(jìn)能帶來最大的收益？”這將幫助團(tuán)隊(duì)成員明確哪些方面是需要集中力量去改進(jìn)的。
接下來，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行集思廣益，共同收集意見和想法。
然后，對(duì)所收集的想法按照影響力進(jìn)行排序：這里的“影響力”是相對(duì)于公司的整體目標(biāo)而言的。例如，如果公司的整體目標(biāo)是提高收入，那么影響力最大的就是那些被團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最有可能增加收入的想法。根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，除了影響力之外，還可以考慮可信度和難易程度兩個(gè)因素，這被稱為ICE考量法。
一旦確定了最具影響力的幾個(gè)目標(biāo)后，根據(jù)目標(biāo)的特點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步問自己幾個(gè)問題：
1、這個(gè)目標(biāo)是否與公司的整體目標(biāo)相符？
2、這個(gè)目標(biāo)是否可以進(jìn)行衡量？衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？
3、我們團(tuán)隊(duì)是否擁有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的控制權(quán)？
4、誰在推進(jìn)這個(gè)目標(biāo)的過程中起主導(dǎo)作用，是領(lǐng)導(dǎo)者還是團(tuán)隊(duì)成員？
原則2：關(guān)注“引領(lǐng)性指標(biāo)”
關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)是分解目標(biāo)，落實(shí)行動(dòng)的關(guān)鍵。
那么，何為引領(lǐng)性指標(biāo)呢？
引領(lǐng)性指標(biāo)是指那些為了實(shí)現(xiàn)最重要目標(biāo)而需要關(guān)注的關(guān)鍵行為或表現(xiàn)。
與滯后性指標(biāo)不同，滯后性指標(biāo)告訴您目標(biāo)是否已經(jīng)完成，而引領(lǐng)性指標(biāo)則讓您了解是否可能達(dá)到目標(biāo)，因此具有預(yù)見性和可控性。可控性意味著引領(lǐng)性指標(biāo)的關(guān)鍵行為明確且可以完成，而預(yù)見性則意味著完成引領(lǐng)性指標(biāo)可以發(fā)揮杠桿作用，推動(dòng)最重要目標(biāo)的完成。
引領(lǐng)性指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中扮演著重要的角色，它們是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。通過關(guān)注和追蹤引領(lǐng)性指標(biāo)，組織可以更好地管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，確保資源和行動(dòng)能夠集中在最能推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方面。
在尋找和設(shè)定引領(lǐng)性指標(biāo)時(shí)，需要結(jié)合組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，識(shí)別出哪些行為或表現(xiàn)是最關(guān)鍵的，并且可以通過努力進(jìn)行改變或影響。這些指標(biāo)通常是具有可衡量性和可執(zhí)行性的，它們的設(shè)定可以幫助組織更好地評(píng)估和改進(jìn)自己的工作表現(xiàn)。
同樣，具有強(qiáng)大杠桿作用的引領(lǐng)性指標(biāo)也不宜過多，需要從各種行為中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)。選擇引領(lǐng)性指標(biāo)的步驟與選擇最重要目標(biāo)的步驟基本一致。請(qǐng)記住，引領(lǐng)性指標(biāo)應(yīng)具備以下特征：
可預(yù)見性：完成引領(lǐng)性指標(biāo)意味著推動(dòng)了最重要目標(biāo)的完成；
可控性：引領(lǐng)性指標(biāo)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵行為明確且可以完成，團(tuán)隊(duì)能夠自主完成；
普遍參與：引領(lǐng)性指標(biāo)需要團(tuán)隊(duì)中所有人的參與；
可衡量：引領(lǐng)性指標(biāo)可以進(jìn)行衡量；
長(zhǎng)期有效性：引領(lǐng)性指標(biāo)是長(zhǎng)期有效的，而不是一次性的；
值得衡量：如果引領(lǐng)性指標(biāo)對(duì)應(yīng)的行為投入超過了其產(chǎn)生的價(jià)值或可能產(chǎn)生不確定后果，則不應(yīng)使用該指標(biāo)。
要找到有用的引領(lǐng)性指標(biāo)，可以參考團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的成員的關(guān)鍵行為。
例如，在我負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，銷冠每周至少會(huì)見10個(gè)客戶，并有固定的客戶溝通流程。如果團(tuán)隊(duì)成員都能達(dá)到銷冠的水平，那么可以實(shí)現(xiàn)提高營業(yè)收入800萬的目標(biāo)。因此，經(jīng)過相關(guān)步驟，我們將引領(lǐng)性指標(biāo)設(shè)定為：1）每周至少拜訪10個(gè)客戶；2）將客戶溝通流程完整率提升到90%。
一旦制定引領(lǐng)性指標(biāo)，就需要進(jìn)行跟蹤。我們團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)性指標(biāo)跟蹤方式是團(tuán)隊(duì)成員自覺記錄并每天通過郵件發(fā)送給助理進(jìn)行統(tǒng)一匯總。
原則3：堅(jiān)持“激勵(lì)性記分表”
用計(jì)分衡量，可視化呈現(xiàn)讓團(tuán)隊(duì)一目了然
你有沒有發(fā)現(xiàn)，在有“”記分”的情境下，人們的表現(xiàn)往往會(huì)大不一樣。無論是體育競(jìng)技，還是日常工作表現(xiàn)，甚至哪怕是一群人玩一個(gè)游戲，一旦開始記分，他們的狀態(tài)就會(huì)大不相同。
從本質(zhì)上來說，知道自己分?jǐn)?shù)的人，或者說知道自己是輸是贏的人，才會(huì)更有激情地投入其中，而只有這樣，才能發(fā)揮出最佳狀態(tài)。
這個(gè)道理也很簡(jiǎn)單，打保齡球應(yīng)該是一項(xiàng)輕松的運(yùn)動(dòng)，但是如果不給你看到球瓶是否被擊倒的話，你很快就會(huì)變得不耐煩，哪怕你真的很喜歡打保齡球。
如果你已經(jīng)按照原則1把自己的精力聚焦在你的最重要目標(biāo)上，同時(shí)又按照原則2確定了能帶領(lǐng)你達(dá)到目標(biāo)的引領(lǐng)性指標(biāo)的話，你已經(jīng)具備了成功的基本因素。下一步，你需要一個(gè)簡(jiǎn)單公開的、具有競(jìng)爭(zhēng)性的量化記分表。
這些可以調(diào)動(dòng)人們激情的記分表是專門為你的團(tuán)隊(duì)量身打造的。不同于專業(yè)體育教練使用的那種非常復(fù)雜的記分方式，我們的記分表必須簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后！
如果記分不清晰的話，那些人就會(huì)在日常事務(wù)的煩擾中，逐漸放棄你給他們準(zhǔn)備好的競(jìng)爭(zhēng)比賽。因?yàn)樗麄儾恢雷约菏勤A是輸?shù)臅r(shí)候，往往不能發(fā)揮出最高水平，其表現(xiàn)也更可能會(huì)逐漸降低。
原則4：建立規(guī)律問責(zé)制
實(shí)時(shí)跟進(jìn)，貫徹始終
原則4是在執(zhí)行的過程中使用的。前三個(gè)原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則，但是直到你采用了原則4-規(guī)律問責(zé)機(jī)制，你的團(tuán)隊(duì)才能真正置身其中。根據(jù)責(zé)任理論：除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日常瑣事中日漸瓦解。
有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)，是指任何擁有最重要目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)定期召開例會(huì)，對(duì)之前的工作計(jì)劃的完成情況作匯報(bào)。這些會(huì)議每周至少都要召開一次，時(shí)間最好控制在半小時(shí)以內(nèi)。在這個(gè)簡(jiǎn)短的時(shí)間里，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。
那么，為什么“規(guī)律地”問責(zé)如此重要呢？
你可以回想一下自己或者周圍的熟人，其中必然會(huì)有這樣的人。我的一個(gè)朋友和他十幾歲的女兒達(dá)成了這樣的協(xié)議：女兒每周末早上為家里洗一次車，然后她就可以使用這輛車了。在這種情況下，他每周末都和女兒確認(rèn)一下，車是否真的被洗干凈了。
他們?cè)陂_始的幾周里都這樣確認(rèn)，一切順利，但是之后他有一次需要到外地出差兩周，回來之后，他發(fā)現(xiàn)車擦得不像之前那樣干凈了，于是他把女兒叫過來，詢問她為什么會(huì)失職。
她女兒一臉無辜地問到：“哦！我們還在堅(jiān)持那個(gè)協(xié)議嗎？”
這個(gè)場(chǎng)景也經(jīng)常在企業(yè)管理中不停地出現(xiàn)。
在于一位企業(yè)家溝通中他提到，他給一位中層管理干部布置的一個(gè)任務(wù)，剛開始每個(gè)周的例會(huì)上還有有規(guī)律的溝通和匯報(bào)，但是兩個(gè)月后就無疾而終了。當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者出差一段時(shí)間回來后再詢問，這個(gè)管理干部說“您后來出差了再?zèng)]問這個(gè)事兒，我以為就不用繼續(xù)推進(jìn)了……”
這個(gè)責(zé)任制的崩潰，只用了短短兩周的時(shí)間。
如果說這只是一個(gè)一對(duì)一的情況，那么想一想，一個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)里又發(fā)生過多少次類似的事情吧！其中的奧妙就在于規(guī)律，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須能夠規(guī)律性地確認(rèn)彼此的責(zé)任。每一周，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要逐個(gè)回答同一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“除了日常事務(wù)以外，我在下周還需要做哪些對(duì)記分表有重大影響的最重要事務(wù)？”然后逐一匯報(bào)自己是否達(dá)到了上周的預(yù)期目標(biāo)。
那么如何將這四個(gè)原則落地實(shí)施并設(shè)置好引領(lǐng)性指標(biāo)呢？
最后，我總結(jié)了一個(gè)框架性的實(shí)施操作步驟，供你參考：
第一步，確定最重要目標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)：首先，你需要明確你的最重要目標(biāo)是什么，以及為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你需要關(guān)注哪些引領(lǐng)性指標(biāo)。
例如，你的最重要目標(biāo)是提高營業(yè)收入，那么你的引領(lǐng)性指標(biāo)可能是客戶滿意度、客戶數(shù)量等。
第二步，”設(shè)計(jì)記分表的類型：根據(jù)你確定的引領(lǐng)性指標(biāo)和最重要目標(biāo)，你需要選擇合適的記分表類型。
例如，如果你的目標(biāo)是提高營業(yè)收入，你可能需要選擇一種能夠展示營業(yè)收入趨勢(shì)的圖表，如折線圖或柱狀圖。
假設(shè)我們的引領(lǐng)性指標(biāo)是“銷售額”，并且我們希望通過記分表來追蹤和展示這個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)。我們可以選擇折線圖作為我們的記分表類型。
在折線圖中，我們可以在縱軸上表示“銷售額”，在橫軸上表示“時(shí)間”。然后，我們可以畫出一條線，這條線表示銷售額隨時(shí)間的變化。
圖例可以包括以下部分：
標(biāo)題：可以寫上“銷售額趨勢(shì)圖”，以便清楚地告訴讀者這個(gè)圖的主題。
指標(biāo)說明：可以在圖的下方或者旁邊添加注釋，說明縱軸和橫軸代表的指標(biāo)是什么，例如“銷售額（縱軸）VS時(shí)間（橫軸）”。
數(shù)據(jù)點(diǎn)：在正確的時(shí)間點(diǎn)上，將實(shí)際的銷售額數(shù)據(jù)標(biāo)在圖上，形成一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)。這些點(diǎn)可以表示出銷售額隨時(shí)間的變化。
趨勢(shì)線：用一條線將這些點(diǎn)連接起來。這條線可以向讀者顯示出銷售額的整體趨勢(shì)。
備注或特殊說明：如果有一些特殊情況或需要額外說明的信息，例如某段時(shí)間內(nèi)的促銷活動(dòng)導(dǎo)致的銷售額上升，可以在圖例中進(jìn)行標(biāo)注。
根據(jù)不同的指標(biāo)和目標(biāo)，具體的記分表類型和圖例內(nèi)容會(huì)有所不同，但基本的構(gòu)成和設(shè)計(jì)原則是類似的。
第三步，確定記分表的內(nèi)容：在確定了記分表的類型之后，你需要確定記分表的內(nèi)容。
例如，如果你的記分表類型是趨勢(shì)線圖，那么你的內(nèi)容可能是實(shí)際完成追趕計(jì)劃的狀態(tài)。
第四步，設(shè)計(jì)記分表的更新頻率：你需要考慮記分表更新的頻率。如果指標(biāo)數(shù)據(jù)變化不大，可能每周更新一次就可以；如果數(shù)據(jù)變化較大，可能每天都需要更新。
第五步，設(shè)定提醒和反饋機(jī)制：除了設(shè)計(jì)記分表之外，你還需要考慮如何通過提醒和反饋機(jī)制來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。
例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，可以給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)；當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員未達(dá)到目標(biāo)時(shí)，可以給予一定的提醒或反饋。
這里可以參考我的《打造教練型領(lǐng)導(dǎo)力》課程中的“有效反饋”模塊的內(nèi)容。
第六步，根據(jù)目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的公開公示，以保證所有人都可以了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行狀態(tài)，幫助提高效率。
總之，建立和設(shè)計(jì)記分表需要根據(jù)你的具體情況來確定，需要考慮你的目標(biāo)、指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)等等因素。
