兩個個月前，閃送剛剛在美國納斯達(dá)克完成了掛牌上市。他們是成立于 2014 年，也是國內(nèi)最早一批做跑腿服務(wù)，并且只提供一對一急送的玩家。而一對的急送指的是騎手從取件到送達(dá)全程一次只服務(wù)一個客戶，中途不會承接其他的訂單。那相比之下，同樣是幫你跑腿，像美團(tuán)跑腿、達(dá)達(dá)秒送等等平臺都主打的是拼單模式，這些平臺會將多個訂單合并之后，再由配送員按照路線進(jìn)行集中配送。那對于我們消費者來說，一對一急送的好處就在于幾乎不存在丟件、破損等等問題，安全性會更強，時效性也更高。目前閃送確實是只做一對一急送這一類業(yè)務(wù)，只不過它會從過去的幫取送拓展到了可以幫你跑腿買吃的和日用品，以及幫部分的合作餐飲商家送餐等等。財經(jīng)雜志的報道顯示，由于入局早，而且商業(yè)模式比較獨特，閃送從成立到現(xiàn)在一共獲得了 11 輪融資，并且其中有經(jīng)緯創(chuàng)投，還有小米創(chuàng)神雷軍的順為資本等等，不少投資機構(gòu)的身影。二零二一年，他們投后估值也一度達(dá)到了二十億美元的峰值。招股書顯示，截止到今年六月，閃送的業(yè)務(wù)范圍覆蓋到了全國二百九十五個城市。按照去年的收入來計算的話，閃送在一對一專送市場的份額占比接近百分之三十四，位列行業(yè)第一，并且在去年他們也終于實現(xiàn)了扭虧為盈。那在實現(xiàn)盈利之之后，上個月初閃送也正式在美股上市，但是從第二個交易日開始，他們的股價就接連下跌，僅僅一周的時間，他們的市值就比上市當(dāng)天的十二點八億美元下跌了接近三分之一。財富雜志等等媒體也認(rèn)為閃送的上市是他們商業(yè)模式的里程碑，但現(xiàn)實中的挑戰(zhàn)依舊存在。上市首日后股價的下滑也反映出了市場對于閃送長期表現(xiàn)和未來潛力的擔(dān)憂。那么上市之后的閃送究竟還在面臨著哪些挑戰(zhàn)呢？挑戰(zhàn)之一，人力成本高昂，持續(xù)盈利能力存疑我們前面也提到了閃送一直堅持的是一對一急送模式，那這種模式雖然配送效率和客戶體驗都會更好，但是平臺為此承擔(dān)的配送成本也會居高不下。財富的報道指出，盡管閃送收取的配送費比同行更高，但是他們每一筆訂單都需要騎手單獨配送，需要給騎手支付更高的傭金，而且很難像拼單模式一樣通過大數(shù)據(jù)來優(yōu)化配送路線，降低配送成本。所以和以拼單為主的其他的即時配送平臺相比，閃送的人力成本算下來依舊比較高。閃送的招股書顯示，過去三年的時間里，他們九成營收都支付給了騎手。那相比之下，二零二零年主打拼單模式的達(dá)達(dá)秒送的騎手支付成本占到了總營收的比例是八成左右，美團(tuán)這個比例更低，大約還不到六成。另外財經(jīng)雜志的分析認(rèn)為，閃送人力成本高昂還和騎手忠誠度不高有關(guān)，平臺是需要讓利來留住騎手的，和大多數(shù)的即時配送平臺一樣閃送和騎手之間都是眾包合作的模式，騎手和平臺并不存在法律上的勞務(wù)關(guān)系，騎手也可以自由的選擇平臺。這樣做雖然可以降低一部分的成本，但是也意味著服務(wù)范圍窄、訂單相對少，所以閃送騎手的流動率都會很高。去年閃送的總訂單量是二點七億單大約只有業(yè)務(wù)范圍更廣的達(dá)達(dá)、秒送的八分之一。招股書顯示，截止到今年六月底，閃送大約有二百七十萬注冊騎手，其中活躍騎手的占比也僅僅只有百分之三。所以閃送也不得不用更好的傭金或者是福利來吸引騎手。過去一年的時間里，包含騎手薪酬和獎勵在內(nèi)的人力成本在他們總業(yè)務(wù)成本中的占比高達(dá)百分之九十六而高昂的人力成本之下，閃送雖然在去年實現(xiàn)了一億多的盈利，但是他們的官方表示，這也主要是因為政府補助的增加，其中真正和經(jīng)營狀況有關(guān)的營業(yè)利潤實際上只有一千多萬元。閃送在招股書中也表示，如果無法實現(xiàn)足夠的收入增長并且有效的控制成本，他們未來可能很難持續(xù)盈利。挑戰(zhàn)之二，行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致閃送營收放緩，客單價下滑。根據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的行業(yè)報告，中國跑腿經(jīng)濟的發(fā)展空間正在逐步擴大，二零一八年到二零二五年的年復(fù)合增長率超過了七成，所以眾多玩家也都在涌入這個賽道，市場競爭也在變得越來越激烈。從去年到今年貨拉拉、滴滴出行還有高德地圖都陸續(xù)推出了同城跑腿業(yè)務(wù)。今年年初，甚至共享單車平臺哈羅也正式上線了送貨跑腿服務(wù)。除此之外，比閃送上市更早，已經(jīng)具有一定規(guī)模的老玩家，順豐同城和達(dá)達(dá)秒送也在進(jìn)一步的借助背后資本的力量，持續(xù)的擴充業(yè)務(wù)場景、客源和配送網(wǎng)絡(luò)。行業(yè)玩家的增加，也就意意味著消費者有了更多的選擇。比如說對于鮮花、日用品等等不那么緊急的物品，人們可能就不會選擇一對一急送且價格更高的閃送，而是會傾向于用性價比更高、服務(wù)更加豐富的其他平臺。面對激烈的行業(yè)競爭，閃送也不得不開始通過各種優(yōu)惠手段吸引用戶。這樣做雖然短期之內(nèi)增加了訂單量，但是也導(dǎo)致他們的客單價持續(xù)的下滑。二零二一年閃送的平均訂單價格還是十九塊二，但是到了今年上半年就已經(jīng)下降到了十六塊五。閃送的營收增速也已經(jīng)放緩，今年上半年他們的營收只增長了百分之八，增速只有二零二二年的四分之一，大約是二十三億元。那相比之下，像達(dá)達(dá)秒送還有順豐同城，他們的營收則分別是二十六億和六十九億。挑戰(zhàn)之三，增長空間有限。中金公司的研報顯示，盡管跑腿市場在增長，但是放眼整個即時配送應(yīng)用場景，其實還是餐飲外賣占到了主導(dǎo)，這部分訂單量占比高達(dá)七成，其次是生鮮果蔬和商場超便利，而跑腿市場里細(xì)分到一對一急送的訂單量，這部分的占比只有百分之三。根據(jù)財經(jīng)雜志的報道，閃送之所以堅持一對一急送這個小眾市場和閃送的戰(zhàn)略定位有關(guān)。他們的創(chuàng)始人曾經(jīng)表示，即時配送有兩種模式，一種是主要服務(wù)于餐飲商家的 b ToC 模式，而另一種則是個人到個人的 C2C 模式。他認(rèn)為 b ToC 模式可以根據(jù)商圈內(nèi)商戶數(shù)量、發(fā)單時間等等因素提前預(yù)測并且匹配運力，競爭會更加的激烈，閃送也很難形成自己獨特的優(yōu)勢。而 C2C 是個人到個人的全程即時配送，形成規(guī)模和差異化之后會有比較強的競爭優(yōu)勢。但是現(xiàn)在也正是因為所謂的堅持差異化，讓閃送難以獲得更大規(guī)模的增長三十六氪的報道顯示，由于 C2C 的一對一急送單價比較高，導(dǎo)致閃送在二線以下城市的擴張并不順利，現(xiàn)在已經(jīng)暫停下沉了。目前閃送覆蓋的二百九十多個城市基本都分布在一二線城市。其次，現(xiàn)在就算是閃送想要走向更大的 b 端市場，其實也已經(jīng)錯過最好的時機。界面新聞的分析認(rèn)為，如今的市場格局已經(jīng)基本穩(wěn)定，不論是商家還是美團(tuán)、餓了么、京東等等平臺，都已經(jīng)自建或者是合作了不同的服務(wù)商，消費者也已經(jīng)習(xí)慣了在點外賣或者是生鮮的時候選擇這些大平臺。