從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來(lái)自于蘋(píng)果三個(gè)創(chuàng)始人之一的邁克·馬庫(kù)拉。喬布斯和沃茲、馬庫(kù)拉創(chuàng)建蘋(píng)果時(shí)，馬庫(kù)拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫(kù)拉把自己的管理哲學(xué)寫(xiě)了一頁(yè)紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋(píng)果營(yíng)銷三原則。
一
企業(yè)使命
馬庫(kù)拉說(shuō)：“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢(qián)的目的去創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司?！?/p>
喬布斯說(shuō)：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢(qián)很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但是動(dòng)力來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤(rùn)。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個(gè)微妙的差別，結(jié)果卻會(huì)影響每一件事：你聘用誰(shuí)，提拔誰(shuí)，會(huì)議上討論什么事情?！?/p>
那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會(huì)有什么區(qū)別呢？
喬布斯用蘋(píng)果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說(shuō)：“像 IBM 或微軟這樣的公司為什么會(huì)衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。
這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶?xiě)收入數(shù)字的人（注：以賺錢(qián)為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因?yàn)殇N售人員成了公司的經(jīng)營(yíng)者。 IBM 的約翰·?？怂梗ㄒ约霸缫央x開(kāi)蘋(píng)果的約翰·斯卡利，微軟的史蒂夫·鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對(duì)產(chǎn)品一無(wú)所知。”
書(shū)中還有一個(gè)故事：微軟模仿蘋(píng)果的 iPod 失敗來(lái)說(shuō)明動(dòng)機(jī)的重要性。在蘋(píng)果的 iPod 推出 3 年后， 2006 年 11 月微軟終于對(duì) iPod 宣戰(zhàn)，推出了 Zune 播放器，和 iPod 外觀類似，但沒(méi)有 iPod 輕巧。兩年過(guò)去了，它的市場(chǎng)份額還不到 5% 。又過(guò)了幾年，喬布斯直截了當(dāng)指出了造成 Zune 缺乏靈感的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)疲弱的原因：
“隨著年齡增長(zhǎng)，我越發(fā)懂得‘動(dòng)機(jī)’的重要性。 Zune 是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌镜娜瞬⒉幌裎覀冞@樣熱愛(ài)音樂(lè)和藝術(shù)。我們贏了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)音樂(lè)。我們做 iPod 是為了自己。當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會(huì)輕易放棄。但如果你不熱愛(ài)這件事，那么你就不會(huì)多走一步，也不情愿在周末加班，只會(huì)安于現(xiàn)狀?！薄?/p>
企業(yè)的目的如果是為了賺錢(qián)，不僅會(huì)變得平庸，而且還會(huì)帶來(lái)災(zāi)難，比如豐田事件。
巴菲特的搭檔查理·芒格在評(píng)述喜詩(shī)糖果的成功時(shí)說(shuō)：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長(zhǎng)期客戶和長(zhǎng)期供應(yīng)商。
你有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時(shí)你也如此對(duì)待你自己的客戶，這樣你就成了一張無(wú)形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運(yùn)作的方式。對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)更有示范作用。這樣才是建立一個(gè)國(guó)家或者一個(gè)文明社會(huì)正確的方式。
了不起的是，我們?cè)诼殬I(yè)生涯的早期就開(kāi)始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認(rèn)同。這再一次證明了本·富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩(shī)糖果里仍然行之有效。”
二
蘋(píng)果營(yíng)銷三原則
第一點(diǎn)是共鳴。
馬庫(kù)拉說(shuō)：“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”
那么喬布斯為什么能夠做出讓消費(fèi)者共鳴的偉大產(chǎn)品？
1、動(dòng)機(jī)。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢(qián)。如上面所述，微軟之所以模仿 iPod 不成功，是因?yàn)閯?dòng)機(jī)的問(wèn)題。
2、多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過(guò)禪修體悟形成的獨(dú)特直覺(jué)，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。
3、人文主義精神。喬布斯說(shuō)：“蘋(píng)果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神?！?/p>
4、完美主義。比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來(lái)，團(tuán)隊(duì)因此飽受折磨，但做出了讓消費(fèi)者共鳴的產(chǎn)品。
5、打造一流的團(tuán)隊(duì)。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。
第二點(diǎn)是專注。
馬庫(kù)拉說(shuō)：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會(huì)?！?/p>
喬布斯的一個(gè)過(guò)人之處是知道如何做到專注?！皼Q定不做什么跟決定做什么同樣重要?！彼f(shuō)，“對(duì)公司來(lái)說(shuō)是這樣，對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣?！?/p>
喬布斯個(gè)人非常專注，他設(shè)定優(yōu)先級(jí)。把他激光般的注意力對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過(guò)濾掉。在管理中也是如此，會(huì)保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。
1997 年喬布斯重新執(zhí)掌蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個(gè)星期。后來(lái)喬布斯受夠了，然后在白板上畫(huà)了一根橫線和豎線，做成一個(gè)方形四格表。
在兩列的頂端，寫(xiě)上“消費(fèi)級(jí)”和“專業(yè)級(jí)”。在兩行的標(biāo)題處寫(xiě)上“臺(tái)式”和“便攜”。他說(shuō)，就做四個(gè)偉大產(chǎn)品，每格一個(gè)其他全部停止，這樣將做其他項(xiàng)目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來(lái)專攻四個(gè)產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。
在蘋(píng)果的百杰集思會(huì)上，喬布斯問(wèn)這 100 人：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家認(rèn)真討論后寫(xiě)在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。”
他給谷歌 CEO 拉里·佩奇建議時(shí)說(shuō)：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現(xiàn)在攤子鋪的到處都是，你想專注去做的五個(gè)產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因?yàn)闀?huì)拖你的后腿，把你變成微軟，導(dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大。”
人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾·蓋茨的答案都是專注?！?/p>
第三點(diǎn)是灌輸。
馬庫(kù)拉說(shuō)：“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個(gè)產(chǎn)品傳達(dá)的信號(hào)，來(lái)形成對(duì)它的判斷。人們確實(shí)會(huì)以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。
如果我們用一種潦草馬虎的方式來(lái)展示，顧客就會(huì)認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛??！?/p>
喬布斯向約翰遜描述馬庫(kù)拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會(huì)灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營(yíng)銷?！?/p>
1、蘋(píng)果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，喬布斯每次都精心準(zhǔn)備。包括現(xiàn)場(chǎng)、道具、幻燈片等等，反復(fù)排練。喬布斯的妻子勞倫說(shuō)：“每一頁(yè)幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會(huì)陪他準(zhǔn)備幾個(gè)晚上?！?/p>
“他把每一頁(yè)內(nèi)容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個(gè)?！薄八麑?duì)此十分投入。他會(huì)把每句話翻來(lái)覆去地說(shuō)，改變一兩個(gè)詞，再重新說(shuō)一遍?！?/p>
所以最終的結(jié)果是，在《喬布斯的魔力演講》一書(shū)中，卡邁恩·加洛寫(xiě)道：“喬布斯的演講往往會(huì)刺激聽(tīng)眾大腦中多巴胺的分泌。”
2、產(chǎn)品包裝。喬布斯說(shuō)：“當(dāng)你打開(kāi) iPhone 或者 iPad 的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺(jué)體驗(yàn)可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)。”他說(shuō)：“這是邁克教我的?！?/p>
3、廣告。比如經(jīng)典的“ 1984 ”廣告和“非同凡響”廣告。
4、零售店。因?yàn)橛?jì)算機(jī)行業(yè)的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋(píng)果產(chǎn)品的基本知識(shí)，也沒(méi)有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨(dú)特性能，在商店購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果產(chǎn)品的體驗(yàn)并不好。
喬布斯說(shuō)：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達(dá)給顧客，否則我們就完蛋了?！彼?，喬布斯決定自己做零售店。不過(guò)零售業(yè)很難經(jīng)營(yíng)，計(jì)劃并不被董事會(huì)和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。
2004 年蘋(píng)果零售店的收入達(dá)到 12 億美元，突破了 10 億美元的量級(jí)而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來(lái)了卓越的消費(fèi)體驗(yàn)。
在蘋(píng)果創(chuàng)始之初，邁克·馬庫(kù)拉用一頁(yè)紙寫(xiě)下了管理中最重要的東西，為蘋(píng)果奠定了基石。喬布斯后來(lái)不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動(dòng)證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。
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