? 商業(yè)需求文檔的核心用途是：在產(chǎn)品投入開發(fā)前，給”上頭“決策評估是否可行的依據(jù)。 ?
? 這個東西有的人用Word做，有的人用PPT做，更有甚者靠三寸不爛之舌口述……
? 商業(yè)需求文檔用什么形式做不重要，做得精不精美可能很重要，但歸根結(jié)底——有沒有達到盡可能的洞悉商業(yè)價值，然后完好地匯報給看者或聽者才是最重要的。
? 想當(dāng)然的商業(yè)需求文檔大致有兩種：
? ? 第一種是“瘦子”，缺少論據(jù)支持，對現(xiàn)象只看個表面，無深入思考，缺斤少兩。
? ? 第二種是“胖子”，提出各種觀點，然后找一大堆數(shù)據(jù)放在下面，邏輯卻不統(tǒng)一，內(nèi)容很多，但無重點。
? 一個理想的商業(yè)需求文檔應(yīng)該是直觀，精煉，要點突出，既有干貨，又不贅述。
? 這篇文章先討論分析思路，再介紹分析工具。
一、分析思路
? 在思想上，應(yīng)參考黃金圓圈理論，從里向外思考問題，先想清楚目的、動機、理念（why）。
? 如果以這個概念為出發(fā)點，那么我們放在桌面上的商業(yè)與市場需求文檔其實是處在現(xiàn)象、成果（what）這一圈層。它是一個思考的結(jié)果。
? 同時也可以發(fā)現(xiàn)，僅僅討論這個結(jié)果的話是缺少意義，本末倒置的。
? 那么我們又可以說：一個靠譜的商業(yè)文檔應(yīng)當(dāng)先明確目的、動機。然后再談操作，談方法（how），最后呈現(xiàn)結(jié)果。
? 其實想想這應(yīng)該成為常識，就算是犯罪大部分不都得有作案動機嗎……但真實情況是，相當(dāng)一部分人，包括我自己，都容易為了做某事而做某事，為了結(jié)果而呈現(xiàn)結(jié)果。究其原因或許與浮躁撇不開關(guān)系。
? 回到正題，為了驗證這個“目的、動機”，除了借助你已擁有的常識和直覺外，還可以參考一些方法。這時也就自然而然的來到了黃金圓圈第二層：具體的操作方法和措施（how）。
? 本文的范圍限定在商業(yè)與市場需求文檔的寫作，所以談?wù)劥蟾庞心男┧伎挤治鏊悸房梢越栌?，以此幫助我們更正確地思考。
? 以一個消費者端的新產(chǎn)品的規(guī)劃開始，分別從目標(biāo)用戶、項目時機、市場、同領(lǐng)域產(chǎn)品、自身資源優(yōu)劣、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品目標(biāo)、產(chǎn)品策略、財務(wù)分析、風(fēng)險分析、RACI表、產(chǎn)品規(guī)劃和運營來分析新產(chǎn)品的可行性和規(guī)劃方向。
? 每個維度分析后，需要得出一個結(jié)論。
? 分析思路的推進，需要有一種心法來指引整個過程，就像武功秘籍里的“口訣”，讓我們走在正確的修煉之路上，避免走火入魔。
? 心法口訣：
二、分析工具
? 1、有沒有機會？
? （a）目標(biāo)用戶、（b）項目時機、（c）市場這三個方面就是在闡釋“有沒有機會？”。
（a）目標(biāo)用戶分析
? 首先，需要搞明白用戶范圍邊界，即目標(biāo)用戶。是面向消費者用戶，還是面向生產(chǎn)者用戶，還是兩者都有的平臺、中介類？
? 更具體一點兒，可以參考用戶細(xì)分麥肯錫八法：
? 其次，要進行用戶需求的痛點分析。說得更明白一些，就是發(fā)現(xiàn)存在的讓人苦惱的問題，用戶特別希望這個問題能盡快解決。（這一點的準(zhǔn)確與否，十分重要，影響到整個產(chǎn)品規(guī)劃）
? 評估方法：
? 環(huán)境法：受國家政策法規(guī)、文化、習(xí)慣、重大事件等影響的需求。
? 動態(tài)法：用戶使用場景的變更，可能會導(dǎo)致非痛點需求動態(tài)變化成為痛點需求。
? 馬斯洛需要層次法：生理、安全、社交、尊重、信息獲取、審美、自我實現(xiàn)需要，越底層越有可能成為痛點需求。
? 逆向法：反過來，如果不滿足用戶，就會導(dǎo)致用戶忍受不了，甚至不會再使用或消費產(chǎn)品的需求 ? ?就是痛點需求。
? 付費法：滿足用戶，用戶愿意為之付費的需求。
? 必須法：離不開，必不可少的需求。如衣食住行。
? 方法很多，但更重要的還是常識的積累，行業(yè)知識的積累。沒有這些積累，很難準(zhǔn)確的用上各種方法。這或許也是多讀書，多思考，多實踐，堅持讀書、思考、實踐的意義所在吧。
? 再次，進行用戶場景分析。用戶場景指用戶在什么時間、什么地點使用或消費產(chǎn)品。這和寫故事是一樣的。
? 記敘文四要素：人物、時間、地點、事件。其中事件包含：起因、經(jīng)過、結(jié)果。?
? 用這個方法來進行用戶場景分析很有趣，也很鍛煉人講故事的能力。
（b）項目時機分析
? 合適的時間、合適的人做合適的事。
? 不同的時期，出現(xiàn)不同的主流產(chǎn)品類型，這種產(chǎn)品類型就是當(dāng)時合適的項目。要想判斷項目時機對不對，得對整個行業(yè)格局，發(fā)展趨勢有一定了解。這一點得要有自己的知識積累。
? 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，產(chǎn)品類型已經(jīng)變得十分多樣。這些產(chǎn)品類型在行業(yè)的各個發(fā)展時期散發(fā)出了耀眼的光芒。
? 平臺型產(chǎn)品：更靠后臺系統(tǒng)，對技術(shù)的了解要加強，如電商的交易線產(chǎn)品、安全類產(chǎn)品。
? 網(wǎng)站型產(chǎn)品：更偏前臺網(wǎng)站頁面，對UED相關(guān)知識要求加強，如一些團購網(wǎng)站，社會化導(dǎo)購網(wǎng)站。
? 垂直型產(chǎn)品：更多商業(yè)層面的內(nèi)容，對行業(yè)知識要求加強，如網(wǎng)上超市，網(wǎng)上藥店。
（c）市場分析
? 進行市場分析的目的很簡單：看看這塊蛋糕（市場規(guī)模）有多大，自己可能分到多少蛋糕（判斷進入該市場的價值）。同時還要看市場是否已成熟，或?qū)⒁墒臁?/p>
? 估算市場規(guī)模并不神秘高深，通過我們不斷積累的常識，做一些加減法，能大致估算出一個量。
? 不過，更細(xì)致一點的探究，市場容量是一個變量，會因時而變，但同樣可以科學(xué)估算得出。
? 著重介紹互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中都比較常用到的一種估算方法——漏斗法。
? 關(guān)于漏斗法的具體方法，不在此討論了。只是突然想起《浪潮之巔》一書中，作者在介紹風(fēng)險投資時，談到了一個風(fēng)險投資者估算市場規(guī)模的案例：
? 一個大學(xué)生發(fā)明了一個有用的手機軟件，盈利模式是，用戶在網(wǎng)上免費下載試用一段時間，試用期滿后向愿意繼續(xù)使用的用戶收取一定費用，幾年來這個創(chuàng)業(yè)大學(xué)生也掙了十來萬美元。
? 他想成立一家公司，把這個軟件做大做好，他找到一家風(fēng)投。投資人首先承認(rèn)這是個好軟件，但他卻不會投資。
? 這個投資人算了一筆賬：
? ? 0、前提：這種手機軟件想推廣必須預(yù)裝，雖然這個軟件的零售價可高達10美元以上，但是手機廠商出的預(yù)裝費不會高于1毛錢。假定為8美分，再假設(shè)他在這個領(lǐng)域里的競爭者中排老二。一般軟件業(yè)中前三名的市場份額是60%、20%、10%，剩10%其他瓜分。
? ? 1、理想情況下，這個大學(xué)生可哪全世界20%的手機預(yù)裝權(quán)，假設(shè)全世界手機一年銷售10億部，他可以拿到2億部的預(yù)裝權(quán)，也就是1年2000萬美元的營業(yè)額。
? ? 2、2000萬可能還不錯，可是一旦加上成本就不算了什么了。工程師的工資開銷，全世界去談手機預(yù)裝權(quán)，手機廠商測試時間長，拿下一個合同一般要18個月。
? ? 3、假設(shè)這個公司純利潤有15%，那么利潤是240萬美元。但是這個生意不可能成長很快，在股市上市盈率平均也就20倍，估值不可能超過5000萬美元。
? ? 4、一個價值不超過1億美元的公司，無法在美國上市，因此這個公司雖然還沒創(chuàng)辦，但它無法上市的命運已經(jīng)注定了。而風(fēng)險投資是追求上市的。
? ? 5、結(jié)論：風(fēng)險投資人不會投資，他建議這個大學(xué)生找天使投資。
? 2、機會大不大？
? 分析同領(lǐng)域產(chǎn)品或者叫競爭對手，還有自身資源優(yōu)劣就是“機會大不大？”。
? 在具體的各種分析指標(biāo)之前，同領(lǐng)域產(chǎn)品或者競品分析需要明確的問題是：他們是誰，以及競爭者結(jié)構(gòu)怎樣？
? 可以參考分析產(chǎn)業(yè)鏈的波特五力模型。
? 首先，競爭者結(jié)構(gòu)從整個行業(yè)的層面反映“機會大不大”。
? 整個行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量形成一個概念：行業(yè)集中度。
? 行業(yè)集中度是判斷行業(yè)好壞的風(fēng)向標(biāo)。行業(yè)集中度越低，說明競爭者數(shù)量越多，行業(yè)競爭激烈，不好做；反之，行業(yè)集中度越高，競爭者數(shù)量越少，行業(yè)競爭不那么激烈，行業(yè)就好做。
? 不過，值得注意的一點是，在行業(yè)集中度高的情況下，這里有個視角問題，即我們自身處在一個什么立場上，在這篇文章里，我們進行的是消費者端新產(chǎn)品的規(guī)劃。
? 如果市場是藍(lán)海，集中度高，競爭者少，是理想情況。但如果市場已經(jīng)經(jīng)歷過紅海，剩下了一個壟斷者，這時的“集中度高，競爭者少”的理想情況已經(jīng)屬于這個最后的勝利者了，對于我們這個新進者其實是不利的。
? 對于有實力的一方來說，并購也是提高行業(yè)集中度的方法。
? 其次，從微觀層面來看，產(chǎn)品定位一樣或存在交集的產(chǎn)品是主要競爭對手，替代品也是主要競爭對手，潛在進入者為次要競爭對手。
? 產(chǎn)品定位一致或存在交集的對手主要表現(xiàn)在目標(biāo)用戶群和解決的問題兩方面。
? 在確定具體的競品時，可以提取關(guān)鍵詞做關(guān)聯(lián)思考。
? 同領(lǐng)域產(chǎn)品或者競品確定后，就要做具體維度的分析了。
? 分成橫向和縱向分析。
? 橫向分析：
? 縱向分析比較深入，只對產(chǎn)品間的核心亮點做比較。
? 在分析了同領(lǐng)域產(chǎn)品或者競爭對手，了解了他們后，就得得出針對我們自身的策略了。
? 比較常用的方法是：SWOT分析，差距分析和基本競爭戰(zhàn)略分析。
? SWOT分析：
? 差距分析：指在戰(zhàn)略實施過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。
? 基本競爭戰(zhàn)略分析：
? 在這一系列的分析后，別忘了要得出結(jié)論，回答“機會大不大？”的問題。提出對手可借鑒之處，提出自己對產(chǎn)品的發(fā)展建議。
? 3、機會好不好，怎么抓住機會？?
? 在上一小節(jié)的分析里，已經(jīng)討論了判斷機會好壞的分析工具，如果結(jié)論是機會很好，那么怎么抓住機會呢？
? 從戰(zhàn)略方向和產(chǎn)品定位，深化上一小節(jié)的內(nèi)容。
? 這一小節(jié)就此略過，因為沒一點都值得長篇討論、實戰(zhàn)應(yīng)用。
? 并且，僅僅掌握工具是不夠的，關(guān)鍵點在于對產(chǎn)品所處行業(yè)的深刻理解和洞悉。為了做到這點，“專注”才是硬道理吧，一個人的精力是有限的，要有合理的團隊分工。
? 最后，產(chǎn)品定位是十分重要的一步。前面通過大量分析得出的結(jié)論，目的就是為了使產(chǎn)品有個正確的定位。定位后，一定要時刻牢記，確保往后的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、運營不偏離初心。
? 4、確定機會后，產(chǎn)品的愿景和目標(biāo)是什么？
? 在確定了產(chǎn)品戰(zhàn)略和定位后，就要確認(rèn)愿景和目標(biāo)了。這對于團隊型工作十分重要。
? 對于愿景，我的看法比較中立：愿景不是絕對的，而是相對的，介于實際和理想之間，需要找到一個平衡值。而對平衡值拿捏取舍的程度，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，視野，經(jīng)驗。
? SMART原則是對目標(biāo)是否靠譜的一些判斷指標(biāo)：明確的、可以衡量的、可以達到的、相關(guān)的的、有截止期的。
? 在制定目標(biāo)的方法里，有差距分析法和數(shù)據(jù)測算法。
? 數(shù)據(jù)測算法包含：
? 歷史數(shù)據(jù)分析法：通過公式估算目標(biāo)，比如上一年銷量*（1+增長率）的N次方，N為年份。
? 修正系數(shù)估算法：在得知行業(yè)平均值或者競爭對手目標(biāo)值的前提下，可以在行業(yè)平均值或者競爭對手值上乘以一個修正系數(shù)，如果比行業(yè)平均或競爭對手強，修正系數(shù)則為倍數(shù)；反之，修正系數(shù)則為百分比。
? 漏斗估算法：在市場容量的基礎(chǔ)上乘以一定的百分比來估算目標(biāo)值。
? 數(shù)據(jù)挖掘模型預(yù)測：決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和回歸等模型都可用于估算目標(biāo)，這種方法最科學(xué)。
? 小范圍嘗試估算法：先上線一個最小的可用產(chǎn)品版本，看看數(shù)據(jù)運營情況，然后根據(jù)數(shù)據(jù)測算出目標(biāo)值。
? 在確定考核的數(shù)據(jù)指標(biāo)時，針對某一個特定目標(biāo)，可以分成三個層次：保底值，達標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。
? 最后，運用這些方法確定和考核目標(biāo)的意義在于：避免拍腦門的決策發(fā)生。
? 5、達成目標(biāo)的必要條件是什么？
? 我們常說，做事要有重點，這也就是找到關(guān)鍵因素。
? 要想達成目標(biāo)，我們就要找到真正的影響因素。影響因素包含關(guān)鍵成功要素和主要阻礙要素（短板）。
? 面對這兩個方面，我們都可以使用上圖所示的分析工具。不過還是那句老話，這些分析是建立在對產(chǎn)品所屬行業(yè)已經(jīng)有了深刻理解的基礎(chǔ)上。
? ? 矩陣分析法、倒推法和用戶生命周期法由于篇幅原因，不在此討論。
? 6、怎樣達到目標(biāo)？
? 怎樣達到目標(biāo)：選擇和制定策略。
? 通過上一小節(jié)，我們分析了產(chǎn)品的關(guān)鍵成功要素，接下來，我們需要給這些要素做優(yōu)先級排序。而選擇和制定策略就是做這么一件事情。
? 在市場中，競爭很殘酷激烈。在現(xiàn)在的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中更是如此，做什么業(yè)務(wù)都可能面臨對手的惡性競爭和抄襲。
? 為了應(yīng)對這種環(huán)境，就得采取相應(yīng)的策略：
? 7、實現(xiàn)目標(biāo)，投入和產(chǎn)出分別是什么？
? 弄明白投入和產(chǎn)出，其實就是進行財務(wù)分析。
? 要注意的是：基于設(shè)定的目標(biāo)值，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)測算過程，越細(xì)致越好。測算成本時，一般先設(shè)定最大值，這個道理就跟砍價講價一樣。
? 8、可能遇到什么風(fēng)險？
? 這一步就是進行風(fēng)險分析：
? 9、需要什么資源支持？
? 資源大概分為：人力資源，物力資源和財力資源。
? 公司由各個部門組成，良好的運作離不開各個部門的協(xié)作。大公司和小公司的部門從廣度和深度來說都不同。從個人來說，又有上級部門和同級部門。如果這個資源的前置條件需要上級部門滿足，那么就需要需求上級部門幫助。
? 上級部門資源包括不限于：
? 注意：要說明需要以上資源內(nèi)的哪些，要多少，什么時候，決策權(quán)歸誰。
? 讓上級部門或同級部門了解如何配合你的工作是做資源規(guī)劃的目的所在。
? 涉及到具體的資源調(diào)動時，就可以運用RACI表了：
? R代表Responsible，負(fù)責(zé)；A代表Accountable，驅(qū)動；C代表Consulting，求教；I代表Inform，知會。
? 10、具體的行動計劃如何制定？
? 進行了前面的大量分析，到了這一步，就是進行具體的產(chǎn)品規(guī)劃和運營規(guī)劃了。
? 在這個商業(yè)和市場需求文檔的制作過程中，如果說前面九步都是在向上級匯報，那么這一步的內(nèi)容就是向同級或者下級了：
? 由于這些都涉及到更多的知識，所以這一小節(jié)的內(nèi)容不再展開討論，會另外寫筆記。
三、總結(jié)
? 至此，在經(jīng)過具體操作和方法（how）層面后，最后得出商業(yè)和市場需求文檔就是現(xiàn)象、成果（what）層面了，隨后的產(chǎn)品規(guī)劃文檔和運營規(guī)劃文檔也同樣如此。
? 回味整個過程，這一切就像一座冰山。一眼望向水面上的這座小山，感覺很好攀登，讓人感受不到震撼。
? 殊不知，水面下，隱藏著的山體，數(shù)十倍于水面上的小山。
? 最絕的地方在于：這座山不是用來攀登的，而是由上往下，不斷深潛的。
? 參考書籍《產(chǎn)品心經(jīng)》 作者：閆榮
